Der deutsche Mittelstand und die strategischen Übernahmen durch chinesische Konzerne

Über die "Made in China 2025"-Strategie der chinesischen Regierung


Fachbuch, 2019
67 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.1 Mergers and Acquisitions
2.2 Mittelstand
2.3 Theoretische Erklärungsansätze für grenzüberschreitende Akquisitionen

3 Unternehmensakquisitionen chinesischer Investoren
3.1 Made in China
3.2 Gefahren und Chancen
3.3 Entwicklungen mittelständischer Unternehmen

4 Auswirkungen auf die Sparkassen in Deutschland

5 Fazit

Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Auswertung der Albert Ziegler GmbH
Anhang 2: Auswertung der Putzmeister Holding GmbH
Anhang 3: Auswertung der Schwing GmbH
Anhang 4: Auswertung der Sanhua AWECO Appliance Systems GmbH
Anhang 5: Auswertung der OPS-INGERSOLL Funken-erosion GmbH
Anhang 6: Auswertung der EMAG GmbH & Co. KG

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Das Phänomen chinesischer Akquisitionen kann in Deutschland zuletzt immer häufiger beobachtet werden. Neben namhaften Beispielen, wie der Übernahme des Roboterbauers Kuka, ist insbesondere der deutsche Mittelstand mit seinen Hidden Champions ein beliebtes Investitionsziel. Der Anstieg der Übernahmewelle basiert auf der „Made in China 2025“-Strategie der chinesischen Regierung. Die Volksrepublik China verfolgt damit das Ziel, weltweit führender Technologiestandort zu werden. Für die deutsche Volkswirtschaft gilt es, Chancen und Risiken sorgfältig abzuwägen.

Die vorliegende Arbeit analysiert chinesische Akquisitionen aus ressourcen-theoretischer Perspektive. Dabei werden die Entwicklungen von sechs Mittelständlern in Deutschland beobachtet. Die Auswertung kommt zu dem Ergebnis, dass sich die Übernahmen aus China positiv auf die betrachteten Unternehmen ausgewirkt haben. Ein Zusammenhang zwischen den Akquisitionen und ressourcenbasieren­dem Ursprung in Form von Patentanmeldungen kann in dieser Untersuchung weder bestätigt noch abgelehnt werden. Hierfür sind weitere Forschungen notwendig. Für die langfristigen Auswirkungen auf die deutsche Volkswirtschaft gilt es, die tendenziell positiven Resultate der Übernahmen durch Langzeitstudien und größere Stichproben zu bestätigen. Von besonderem Interesse sind dabei strategische Entscheidungen der Investoren aus China, sobald vertraglich vereinbarte Standortgarantien ablaufen.

Während die Effekte der Unternehmensübernahmen aus volkswirtschaftlicher Sicht weiter beobachtet werden müssen, sind die Auswirkungen aus Sichtweise der Sparkassen in Deutschland gering. Die bisher von Akquisitionen betroffenen Unternehmen sind Großkonzerne und global tätig. Nach Ansicht dieser Ausarbeitung haben sie aufgrund der Unternehmensaufstellung die Hauptbankverbindung üblicherweise nicht bei der regionalen Sparkasse. Dennoch sollten die Firmenkundenabteilungen der Sparkassen-Finanzgruppe der Unternehmensnachfolge einen hohen Stellenwert zugestehen. Wenn das Nachfolgeproblem frühzeitig thematisiert wird, ist ausreichend Zeit vorhanden, um eine geeignete Lösung zu finden. Damit lassen sich Unsicherheiten im Unternehmen und in der Region vermeiden.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick der M&A-Formen

Abbildung 2: Anzahl der Hidden Champions im Ländervergleich

Abbildung 3: Branchenzuordnung chinesischer Firmenbeteiligungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht quantitativer Abgrenzungsmerkmale im Mittelstand

Tabelle 2: Entwicklung der Mittelständler seit der Übernahme

1 Einleitung

China investiert in den letzten Jahren immer mehr Geld in den Wirtschaftsstandort Deutschland. Das bestätigt eine aktuelle Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young. Demnach haben Unternehmen der Volksrepublik China im Jahr 2016 Investitionen in Höhe von 12,56 Milliarden US-Dollar in Deutschland getätigt. Dieser Betrag ist größer als die kumulierte Summe der zehn vorangegangenen Jahre. Im Jahr 2017 erreichten chinesische Firmen mit einem Transaktionsvolumen von 13,68 Milliarden US-Dollar ein neues Rekordergebnis bei deutschen Unternehmenszukäufen. Auch im Jahr 2018 hält dieser Trend an – im ersten Halbjahr sind die Investitionen mit 9,94 Milliarden US-Dollar weiterhin auf hohem Niveau.1

Spätestens seit der Milliardenübernahme des Roboterherstellers Kuka oder der gescheiterten Übernahme des Stromversorgers 50Hertz wird dieser Trend in Politik und Wirtschaft kontrovers diskutiert.2 Ein Kritikpunkt scheint von besonders großem Interesse: die Beteiligung und Einflussnahme der chinesischen Regierung in der aktuellen Investitionswelle.3 Es bestehen Bedenken gegen einen politisch subventionierten Technologietransfer nach China und die Befürchtung einer damit verbundenen Wettbewerbsverschlechterung deutscher Unternehmen.4 Daneben gibt es weitere Gefahren und Chancen, die im Rahmen dieser Arbeit thematisiert werden.

Chinesische Übernahmen in dieser Größenordnung sind ein noch junges Phänomen, daher gibt es wenig Praxisbeispiele, welche die diskutierten Kritikpunkte bestätigen oder entkräften. Um einen besseren Eindruck darüber zu bekommen, setzt sich die vorliegende Abhandlung mit der Entwicklung mittelständischer Unternehmen in Deutschland auseinander. Dabei werden die Bilanzen von sechs ausgewählten Konzernen vor der Übernahme ausgewertet und mit aktuellen wirtschaftlichen Unterlagen verglichen. Folgende Fragestellungen sind von besonderem Interesse bei der Analyse: Wie haben sich die Unternehmen unmittelbar im Betrachtungszeitraum entwickelt? Hat sich die wirtschaftliche und personelle Aufstellung der Unternehmen am Betrachtungsende im Vergleich zum -beginn verändert? Und inwieweit könnte die strategische Ressourcenkomponente ursächlich für die Akquisition gewesen sein? Darüber hinaus analysiert dieser Beitrag die Auswirkungen chinesischer Übernahmen auf die Sparkassen in Deutschland.

Die Abhandlung untergliedert sich dabei in vier weitere Kapitel. Zu Beginn des nächsten Abschnitts werden die relevanten Begrifflichkeiten „Mergers and Acquisitions“ (Kapitel 2.1) und „Mittelstand“ (Kapitel 2.2) vorgestellt, sodass ein tieferer Einblick in die Materie gegeben ist. Darauf aufbauend wird die Literatur nach bestehenden Theorien für die Erklärung von Akquisitionen ausgewertet und werden diese themenspezifisch angewandt (Kapitel 2.3). Zur Erklärung des Phänomens „Unternehmensakquisitionen chinesischer Investoren“ wird im theoretischen Kontext die „Made in China“-Strategie der Volksrepublik China vorgestellt (Kapitel 3.1). Aus der daraus resultierenden Zunahme der Übernahmen werden Gefahren und Chancen aus deutscher Sichtweise abgeleitet (Kapitel 3.2). Schwerpunkt der Arbeit ist die Analyse anhand von sechs ausgewählten mittelständischen Unternehmen vor und nach der chinesischen Akquisition (Kapitel 3.3). Mögliche Auswirkungen auf die Sparkassen in Deutschland werden in Abschnitt 4 diskutiert. Abschließend erfolgt das Fazit der Untersuchung (Kapitel 5).

2 Begriffliche und theoretische Grundlagen

Für eine vollständige Themenbetrachtung ist es notwendig, die vorhandene Literatur in Bezug auf die erarbeitete Forschungsfrage auszuwerten. Das beinhaltet die Beschreibung und Abgrenzung der wichtigsten Begriffe sowie eine Darstellung der theoretischen Erklärungsansätze für Akquisitionen.

2.1 Mergers and Acquisitions

In der Wirtschaftsliteratur gibt es eine Vielzahl von Begriffsabgrenzungen für „Mergers and Acquisitions“ (M&A). Eine allgemeingültige Fassung hat sich bisher nicht durchgesetzt.5 Häufig werden Begriffe wie „Unternehmenstransaktionen“, „Unternehmenskäufe“, „Akquisitionen“, „Fusionen“, „Übernahmen“, „Zusammenschlüsse“, „strategische Allianzen“ oder „Kooperationen“ diesem Oberbegriff zugeordnet, ohne im Detail auf Unterschiede einzugehen.6 Der Ausdruck M&A bedeutet in der deutschen Sprache „Fusion und Erwerb“ und bezeichnet den Prozess strategischer Unternehmenskäufe oder Zusammenschlüsse von Unternehmen sowie einzelnen Unternehmenssparten.7 Die weitgefasste Definition von M&A lässt sich in die Formen Unternehmenskooperationen und Unternehmenszusammenschlüsse aufgliedern.8

Kennzeichnend für eine Unternehmenskooperation ist das wirtschaftliche und rechtliche Fortbestehen der beteiligten Gesellschaften. Die relevantesten Formen der Zusammenarbeit sind die strategische Allianz und das Joint Venture. Beim Joint Venture gründen zwei oder mehrere Gesellschaften ein gemeinsames Unternehmen, welches rechtlich selbstständig ist. Die Beteiligten bringen in das neue Unternehmen Kapital und Know-how ein und verfolgen in der Kooperation gemeinsame Interessen. Beispielhaft ist die BSH Hausgeräte GmbH zu nennen, die von der Robert Bosch GmbH und der Siemens AG gegründet wurde, um die Wettbewerbskraft zu erhöhen.9

Bei der strategischen Allianz hingegen wird kein gemeinsames Unternehmen betrieben. Vielmehr beruht die Zusammenarbeit auf vertraglichen Regelungen. Trotz der langfristigen Grundausrichtung ist die strategische Allianz verhältnismäßig leicht auflösbar und wird deshalb regelmäßig mit gegenseitigen Minderheitsbeteiligungen verstärkt.10 Typisch für die strategische Zusammenarbeit im Bereich des Flugverkehrs ist die Star Alliance, bei der sich 28 Fluggesellschaften zu einem Verbund zusammengeschlossen haben.11

Bei einem Unternehmenszusammenschluss verliert mindestens ein Unternehmen die wirtschaftliche Selbstständigkeit. Dabei kann zwischen Fusion und Akquisition unterschieden werden. Bei der Fusion verschmelzen zwei oder mehrere Gesellschaften rechtlich und wirtschaftlich zu einem neuen Unternehmen. Die bisherigen Gesellschaften geben dabei ihre unternehmerische Selbstständigkeit auf. Nach dieser engen Definition sind Beispiele für echte Fusionen selten zu finden. Viele in der Presse als „Fusion“ bezeichnete Unternehmenszusammenschlüsse sind in Wirklichkeit Akquisitionen.12 Das bestätigt auch eine aktuelle Auswertung der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). In den Jahren 2005 bis 2017 wurden 1100 M&A-Transaktionen untersucht, die auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Deutschland abzielten. Lediglich 6 Prozent der M&A-Deals in diesem Zeitraum waren Fusionen.13 Ein bekanntes Beispiel für eine tatsächliche Fusion ist der Zusammenschluss der Thyssen AG und der Friedrich Krupp AG Hoesch-Krupp zur thyssenkrupp AG im Jahr 1999.14

Die Akquisition bezeichnet den Kauf eines Unternehmens oder Unternehmensteils mit der Berechtigung, das Unternehmen zu leiten oder zu kontrollieren.15 Als bekanntes Beispiel für Akquisitionen mit deutscher Beteiligung ist die Übernahme von Monsanto durch die Bayer AG anzuführen.16 Entsprechend der steuerrechtlichen Ausgestaltung kann eine Unterteilung des Erwerbs in Asset Deal oder Share Deal erfolgen.17 Eine Unterscheidung der Varianten ist für die Themenbetrachtung nicht relevant, weshalb an dieser Stelle auf eine detaillierte Beschreibung verzichtet wird.

Im weiteren Verlauf greift die Arbeit auf eine enge Abgrenzung des M&A-Begriffs zurück.18 Das hat zur Folge, dass Unternehmenskooperationen nicht beachtet werden, sondern sich die Untersuchung im Wesentlichen auf Unternehmenszusammenschlüsse beschränkt. Wie in Abbildung 1 beschrieben, verliert bei dieser Form mindestens ein Unternehmen die wirtschaftliche Selbstständigkeit. Weitere Merkmale für die Zuordnung der engen M&A-Definition sind der mit dem Kauf oder Zusammenschluss verbundene Erwerb der Leitungs- und Kontrollbefugnis sowie der Wechsel der Eigentumsverhältnisse an betroffenen Unternehmenseinheiten. Diese Definition ist bei der Fusion und Akquisition zutreffend.19 Als Synonym für M&A werden die Begriffe Übernahme, Fusion, Zusammenschluss und Akquisition verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick der M&A-Formen20

Lediglich für statistische Zwecke wird auf den Begriff der Direktinvestition zurückgegriffen. Dieser vermittelt jedoch keine Aussage über strategische Hintergründe, den Verlust von wirtschaftlicher Selbstständigkeit oder den Wechsel der Leitungsbefugnis. Damit ist er nicht zwangsläufig mit einem Unternehmenszusammenschluss gleichzusetzen. Eine Beteiligung gilt als Direktinvestition, wenn der Anteil bei mindestens 10 Prozent liegt. Investitionen dieser Größenordnung sichern dem Käufer in der Regel Kontrollansprüche.21

2.2 Mittelstand

Kleine und mittlere Unternehmen, Mittelstand, Familienunternehmen oder mittelständische Unternehmen sind Ausdrücke, die im deutschen Sprachgebrauch häufig als Synonyme verwendet werden.22 Neben der Vielzahl an Begriffen gibt es eine hohe Anzahl unterschiedlicher Abgrenzungsansätze. Nachfolgend werden die gängigsten Merkmale vorgestellt und die Rahmendbedingungen des Mittelstandsbegriffs für diese Untersuchung definiert. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht erscheint es sinnvoll zwischen quantitativen und qualitativen Abgrenzungsmerkmalen zu unterscheiden.23 Im Anschluss wird die Rolle des Mittelstands in der deutschen Wirtschaft beleuchtet.

2.2.1 Quantitative und qualitative Kriterien

Ein pragmatischer Unterscheidungsansatz für die Einordnung der Unternehmensgröße erfolgt mit der Festlegung quantitativer Kriterien. Häufig werden kleine und mittlere Unternehmen (KMU) nach Mitarbeiteranzahl und Umsatzvolumen unterschieden. Beide Kennzahlen lassen sich empirisch einfach messen und sind daher eine sinnvolle Grundlage für statistische Auswertungen.24 In Deutschland hat sich die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM Bonn) durchgesetzt. Demnach gilt ein Unternehmen als KMU, wenn es weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigt und einen Umsatz bis maximal 50 Millionen Euro pro Jahr erwirtschaftet. Sobald eine der Anforderungen überschritten wird, handelt es sich nach der Definition des IfM Bonn nicht mehr um ein Unternehmen dieser Größenordnung.25 In mehreren Untersuchungen wird als weitere quantitative Variable die Bilanzsumme hinzugezogen.26 Ein Unternehmen ist nach Empfehlung der Europäischen Kommission nur dann ein KMU, wenn es eine Bilanzsumme von maximal 43 Millionen Euro ausweist oder einen Umsatz von maximal 50 Millionen Euro im Jahr erwirtschaftet. Zusätzlich dürfen nicht mehr als 249 Mitarbeiter beschäftigt sein.27 Zuletzt soll auch die Mittelstandsdefinition der KfW, aufgrund ihrer bedeutsamen Rolle als deutsche Förderbank, nicht unerwähnt bleiben. Die KfW beachtet, neben dem Rückgriff auf die KMU-Definition der Europäischen Kommission, in vielen Berichten einen Unterscheidungsansatz anhand nur einer Messgröße. Dabei werden alle Unternehmen als mittelständisch eingestuft, die einen Umsatz von maximal 500 Millionen Euro pro Jahr ausweisen.28 Anhand dieser drei Definitionsansätze ist erkennbar, dass je nach Ziel und Zweck unterschiedliche Begriffsgrundlagen verwendet werden und es damit zu verzerrten Aussagen in der Mittelstandsforschung kommt. Bei der Auswertung von empirischen Studien ist daher stets zu prüfen, welche Definition zugrunde liegt.29 Tabelle 1 hält die drei genannten quantitativen Definitionen überblicksartig fest. Trotz der leichten Messbarkeit wird eine quantitative Abgrenzung in der Literatur als nicht ausreichend bewertet und stattdessen eine Ergänzung oder Ersetzung durch qualitative Kriterien gefordert.30

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht quantitativer Abgrenzungsmerkmale im Mittelstand31

Die qualitative Sichtweise ordnet den Mittelstand als weiter gefassten Begriff ein und beinhaltet auch Unternehmen, die quantitative Kriterien überschreiten.32 Verglichen mit quantitativen Ansätzen lassen sich qualitative Merkmale schwierig messen.33 Das IfM Bonn erweitert die bereits vorgestellten KMU-Kriterien für die Mittelstandsdefinition um das qualitative Merkmal der Einheit von Eigentum und Leitung. Operationalisiert wird diese Größe mit einem Unternehmensanteil in Höhe von mindestens 50 Prozent, der von zwei natürlichen Personen oder deren Familienangehörigen zu halten ist. Zusätzlich ist es notwendig, dass diese natürlichen Personen auch der Geschäftsführung angehören. Trifft das auf ein Unternehmen zu, erfolgt die Zuordnung zum Mittelstand, auch wenn die Kriterien für Mitarbeiteranzahl oder Umsatzgröße überschritten werden. Nach dieser Begriffsbestimmung genügt es, wenn einzig die qualitativen Eigenschaften zutreffen.34 Stroeder (2008) dagegen beschreibt qualitativ orientierte Definitionsansätze mit drei Aspekten. Erstens muss eine Einheit von Kapital und Leitung existieren – der Unternehmer entscheidet selbstständig und übernimmt Verantwortung für mögliche Konsequenzen. Zweitens ist die wirtschaftliche Existenz des Inhabers mit der des Unternehmens verbunden. Und drittens ist das Unternehmen die Lebensaufgabe des Unternehmers sowie die Bedingung für seine Berufsausübung.35 Reinemann (2011) erweitert den ersten Aspekt der erforderlichen Einheit von Kapital und Leitung um die Determinante Risiko. Zudem charakterisieren nach seiner Einschätzung flache Hierarchien, persönliche Beziehungen zwischen Unternehmen und Umfeld sowie die Konzernunabhängigkeit den Mittelstand.36

In der weiteren Untersuchungsabfolge wird ausschließlich auf die qualitative Eingrenzung der Definition des Mittelstands zurückgegriffen. Als kleinster gemeinsamer Nenner aller vorgestellten Ansätze ist die Einheit von Eigentum und Leitung anzuführen. Diese Gemeinsamkeit wird in der weiteren Themenbetrachtung als Mindestmaß für die Zuordnung zum Mittestand vorausgesetzt. Auf eine Höchstgrenze, wie sie beispielsweise Becker und Ulrich (2009) mit circa 3.000 Mitarbeitern und etwa 600 Millionen Euro Umsatzvolumen vorschlagen, wird an dieser Stelle verzichtet.37 In der Mittelstandsforschung gibt es bisher keinen eindeutigen Beweis, dass ab dieser Größenklasse kein mittelständischer Bezug mehr gegeben ist.38

2.2.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung

Der Mittelstand wird als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet.39 Nach einer Auswertung des IfM Bonn im Jahr 2016 erwirtschafteten KMU mit 2,27 Billionen Euro einen Anteil in Höhe von 35,3 Prozent des gesamtdeutschen Umsatzes. Im internationalen Geschäft haben diese Unternehmensgruppen mit einem Exportumsatz von 208,2 Milliarden Euro eine tragende Funktion in Deutschland.40 Auch als Arbeitgeber sind deutsche Mittelständler bedeutungsvoll. Zu diesem Schluss kommt die KfW in ihrem Bericht der jährlichen Struktur- und Entwicklungsanalyse. Demnach lag der Anteil der mittelständischen Betriebe an der gesamtwirtschaftlichen Erwerbstätigkeit im Jahr 2017 bei über 70 Prozent.41

Wichtige Erfolgsfaktoren dieser Unternehmensklasse sind die sogenannten Hidden Champions. Der Ausdruck bezeichnet Unternehmen, die in der Öffentlichkeit kaum bekannt sind, in ihrer Geschäftstätigkeit aber als Weltmarktführer agieren. Simon (2013) definiert Hidden Champions anhand von drei Kriterien:42

- entweder Nummer-eins-Unternehmen eines Kontinents in der jeweiligen Branche, andernfalls Nummer eins, zwei oder drei der Branche auf dem Weltmarkt,
- weniger als 5 Milliarden Euro Jahresumsatz und
- geringer Bekanntheitsgrad in der Öffentlichkeit.

Basis für den Erfolg der Hidden Champions ist das Zusammenspiel von Fokussierung und Globalisierung. Unter Fokussierung wird die Beschränkung auf gewisse Zielgruppen, Produkte oder Dienstleistungen verstanden. Die Unternehmen konzentrieren sich dabei auf ihre Kernkompetenzen und zeichnen sich durch eine hohe Effizienz und Fertigungstiefe aus. Das Leistungsangebot ist entlang der Wertschöpfungskette ausgedehnt und bis in das kleinste Detail weiterentwickelt. Dieser Fokus, in Verbindung mit der globalen Vermarktung, führt zu enormen Wachstumspotenzialen bis hin zur Marktführerschaft.43 Deutschland hat im Verhältnis zu anderen Ländern eine besonders hohe Anzahl an mittelständischen Marktführern, wie Abbildung 2 veranschaulicht. Im Ausland wecken diese Unternehmen zunehmend Interesse und sind damit auch für chinesische Investoren ein begehrtes Übernahmeziel.44

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anzahl der Hidden Champions im Ländervergleich45

2.3 Theoretische Erklärungsansätze für grenzüberschreitende Akquisitionen

In diesem Kapitel werden theoretische Erklärungsansätze für Direktinvestitionen aus China in deutsche mittelständische Unternehmen ermittelt. Als besonders aussichtsreich stellen sich nach Auswertung der Literatur der Resource-based View und die Resource Dependence Theory heraus. Die beiden Ansätze werden im folgenden Verlauf vorgestellt und themenspezifisch angewendet.

2.3.1 Resource-based View

Die Kernaussage des Resource-based View (RBV) besteht in der Erklärung von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten. Nach der Annahme von Penrose (2009) ist ein Unternehmen eine Ansammlung von Ressourcen.46 Barney (1991) unterscheidet zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen. Intangible Vermögenswerte sind beispielsweise Technologien, Wissen, Marken, Strukturen oder die Unternehmenskultur.47 Mithilfe der verfügbaren Ressourcen kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile schaffen, die das Fortbestehen der Organisation sichern. Unternehmen stehen deshalb in ständiger Konkurrenz um verfügbare Ressourcen. Barney ist außerdem der Meinung, dass es mit besonderen Ressourcen gelingt, Wettbewerbsvorteile langfristig und nachhaltig zu generieren. Diese Ressourcen müssen folgende Eigenschaften besitzen: wertvoll, knapp, unersetzlich und nicht imitierbar.48 Eine weitere Entwicklung des RBV ist der Knowledge-based View, bei dem die Ressource Wissen eine herausragende Stellung einnimmt. Grant (1996) folgt der Sichtweise, dass ein Unternehmen eine Organisation ist, in der Wissen produziert, gespeichert und integriert wird.49

Die Grundaussagen des RBV erklären, wie Unternehmen ihre Wettbewerbsvorteile verbessern. Mathews (2002) kritisiert allerdings, dass der RBV keinen Rückschluss zulässt, wie Unternehmen überhaupt erst in die Position von Wettbewerbsvorteilen gelangen.50 Er untersucht diesen Ansatz anhand von Nachzüglerfirmen aus dem asiatisch-pazifischen Raum, die mit wenig vorhandenen Ressourcen in wissensintensive Branchen eingedrungen sind. In der praktischen Anwendung hat sich herausgestellt, dass Ressourcenvorteile nicht vollkommen unnachahmbar, unübertragbar oder dauerhaft sind. Daraus abgeleitet vertritt Mathews die These, dass Unternehmen bei der Eroberung neuer Märkte auf Ressourcen abzielen, die zwar selten sind, jedoch auch leicht imitiert und übertragen werden können.51 Dabei verfolgen die Unternehmen nicht das Ziel, ewig als Nachahmer von Vermögenswerten zu agieren. Vielmehr möchten sie damit zu einem hochentwickelten Unternehmen reifen, das eigene Ressourcen produziert. Als Beispiel beschreibt Kim (1997) den Konzern Samsung, welcher zu Beginn der Unternehmenshistorie wertvolle Ressourcen imitierte, um später als führender Chiphersteller selbst Innovationen zu generieren.52

Aufbauend auf dieser Ausgangslage ist es möglich, strategische Investitionen chinesischer Unternehmen in Deutschland zu erklären. Mit Unternehmensübernahmen gelingt es Zhang et al. (2018) zufolge, sich das Wissen einer Organisation anzueignen und Synergieeffekte auf das eigene Unternehmen anzuwenden.53 In umkämpften Märkten benötigen chinesische Unternehmen strategische Vermögenswerte, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Der Zusammenhang von strategischen Ressourcen und einer positiven Unternehmensentwicklung wurde in einer empirischen Studie, basierend auf Daten aus 29.000 Unternehmen, untersucht. Aus den Ergebnissen schließen Crook et al. (2008), dass der Besitz strategischer Ressourcen erhebliche Vorteile gegenüber Mitbewerbern ermöglicht.54 Doch diese Ressourcen sind in China kaum verfügbar und schwer zu entwickeln, weshalb chinesische Unternehmen die Übernahme von Firmen im Ausland als effektiven Weg zur Ressourcengewinnung nutzen.55 Auch Shimizu et al. (2004) stellen fest, dass M&A einer Unternehmensneuansiedlung vorzuziehen sind, wenn es darum geht schnellen Zugang zu wertvollen Ressourcen im Ausland zu erlangen.56 Für die Entfaltung der Wettbewerbsvorteile ist es entscheidend, die Ressourcen anschließend erfolgreich in die Organisation zu integrieren.57

2.3.2 Resource Dependence Theory

Die Resource Dependence Theory (RDT) wird im Wesentlichen auf Grundlage der ersten Veröffentlichung von Pfeffer und Salancik aus dem Jahr 1978 beschrieben. Die Publikation gilt nach Hillman et al. (2009) als eine der einflussreichsten Theorien in der Lehre des strategischen Managements. In der Kernaussage befasst sie sich mit der Beziehung eines Unternehmens zu seinem externen Unternehmens-
umfeld.58 Pfeffer und Salancik (2003) beschreiben, dass ein Unternehmen nicht über alle notwendigen Ressourcen verfügt, die es für eine vollständige Leistungserbringung benötigt. Durch den erforderlichen Bezug zur Umwelt gelingt es keinem Unternehmen seinen Fortbestand alleine zu sichern. Jede Organisation ist gezwungen sich mit dem externen Umfeld auszutauschen.59 Durch diese Zwangsbeziehung entstehen Macht- und Abhängigkeitspositionen. Emerson (1962) beschreibt, dass die Macht des Unternehmens A über Unternehmen B durch die Kontrolle von Ressourcen entsteht, die B benötigt und die sonst nicht für B verfügbar sind. B ist in dem Grad von A abhängig, wie A Macht über B hat. Je wichtiger die Ressource für B ist und je schwieriger sie außerhalb der A-B-Beziehung bezogen werden kann, umso höher ist die Abhängigkeit des Unternehmen B.60 Pfeffer (1976) definiert die Abhängigkeit von der Unternehmensumwelt als Unsicherheit. Ziel des Unternehmens ist es, diese Macht-Abhängigkeits-Beziehung zu kontrollieren und damit Unsicherheiten zu minimieren. Möglich ist das durch den Erwerb, die Steuerung und den Erhalt der benötigten Ressourcen.61

Hillman et al. (2009) sowie Davis und Cobb (2010) zufolge ist die Akquisition eine der wichtigsten Optionen für Unternehmen, um Umweltunsicherheiten zu steuern.62 Angelehnt an die Argumentation von Pfeffer (1962) gibt es weitere Argumente, welche die M&A-Aktivitäten chinesischer Firmen begründen. Mit der Übernahme werden Wettbewerber ersetzt, die damit nicht mehr mit dem eigenen Unternehmen konkurrieren. Es können Interdependenzen zwischen Unternehmen gesteuert werden, die entweder Quelle des Inputs oder Abnehmer des Outputs sind. Außerdem ist die Organisation durch die Diversifikation der Geschäftstätigkeit unabhängiger vom externen Umfeld.63 Chinesische Firmen reduzieren damit Ressourcenabhängigkeiten und Unsicherheiten.

Es ist zweifelhaft, ob sich bei einer Unternehmenskooperation die gleichen positiven Effekte erzielen lassen wie bei einem Zusammenschluss. Nach Reid et al. (2001) ist die Motivation für die Bildung einer strategischen Allianz besonders stark, um Zugang zum Wissensbestand der Partnergesellschaft zu erlangen.64 Im Gegensatz zur Allianz stellt die Akquisition jedoch nach Casciaro und Piskorski (2005) eine vollständige Möglichkeit der Resorption dar. Verglichen mit einer Kooperation erhält das Unternehmen im Zuge einer Akquisition oder Fusion alleinigen Zugang zur Ressource. Damit wird die persönliche Machtposition des Unternehmens gestärkt.65

Argumente gegen eine Unternehmensneugründung liefert Chen (2012), der im Kontext der Untersuchung ebenfalls die Variante der Akquisition bevorzugt. Nach seinen Untersuchungsergebnissen ist die Übernahme insbesondere für Schwellenländer die wichtigste Taktik, um den Eintritt in ausländische Märkte erfolgreich zu gestalten. Damit wird der Wettbewerbsnachteil als Folge der fehlenden strategischen Ressourcen ausgeglichen und die Verhandlungsmacht gegenüber lokalen Unternehmen erhöht.66 In Industriestaaten ist nach Rabbiosi et al. (2012) eine Vielzahl strategischer Ressourcen vorhanden, die durch die Akquisition nicht über die externe Unternehmensumwelt beschafft werden müssen.67 Im Unterschied zur Unternehmensneugründung wird der Mitbewerber durch die Übernahme außerdem Bestandteil der eigenen Organisation. Damit verbessert sich die Konkurrenzsituation im betroffenen Markt.

Die bisherigen Argumente liefern jedoch noch keine Aussage, warum chinesische Firmen in das Ausland expandieren, anstatt die Ressourcen im Inland zu beschaffen. Aus Sicht der Unternehmen gibt es diverse Ursachen für internationale Akquisitionen. So führt nach Xa et al. (2014) der Ressourcendruck kritischer Inlandsmärkte dazu, dass Firmen auf Handelsplätze im Ausland ausweichen.68 Grenzüberschreitende M&A-Aktivitäten ermöglichen es, natürliche oder strategische Ressourcen zu erwerben, die im chinesischen Markt entweder teuer oder nicht verfügbar sind. Weiterhin wird die internationale Expansion von Buckley et al. (2013) damit begründet, dass der begrenzte Binnenmarkt in China möglicherweise nicht ausreicht, um Umweltunsicherheiten der Unternehmen auf ein Zielniveau zu minimieren.69

Trotz ihres Status als führender Theorie zum Verständnis von Organisation-Umwelt-Beziehungen ist die RDT nur selten getestet worden.70 Es gibt wenig empirische Studien, die den Zusammenhang der Theorie mit M&A-Aktivitäten bestätigen. Insbesondere grenzüberschreitende Akquisitionen durch Schwellenländer werden in der Forschung kaum beachtet.71 Casciaro und Piskorski (2005) fanden in einer Studie interessante Ansätze, welche auf die Theorie unterstützend einwirken. Die Untersuchung beschäftigt sich mit Fusions- und Übernahmeaktivitäten. Dabei stellen die Autoren fest, dass sich ein Marktungleichgewicht und Abhängigkeiten auf die M&A-Neigung des jeweiligen Unternehmens auswirken. Gegenseitige Abhängigkeiten treiben Fusionen und Übernahmen an. Demgegenüber sind Firmen in ausgeprägter Machtposition weniger bereit Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen einzugehen.72 Obwohl wesentliche Entwicklungen oder Verfeinerungen der Theorie fehlen, skizziert die RDT nach Hillman et al. (2009) vielversprechende Vorarbeiten für die Erklärung der Abhängigkeit der Unternehmen von ihrer Umwelt.73 Die daraus gewonnenen Erkenntnisse helfen die Hintergründe chinesischer Akquisitionen und des vom Staat auferlegten „Made in China 2025“-Programms nachzuvollziehen.

3 Unternehmensakquisitionen chinesischer Investoren

Im folgenden Kapitel werden die Übernahmen chinesischer Investoren im Detail untersucht. Zunächst wird, bezugnehmend auf die ressourcentheoretischen Erklärungsansätze aus Abschnitt 2.3, die Wirtschaftsstrategie der chinesischen Regierung vorgestellt. Daraus werden Gefahren und Chancen aus der Sicht der deutschen Bevölkerung abgeleitet. Abschließend erfolgt der Kernaspekt der Auswertung: die Entwicklungsanalyse mittelständischer Unternehmen seit deren Übernahme.

3.1 Made in China 2025

Bereits seit dem Jahr 2000, als die chinesische Regierung die Going-Global-Strategie verkündete, ist ein Anstieg der weltweiten Investitionen aus China zu beobachten.74 Damals sicherten sich Chinas Unternehmen mit Auslandsinvestitionen den Zugang zu natürlichen Ressourcen. Rohstoffe wurden dringend benötigt, da China als „Fabrik der Welt“ mit hohem Ressourcen- und Rohstoffeinsatz massenhaft Produkte für das Exportgeschäft produzierte. Chinesische Unternehmen waren nicht mehr in der Lage, die benötigten Rohstoffe vollständig im Inland zu beziehen.75 Das führte zu Abhängigkeiten von Importgütern aus dem Ausland und schlussfolgernd zu Versorgungsunsicherheiten nach der RDT. Häufig wurde in der Wissenschaft beobachtet, dass Unternehmen in fremde Länder expandieren, wenn Ressourcen im Inland nicht verfügbar sind oder die nationale Wettbewerbsfähigkeit ein bestimmtes Niveau erreicht hat.76

In der Situation des stark wachsenden Produzenten waren Chinas Unternehmen häufig mit dem Vorwurf konfrontiert, den Markt mit qualitativ minderwertiger Ware zu überschwemmen. Tatsächlich haben sich chinesische Anbieter in der Vergangenheit darauf spezialisiert Produkte kostengünstig anzufertigen, nicht neue Produktinnovationen zu entwerfen.77 Umweltschutz sowie effizienter Kapital- und Technologieeinsatz waren im bisherigen Produktionsablauf von nachrangiger Bedeutung.78 Inzwischen möchten die Unternehmen der Volksrepublik das Image als „Billiganbieter“. In ihrer Rolle als Zulieferer sind die chinesischen Unternehmen zu abhängig von der Ressource Wissen.79 Um ihre Ressourcenabhängigkeit von der Unternehmensumwelt zu minimieren, sollen Chinas Firmen künftig als Innovationsführer agieren, anstatt für ausländische Auftraggeber lediglich die Produktion auszuführen.

Aus diesen Grundannahmen verabschiedete der chinesische Staatsrat im Jahr 2015 die Strategie „Made in China 2025“ (MIC), die den ersten Teil eines Drei-Phasen-Plans darstellt. Zum 100. Geburtstag der Volksrepublik möchte China am Ende des dritten Abschnitts im Jahr 2049 der weltweit führende Technologie- und Innovationsstandort sein.80 Für die Zielerreichung wurden neun strategische Schwerpunkte festgelegt. Einer dieser Kernaspekte formuliert zehn Schlüsselsektoren, in denen die chinesische Regierung den technologischen Durchbruch fordert. Diese Sektoren sollen mit intelligenten Informations-, Design- und Produktionsprozessen ausgestattet werden. Damit können die Strukturen in der Branche weiter optimiert und anschließend auf den gesamten industriellen Sektor angewendet werden. Als Zielgröße erwartet die chinesische Regierung bis 2025 die Senkung der operativen Kosten, des durchschnittlichen Produktionszyklus und der Anzahl defekter Produkte um 50 Prozent sowie eine wesentliche Steigerung des Marktanteils in den zehn definierten Sektoren.81 Die Schlüsselsektoren der MIC-Strategie sind:82

- Informationstechnologie der neuen Generation
- computergestützte High-End-Maschinen, Robotertechnologie
- Luft-, Raumfahrttechnik
- High-End-Schiffe, Meerestechnik
- fortschrittliche Schienenverkehrstechnik
- energiesparende Fahrzeuge, Fahrzeuge mit alternativer Antriebstechnik
- Energietechnik
- landwirtschaftliche Maschinen
- neue Materialien
- Bio-Medizin und medizinische High-Tech-Geräte

[...]


1 Vgl. Ernst & Young GmbH (Hrsg.) (2018), S. 9.

2 Vgl. Haberstock/Schmitt (2018), S. 136.

3 Vgl. Jungbluth (2018), S. 8.

4 Vgl. Hanemann/Huotari (2015), S. 45.

5 Vgl. Horzella (2010), S. 24–26; Wirtz (2014), S. 8.

6 Vgl. Horzella (2010), S. 24.

7 Vgl. Achleitner (2002), S. 141; Wirtz (2014), S. 11.

8 Vgl. Wirtz (2014), S. 11.

9 Vgl. BSH Hausgeräte GmbH (Hrsg.) (2018), S. 2.

10 Vgl. Wirtz (2014), S. 13–14.

11 Vgl. Furtner (2011), S. 29; Star Alliance (Hrsg.) (2018), S. 1.

12 Vgl. Furtner (2011), S. 30; Wirtz (2014), S. 15–16.

13 Vgl. Gerstenberger (2018), S. 5.

14 Vgl. thyssenkrupp AG (Hrsg.) (2018), S. 1–2.

15 Vgl. Wirtz (2014), S. 11.

16 Vgl. Bayer AG (Hrsg.) (2018), S. 2–3.

17 Vgl. Achleitner (2002), S. 185; Manthey/Schipporeit (2010), S. 174.

18 Vgl. Horzella (2010), S. 27; Wirtz (2014), S. 15.

19 Vgl. Achleitner (2002), S. 141; Horzella (2010), S. 26; Wirtz (2014), S. 11–16.

20 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtz (2014), S. 12.

21 Vgl. Jungbluth (2016), S. 37.

22 Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 19.

23 Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 19; Reinemann (2011), S. 2.

24 Vgl. Reinemann (2011), S. 2–3.

25 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.) (2018a), S. 1.

26 Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 19–20.

27 Vgl. European Union (Hrsg.) (2018), S. 2.

28 Vgl. KfW Bankengruppe (Hrsg.) (2018), S. 20.

29 Vgl. Reinemann (2011), S. 4.

30 Vgl. Daschmann (1994), S. 51–52.

31 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (Hrsg.) (2018a), S. 1; European Union (Hrsg.) (2018), S. 2; KfW Bankengruppe (Hrsg.) (2018), S. 20.

32 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (Hrsg.) (2018b), S. 1.

33 Vgl. Reinemann (2011), S. 6.

34 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (Hrsg.) (2018b), S. 1.

35 Vgl. Stroeder (2008), S. 32.

36 Vgl. Reinemann (2011), S. 5–6.

37 Vgl. Becker/Ulrich (2009), S. 4.

38 Vgl. Reinemann (2011), S. 7.

39 Vgl. Becker/Ulrich (2009), S. 3.

40 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (Hrsg.) (2018c), S. 1.

41 Vgl. KfW Bankengruppe (Hrsg.) (2018), S. 1.

42 Vgl. Simon (2013), S. 185.

43 Vgl. Simon (2013), S. 187.

44 Vgl. Emons (2013), S. 16.

45 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (Hrsg.) (2014), S. 8.

46 Vgl. Penrose (2009), S. 21.

47 Vgl. Barney (1991), S. 101.

48 Vgl. Barney (1991), S. 116.

49 Vgl. Grant (1996), S. 384.

50 Vgl. Mathews (2002), S. 467.

51 Vgl. Mathews (2002), S. 481.

52 Vgl. Kim (1997), S. 97–99.

53 Vgl. Zhang/Wu/Zhang/Lyu (2018), S. 4.

54 Vgl. Crook/Ketchen/Combs/Todd (2008), S. 1150.

55 Vgl. Deng (2009), S. 83.

56 Vgl. Shimizu/Hitt/Vaidyanath/Pisano (2004), S. 320; Xu/Petersen/Wang (2012), S. 13.

57 Vgl. Ranft/Lord (2000), S. 314.

58 Vgl. Hillman/Withers/Collins (2009), S. 1404.

59 Vgl. Pfeffer/Salancik (2003), S. 2–3.

60 Vgl. Emerson (1962), S. 32–33.

61 Vgl. Pfeffer (1976), S. 37.

62 Vgl. Hillman/Withers/Collins (2009), S. 1406; Davis/Cobb (2010), S. 37.

63 Vgl. Pfeffer (1976), S. 39.

64 Vgl. Reid/Bussiere/Greenaway (2001), S. 87–88.

65 Vgl. Casciaro/Piskorski (2005), S. 168.

66 Vgl. Chen/Li/Shapiro (2012), S. 206.

67 Vgl. Rabbiosi/Elia/Bertoni (2012), S. 199.

68 Vgl. Xia/Ma/Lu/Yiu (2014), S. 1344.

69 Vgl. Buckley/Elia/Kafouros (2013), S. 612–615.

70 Vgl. Pfeffer (2003), S. xxiv; Deng/Yang (2015), S. 170.

71 Vgl. Deng (2013), S. 531.

72 Vgl. Casciaro/Piskorski (2005), S. 192.

73 Vgl. Hillman/Withers/Collins (2009), S. 1419.

74 Vgl. Xu/Petersen/Wang (2012), S. 6.

75 Vgl. Xu/Petersen/Wang (2012), S. 13.

76 Vgl. Cantwell/Barnard (2008), S. 57; Dunning/Kim/Park (2008), S. 172–173.

77 Vgl. Shi (2017), S. 71.

78 Vgl. Jungbluth (2013), S. 27.

79 Vgl. Shi (2017), S. 71.

80 Vgl. Jungbluth (2018), S. 16; Shi (2017), S. 72.

81 Vgl. Shi (2017), S. 73–74.

82 Vgl. Jungbluth (2018), S. 16; Shi (2017), S. 74; Wübbeke/Meissner/Zenglein/Ives/Conrad (2016), S. 19.

Ende der Leseprobe aus 67 Seiten

Details

Titel
Der deutsche Mittelstand und die strategischen Übernahmen durch chinesische Konzerne
Untertitel
Über die "Made in China 2025"-Strategie der chinesischen Regierung
Autor
Jahr
2019
Seiten
67
Katalognummer
V469297
ISBN (eBook)
9783964870599
ISBN (Buch)
9783964870605
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mittelstand, Deutscher Mittelstand, M&A, Mergers, Acquisitions, Strategischer Investor, China, Unternehmenstransaktion, Investor, RBV, RDT, Ressourcen-Theorie, Resource-based view, Resource Dependence Theory, Sparkasse, Sparkassen-Finanzgruppe, Made in China, MIC, Made in China 2025, MIC 2025, Übernahme, grenzüberschreitende Akquisitionen, cross-border M&A, cross-border, KMU, kleine und mittlere Unternehmen
Arbeit zitieren
Alexander Michopoulos (Autor), 2019, Der deutsche Mittelstand und die strategischen Übernahmen durch chinesische Konzerne, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/469297

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