Selbst- und Fremdwahrnehmung und Führungsverhalten

Eine Analyse zu berufserfahrenen Führungskräften


Projektarbeit, 2018
29 Seiten, Note: 1,7
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen personalbezogener Führung
2.1 Soziale Kompetenz und Empathie
2.2 Führungsverhalten
2.2.1 Unterschiede im Führungsverhalten
2.2.2 Führungsmerkmale
2.2.2.1 Personenorientierte Merkmale
2.2.2.2 Aufgabenorientierte Merkmale

3 Selbst- und Fremdwahrnehmung
3.1 Definition Selbstbild und Fremdbild
3.1.1 Einflussfaktoren Selbstbild
3.1.2 Einflussfaktoren Fremdbild
3.2 Personenwahrnehmung im Alltag
3.3 Wahrnehmungsprozess

4 IST-Analyse im Unternehmen (Empirie)
4.1 Evaluierung von Führungsinstrumenten im Unternehmen
4.2 Befragung der Teilnehmer – Führungskräfte
4.3 Beschreibung vorhandener Methoden
4.4 Ergebnisse
4.4.1 Selbstbild vs. Fremdbild
4.4.1.1 Selbsteinschätzung
4.4.1.2 Diskrepanzen
4.5 Methoden zur Diskrepanzreduktion

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang I „Fragebogen Mitarbeitergespräch“

Anhang II „Fragenkatalog Glint-Umfrage“

Anhang III „Auswertung Glint-Umfrage - Führungskraft 3“

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Managerial Grid (Quelle: Hintz 2013: 21) 7

Abb. 2: Der Wahrnehmungszyklus nach Neisser (Quelle: Kebeck 1994: 175) 13

1 Einleitung

Die dynamischen und komplexen Veränderungen von heute stellen ganz neue Herausforderungen an die Führungskräfte von Unternehmen. Dabei liegt der Fokus vor allem auf sozialen Kompetenzen. Studien beweisen, dass das Führungsverhalten der Führungskraft einen großen Einfluss auf den Erfolg und die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat. Eine mitarbeiter- und beziehungsorientierte Führung kann gesichert werden, wenn das tatsächliche Führungsverhalten mit dem Idealbild des Mitarbeiters übereinstimmt. Hierbei spielt das Selbstbild und die Fremdwahrnehmung eine wichtige Rolle. Wie werden unmittelbare Vorgesetzte von ihren Mitarbeitern wahrgenommen und wie schätzen die Führungskräfte ihre Führungsfähigkeiten ein? Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Vergleich vom Selbst- und Fremdbild des Führungsverhaltens der Autorin und ihrer Kollegen, die selbst Führungskräfte sind, zu analysieren.

Die Autorin dieser Arbeit möchte aufzeigen, dass das eigene Selbstbild in Bezug auf das Führungsverhalten, nicht mit dem Fremdbild der Mitarbeiter, welches sich die Mitarbeiter bilden, übereinstimmt. Viele Einflussfaktoren beeinflussen die Wahrnehmung eines Menschen, da jede Person unterschiedliche Verhaltensweisen ihres Partners aufnimmt.

Der erste Teil der Arbeit führt in die Thematik personalbezogene Führung im Fokus von Führungspsychologie. Hier wird auf die Persönlichkeitsansätze des Führenden sowie die soziale Kompetenz und Empathie eingegangen. Anschließend wird das Führungsverhalten erfragt. Folgenden Sub-Fragen wird nachgegangen: Welche Unterschiede gibt es im Führungsverhalten? Welche sind die Führungsmerkmale? Wo liegt der Unterschied zwischen aufgaben- und personenorientierten Merkmalen?

Im zweiten Teil definiert die Autorin die Themenbegriffe Selbstbild und Fremdbild. Dabei wird auf die Einflussfaktoren, wie die Beziehung, Sympathie und die Stimmung eingegangen. Anschließend wird die Personenwahrnehmung erläutert. Es wird auf den Wahrnehmungsprozess und die Einflussfaktoren die bei der Personenwahrnehmung eine Rolle spielen hingewiesen.

Im dritten Kapitel, welches das Kernstück der Arbeit ist, beschreibt die Autorin die IST-Situation in ihrer Abteilung. Zunächst werden vorhandene Führungsinstrumente evaluiert. Dabei werden Befragungen auf gleicher Hierarchieebene geführt. Es wird hinterfragt, welche Erfahrungen mit den Ergebnissen aus vorhandenen Fragebogen gesammelt werden konnten. Wie schätzen die Kollegen ihr eigenes Führungsverhalten ein? Dabei wird die Vorgehensweise und die Methodik beschrieben. Es wird eine quantitative Befragung durchgeführt. Anhand dieser Daten, stellt sich die Frage: Gibt es bestimmte Verhaltensmuster bei den befragten Führungskräften? Gibt es Unterschiede die stark abweichen? Die daraus resultierenden Ergebnisse werden verwendet, um auf den Unterschied zwischen Selbstbild und Fremdbild einzugehen. Zuerst wird die Selbsteinschätzung der Befragten deklariert. Das Ergebnis soll vorhandene Diskrepanzen, zwischen dem Selbstbild der Autorin und ihrer Kollegin und dem Fremdbild ihrer Mitarbeiter aufzeigen. Als Ergebnis der Arbeit soll eine mögliche Methode zur Diskrepanz Reduktion erarbeitet werden.

Da dieses Thema im Unternehmen der Autorin nicht stark verbreitet ist, soll diese Arbeit weitere Führungskräfte für diese Thematik sensibilisieren. Mit den gewonnenen Informationen könnte in einer weiteren Arbeit eine größere Umfrage auf verschiedenen Hierarchieebenen durchgeführt werden, die mehrere Führungskräfte einschließt. Es wird darauf hingewiesen, dass die Perspektive des Mitarbeiters sehr effizient für eine nachhaltige Zusammenarbeit ist. Für eine erfolgreiche Erreichung der vorgegebenen Ziele bedarf es der Einsicht, dass ein stark kontrollierendes Führungsverhalten den Mitarbeitern gegenüber nicht gelingen kann. Die Rolle des Vorgesetzten muss sich vom Macher und Kontrolleur zu der des Coachs und Beraters wandeln, um eine langzeitige beziehungsorientierte, effiziente Zusammenarbeit zu sichern. Dabei ist die Selbsteinschätzung und die Fremdwahrnehmung ein wichtiger Ansatzpunkt.

2 Grundlagen personalbezogener Führung

2.1 Soziale Kompetenz und Empathie

Die Führungsforschung beschäftigt sich seit langem mit der Person des Führenden. Die Person des Führenden spielt eine wichtige Rolle beim Führungserfolg und ist deshalb nicht wegzudenken. Über die Jahre wurden viele Eigenschaften die einen Bezug zum Führungserfolg aufweisen analysiert.1

Die wichtigsten Eigenschaften einer Führungskraft sind die Soziale Kompetenz und die Empathie. Der Begriff Soziale Kompetenz hat mehrere Definitionen. Soziale Kompetenz wird mit der Menschenkenntnis gleichgesetzt. Dabei betrachtet man den Menschen als Ganzes und ermöglicht eine differenzierte Wahrnehmung des Verhaltens.2 Sozial kompetent ist dann jemand, wenn er in der Lage ist, sich in unterschiedlichen Situationen auf unterschiedliche Menschen einzustellen.3

Des Weiteren wird die soziale Kompetenz als eine Fähigkeit definiert, die es ermöglicht zwischenmenschliche Alltagssituationen zu beobachten, einzuschätzen und zu gestalten.4

Eine weitere unverzichtbare Eigenschaft ist die Empathie. Empathie ist die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Beziehung zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter. Empathische Führungskräfte haben die Fähigkeit, das Verhalten von Mitarbeitern in verschiedenen Situationen besser aufzufassen, sich in sie hineinzuversetzen und ihre Perspektiven und Sichtweisen zu verstehen.5

Einfühlsame Menschen zeichnen sich durch genaues Zuhören aus. Sie sind in der Lage die sprachlichen und körperlichen Signale ihres Gegenübers wahrzunehmen und darauf entsprechend zu reagieren.6

Um mit Menschen erfolgreich arbeiten zu können, ist das Einfühlungsvermögen sehr wichtig.7

Weitere Faktoren die eine erfolgreiche Führungskraft auszeichnen sind unter anderem eine durchschnittliche Intelligenz, Motivations- und Willensstärke für die Zielerreichung, die Bereitschaft neue Herausforderungen zu bewältigen und die Lernbereitschaft.8

2.2 Führungsverhalten

Führungskräfte unterscheiden sich in ihren Werten und ihrem Verhalten. Das Führungsverhalten hängt meist von der gegebenen Situation ab. Menschen neigen dazu ihre Sichtweisen und ihr übliches Verhalten der gegebenen Situation anzupassen.9

Grundsätzlich gibt es keine speziellen Verhaltensweisen nur für Führende. Alznauer behauptet, dass die bisherigen Studien auf ein breites Spektrum des menschlichen Verhaltens zurückgreifen. Somit können keine konkreten Verhaltensweisen beschrieben werden, da sie immer situationsbedingt sind.10

Ergänzend zur Situation wird das menschliche Verhalten von einem weiteren Faktor beeinflusst. Die Konsequenzen die auf ein Handeln folgen, beschränken ebenfalls das Verhalten eines Menschen.11

2.2.1 Unterschiede im Führungsverhalten

Im Rahmen der Ohio-Studie von Fleishman (1973), wurden viele Faktoren untersucht. Die Untersuchungen ergaben, dass die grundlegendsten Unterschiede in der Aufgaben- und Personenorientierung liegen.12

Die Autorin geht auf das Verhaltensgitter von Robert Blake & Jane Mouton ein. Robert R. Blake und Jane S. Mouton entwickelten im Jahre 1964 das „Managerial Grid“.

Das „Managerial Grid“ beschreibt die Auswirkungen unterschiedlicher Gewichtungen von Mitarbeiter- und Produktionsorientierung auf das Führungsverhalten. Aus diesem Instrument resultierten 81 verschiedene Verhaltensmuster. Fünf davon werden als wesentlich betrachtet. 13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Managerial Grid (Quelle: Hintz 2013: 21)

In der oberen Abbildung wird das „Managerial Grid“ dargestellt. Dieses beinhaltet die fünf wesentlichsten Verhaltensmuster: Während das Team-Management als sehr erfolgreich gilt, wird das Überlebensmanagement als unproduktiv eingestuft. Beim Team-Management werden sowohl Spitzenleistungen erbracht, als auch die zwischenmenschlichen Beziehungen und ein guter Umgang gepflegt. Das Überlebensmanagement hingegen wirkt minimal auf die Leistung und auf die Belange der Mitarbeiter ein. Dieses Verhaltensmuster wird hinsichtlich der Produktions- und Mitarbeiterorientierung sehr schlecht eingestuft.14

Das Grid-Modell wird häufig im Trainingsbereich genutzt. Das Modell ist eine offene Konzeption und kann jederzeit erweitert werden.15

2.2.2 Führungsmerkmale

Wie bereits festgestellt wurde, wird das Verhalten durch die Einstellung hinsichtlich der Gewichtung zwischen der Aufgabe und der Person des Mitarbeiters bestimmt. Grundsätzlich gibt es keinen allgemein gültigen Führungsstil oder ein bestimmtes Führungsverhalten. Das Führungsverhalten wird von vielen situations- und personenbedingten Faktoren beeinflusst.16

2.2.2.1 Personenorientierte Merkmale

Eine personenbezogene Führungskraft geht davon aus, dass Mitarbeiter durch Freude an der Arbeit tolles leisten können. Die Mitarbeiter werden unterstützt indem der Vorgesetzte auf ihre Interessen und Probleme eingeht. Bei den personenorientierten Merkmalen spielt der Mitarbeiter eine zentrale Rolle. Das Befinden und die eigene Entwicklung führen schlussendlich zu guten Leistungen.17

Wildemann unterscheidet zwischen weichen und harten Faktoren. Personenorientierte Merkmale werden als weiche Faktoren bezeichnet. Hier liegt der Fokus auf dem Mitarbeiter selbst. Als weiche Faktoren gelten auch Lernbereitschaft sowie Motivation.18

2.2.2.2 Aufgabenorientierte Merkmale

Eine aufgabenorientiere Führungskraft ist sehr sachorientiert. Hierbei spielt die Leistungserbringung die zentrale Rolle. Das Befinden und die Interessen der Mitarbeiter stehen an letzter Stelle. Die ihnen unterstellten Mitarbeiter werden, wenn nötig auch unter Druck gesetzt, um alle Ziele zu erreichen.19

Aufgabenorientierte Merkmale beschreiben jene Faktoren, die hauptsächlich mit der Aufgabenfüllung zu tun haben. Im Fokus liegen Themen wie Zielfestlegung, Zuweisung der Kompetenzen, Kontrolle und Leistungskonfrontation.20

3 Selbst- und Fremdwahrnehmung

Selbst- und Fremdwahrnehmung sind unabdingbar, um als Führungskraft zu agieren und um Verantwortung zu übernehmen.21

In der bisherigen Führungsliteratur gilt die Selbstwahrnehmung als eine Unterdisziplin der Selbstführung, die nicht von großer Bedeutung ist. Die Selbstwahrnehmung ist das Wahrnehmen von Einstellungen, Motiven und Handlungsmustern der eigenen Person.22

Scherm geht davon aus, dass eine realitätsgerechte Einschätzung der eigenen Fähigkeiten sehr bedeutsam für eine effiziente und erfolgreiche Führung ist. Der Grad zwischen der Selbst- und Fremdwahrnehmung ist in der Realität meist hoch. Viele Führungskräfte neigen dazu ihre Kompetenzfähigkeiten zu überschätzen, d.h. die Beurteilung durch Vorgesetze, Mitarbeiter und Kollegen fiel wesentlich kritischer aus.23

Der „above-average“ Effekt bezeichnet die überdurchschnittliche Wahrnehmung des eigenen Selbstbildes zu der die meisten Menschen tendieren. Menschen besitzen meist ein sehr positives Selbstbild. Dementsprechend neigen sie dazu ihre positiven Eigenschaften überdurchschnittlich einzuschätzen.24

[...]


1 vgl. Rosenstiel 2014: 3 f.

2 vgl. Tödter, Werner 2006: 14

3 vgl. Rosenstiel 2014: 9

4 vgl. Orthey 2013: 56

5 vgl. Linde, Heyde 2010: 16

6 vgl. Linde, Heyde 2010: 17

7 vgl. Tödter, Werner 2006: 14

8 Vgl. Rosenstiel 2014: 3 f.

9 vgl. Rosenstiel 2014: 7

10 vgl. Alznauer 2006: 96

11 vgl. Comelli, Rosenstiel 2001: 51

12 vgl. Rosenstiel 2014: 11

13 vgl. Hintz 2013: 20 f.

14 Vgl. Hintz 2013: 22

15 Vgl. Neuberger 2002: 513

16 Vgl. Linde, Heyde 2010: 53

17 vgl. Steiger, Lippmann 2003: 52 f

18 vgl. Wildenmann 2015: 131 f.

19 vgl. Hintz 2013: 19

20 vgl. Wildenmann 2015: 131 f.

21 Vgl. Höhn 2013: 15

22 Vgl. Schrör 2016: 37

23 Vgl. Scherm 2014: 159 f

24 Vgl. Frey, Irle 2003: 160 f

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Selbst- und Fremdwahrnehmung und Führungsverhalten
Untertitel
Eine Analyse zu berufserfahrenen Führungskräften
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,7
Jahr
2018
Seiten
29
Katalognummer
V468478
ISBN (eBook)
9783668945166
ISBN (Buch)
9783668945173
Sprache
Deutsch
Schlagworte
selbst-, fremdwahrnehmung, führungsverhalten, eine, analyse, führungskräften
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Selbst- und Fremdwahrnehmung und Führungsverhalten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/468478

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