Das Umfeld im Vertrieb der genossenschaftlichen Kreditinstitute ist Vertrieb sichert insbesondere in den letzten Jahren komplizierter und vielfältiger den Bestand der Bank geworden: Höhere Kosten, steigender Konkurrenzdruck durch neue Wettbewerber, neue Vertriebsformen und -wege beispielsweise (bspw.) wie E-Commerce, Direkt-Mailing oder Call-Center, technische Entwicklungen sowie Änderungen im Markt und bei den Bedürfnissen der Kunden führen dazu, dass der Vertriebsbereich in den Banken zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Anforderungen an die Mitarbeiter im Vertrieb wachsen stetig dergestalt, dass ständig neue Herausforderungen bewältigt werden müssen, um den langfristigen Bestand der Bank zu gewährleisten. Erfolg und Misserfolg im Vertrieb entscheiden also nicht nur über Einzelschicksale und Karrieren, sondern auch über die Zukunft des gesamten Unternehmens. Wenn sich Unternehmen in einem solchen Umfeld bewegen, ist eine Weiterentwicklung notwendig.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Bestimmung der Vertriebssituation
2.1. Analyse der Vertriebssituation
2.1.1. Vertriebskanäle
2.1.2. Kunden
2.1.3. Wettbewerber
2.1.4. Markt
2.1.5. Ressourcen
2.2. Vertriebskonzeption
2.2.1. Strategie
2.2.2. Aufbauorganisation im Vertrieb
3. Vertriebscontrolling
3.1. Begriffsbestimmungen
3.1.1. Vertrieb
3.1.2. Vertriebscontrolling
3.2. Aufgaben des Vertriebscontrollings
3.2.1. Integration und Koordination
3.2.2. Informationsversorgung
3.2.3. Planung, Steuerung und Kontrolle
3.3. Kunden-Vertriebscontrolling
3.3.1. Loyalitätsleiter
3.3.2. ABC-Analyse
3.3.3. Kundenlebenszyklus
3.3.4. Kundenportfolio-Analyse
3.3.5. Kunden-Deckungsbeitragsrechnung
3.3.6. Kundenkapitalwert
3.3.7. Kundenzufriedenheit
3.3.8. Vertriebswege- und Potenzialanalysen
3.4. Vertriebsergebnis-Controlling
3.4.1. Kennzahlen- und Frühwarnsysteme
3.4.2. Balanced Scorecard
3.4.3. Benchmarking
3.4.4. Berichtswesen
3.4.5. Vertriebsergebnisrechnung
3.4.6. Beurteilungen
4. Ansatzpunkte für Effizienz- / Effektivitätssteigerungen
4.1. Qualitätsmanagement
4.1.1. Prozessoptimierung
4.1.2. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
4.1.3. Beschwerdemanagement
4.1.4. Outsourcing
4.2. Kundenorientierung
4.2.1. Kundenbindung / CRM-Systeme
4.2.2. Anpassung von Strategie und Konzepten
4.2.3. Flache Hierarchien / Lean Management
4.2.4. Teambildung / Profit-Center
4.2.5. Kommunikation
4.3. Mitarbeiterorientierung
4.3.1. Vertriebsunterstützung
4.3.2. Personalentwicklung
4.3.3. Kommunikation
4.3.4. Anreizsysteme und Motivation
5. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Ziel der Arbeit ist es, Führungsverantwortlichen in Genossenschaftsbanken praxisnahe Instrumente des Vertriebscontrollings aufzuzeigen, um Potenziale im Vertrieb zu identifizieren und durch gezielte Stellschrauben Effizienz- und Effektivitätssteigerungen zu erzielen. Die Forschungsfrage fokussiert dabei darauf, wie Banken durch moderne Controlling-Instrumente markt- und kundennäher agieren können, um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.
- Identifikation und Analyse der Vertriebssituation sowie der relevanten Einflussfaktoren.
- Erläuterung von Instrumenten des operativen und strategischen Vertriebscontrollings.
- Konkrete Ansätze zur Steigerung von Effizienz und Effektivität im Vertriebsbereich.
- Bedeutung von Qualitäts-, Kunden- und Mitarbeiterorientierung für den langfristigen Unternehmenserfolg.
- Bedarf an innovativen Steuerungsmethoden und moderner EDV-Unterstützung (CRM/Data-Mining).
Auszug aus dem Buch
2.1.1. Vertriebskanäle
Neben dem klassischen Filialgeschäft entstanden vor allem durch die technische Entwicklung wichtige zusätzliche Vertriebskanäle, die Transaktionen unabhängig von Zeit und Ort ermöglichen und auf Seiten der Bank zu Kostenreduzierung, Kundenbindung, Imagesteigerung und Neukundengewinnung führen sollen. Zu nennen sind hier insbesondere der Vertrieb über Call-Center, Internet inklusive dem gesamten Onlinebanking-Angebot und Direkt-Mailing-Aktionen.
Da die Kunden aber gleichzeitig auch die bisherigen Zugangswege zu ihrer Bank nutzen möchten, ist die Optimierung des Multikanal-Vertriebs zur Herausforderung für das Management geworden, weil die Ausgestaltung der Vertriebswege sehr stark von den Wünschen der Kunden sowie dem branchenüblichen Angebot determiniert wird. Durch das zusätzliche Angebot mehrerer Kanäle steigt die Komplexität der Vertriebs- und Leistungsprozesse permanent an. Unter Multikanal-Vertrieb wird die abgestimmte Steuerung paralleler Vertriebskanäle verstanden. Zu unterscheiden sind hierbei die organisatorische Einheit wie zum Beispiel (z.B.) das Call-Center oder die Filiale, die zur Verfügung stehenden Kommunikationsmittel (z.B. Telefon oder persönlicher Kontakt) und die Kanalaufgabe (z.B. Produktverkauf oder Information).
Ziel des Kreditinstituts muss es sein, ein Multikanal-Management zu installieren, welches es ermöglicht, die Vertriebswege unter den Gesichtspunkten Servicequalität, Ertragssteigerung und Kosteneffizienz optimal zu gestalten. „Durch die Auswahl strategisch sinnvoller Vertriebskanäle, deren professionelle Bearbeitung und ergebnisoptimierte Steuerung, können Unternehmen ihren Blick auf die wesentlichen strategischen und finanziellen Stellschrauben lenken, ihre Kunden bevorzugt behandeln und die Kundenbindung deutlich steigern.“ Außerdem besteht eine Chance der teilweisen Verlagerung von Angeboten auf den für die Bank günstigsten Vertriebskanal in nicht unerheblichen Kostensenkungspotenzialen. Bewertet die Bank die Entwicklung eines Vertriebskanals jedoch als sehr hoch und schätzt dessen Ausgestaltung im eigenen Haus als eher schwach ein, so muss dieser Kanal durch entsprechende Entwicklungsmaßnahmen aufgewertet werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet das komplexer gewordene Marktumfeld für Banken und begründet die Notwendigkeit, Vertriebscontrolling-Instrumente zur Effizienzsteigerung und Zukunftssicherung einzusetzen.
2. Bestimmung der Vertriebssituation: Dieses Kapitel analysiert Faktoren, welche die Vertriebssituation maßgeblich beeinflussen, darunter Vertriebskanäle, Kundenanforderungen und Konkurrenzverhältnisse, und stellt die Vertriebskonzeption vor.
3. Vertriebscontrolling: Hier werden zentrale Begriffe definiert und Aufgaben des Controllings erläutert, wobei ein besonderer Fokus auf das Kunden-Vertriebscontrolling und das Vertriebsergebnis-Controlling zur zielgerichteten Steuerung gelegt wird.
4. Ansatzpunkte für Effizienz- / Effektivitätssteigerungen: Dieses Kapitel liefert konkrete Managementansätze in den Bereichen Qualitätsmanagement, Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung, um Potenziale im Vertriebsbereich erfolgreich zu heben.
5. Schlussbetrachtung: Die Schlussbetrachtung resümiert, dass ein innovatives Vertriebscontrolling für Genossenschaftsbanken essenziell ist, um Wettbewerbsvorteile durch Qualität sowie Kunden- und Mitarbeiterfokus nachhaltig zu etablieren.
Schlüsselwörter
Vertriebscontrolling, Genossenschaftsbanken, Effizienzsteigerung, Effektivität, Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Vertriebskonzeption, CRM-Systeme, Data-Mining, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement, Benchmarking, Strategie
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit im Kern?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung von Vertriebscontrolling-Instrumenten in genossenschaftlichen Kreditinstituten, um die Effizienz und Effektivität des Vertriebs zu steigern und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Welche zentralen Themenbereiche werden untersucht?
Zentrale Themen sind die Vertriebskonzeption, die Analyse von Vertriebskanälen, das Kunden- und Mitarbeiter-Vertriebscontrolling sowie strategische Ansätze zur Prozessoptimierung und Kundenbindung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, Führungskräften bei Genossenschaftsbanken Methoden an die Hand zu geben, mit denen sie Potenziale in ihrer Vertriebsorganisation identifizieren, besser steuern und so nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit stützt sich primär auf die Literaturanalyse und die Darstellung relevanter Controlling-Instrumente, die durch praxisbezogene Beispiele, Abbildungen und theoretische Konzepte (wie die Balanced Scorecard oder Data-Mining) untermauert werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Bestimmung der Vertriebssituation, die methodischen Ansätze des Vertriebscontrollings (Kunden- und Ergebniskontrolle) und praktische Stellschrauben zur Effizienzsteigerung (Qualitätsmanagement, CRM, Personalentwicklung).
Welche Schlagworte charakterisieren das Dokument?
Die wichtigsten Schlagworte sind Vertriebscontrolling, Kundenbindung, Genossenschaftsbanken, Effizienzsteigerung und Mitarbeiterorientierung.
Wie unterscheidet die Arbeit zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit?
Kundenzufriedenheit wird als notwendiger Grundnutzen oder "labiles Konstrukt" angesehen, während Kundenbindung als strategischer "Schutzschild" im Wettbewerb definiert wird, der über die Zufriedenheit hinausgeht.
Warum spielt die Personalentwicklung eine so zentrale Rolle bei der Effizienzsteigerung?
Der Autor argumentiert, dass Mitarbeiter der entscheidende Erfolgsfaktor sind. Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, die durch moderne Führungsmethoden und Anreizsysteme gefördert werden, sind essenziell für eine kundenorientierte Vertriebsstrategie.
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- Mario Seitz (Author), 2005, Instrumente des Vertriebscontrollings für genossenschaftliche Kreditinstitute. Ansatzpunkte für Effizienz- und Effektivitätssteigerungen., Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/46933
