Wie kann Unternehmensführung auf interkultureller Ebene gelingen? Eine deutsch-russische Vergleichsstudie

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen zur interkulturellen Führung
2.1 Verschiedene Denkansätze zum Führungsverständnis
2.1.1 Führung
2.1.2 Führungsstile
2.1.3 Führungskompetenzen
2.2 Kulturen und ihre Merkmale
2.3 Darstellung und Analyse von Kulturmodellen
2.3.1 Hofstede
2.3.2 Lewis
2.3.3 Kritik

3 Komparative Analyse der Kulturen und Faktoren einer Führung in Deutschland und Russland

4 Empirische Studie
4.1 Ziele der Studie
4.2 Methodisches Vorgehen
4.3 Durchführung
4.4 Selektion der Zielgruppe
4.5 Statistische Daten
4.6 Auswertung und Analyse
4.7 Abschließende Betrachtung und Bewertung der Studie

5 Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Das Ziel der vorliegenden Masterarbeit ist es, die erforderlichen Kompetenzen für eine erfolgreiche internationale Führung aufzuzeigen und daraus Handlungsempfehlungen für deutsche Führungskräfte im Kontext deutsch-russischer Geschäftsbeziehungen herauszuarbeiten. Weiterhin soll untersucht werden, ob und in welcher Art und Weise kulturelle Gegebenheiten signifikante Auswirkungen auf die Unternehmensführung nehmen.

Die Darstellung und Analyse von Kulturmodellen (Hofstede 1972; Lewis 1990) ermöglichen, kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und Russland zu erkennen und empirisch zu überprüfen. Dazu werden quantitative Interviews von ca. 40 Unternehmen, mit jeweils 20 Unternehmen aus Deutschland und 20 aus Russland, durchgeführt. Die Ergebnisse sollen größtenteils die internationalen und sozialwissenschaftlichen Forschungen der oben genannten Autoren kritisch hinterfragen. Insbesondere sollen dabei die Führungsstile und Führungskompetenzen näher beleuchtet werden.

Diese Abschlussarbeit ist sowohl für Studierende des internationalen Managements als auch für Geschäftsführer in Deutschland und Russland interessant.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile des autoritären und kooperativen Führungsstiles im Vergleich

Tabelle 2: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Machtdistanz

Tabelle 3: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Kollektivismus/Individualismus

Tabelle 4: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Maskulinität/Feminität

Tabelle 5: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Unsicherheitsvermeidung

Tabelle 6: Kulturelle Unterschiede – eine Übersicht der wichtigen Merkmale

Tabelle 7: Übersicht der Handlungsempfehlungen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungstriade

Abbildung 2: Geschlecht & Altersgruppen

Abbildung 3: Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen

Abbildung 4: Branchenübersicht

Abbildung 5: Arbeitsmodelle in deutschen bzw. russischen Unternehmen

Abbildung 6: Erfahrung in den Geschäftsbeziehungen

Abbildung 7: Vergleich der Wahrnehmung kultureller Unterschiede in Deutschland und Russland

Abbildung 8: Wertempfinden beider Länder aus deutscher Sicht

Abbildung 9: Wertempfinden beider Länder aus russischer Sicht

Abbildung 10: Vergleich der Bewertungen eigener Kultur & Gesellschaft

Abbildung 11: Vergleich der Bewertungen persönlicher Zeitempfindung

Abbildung 12: Vergleich der Bewertungen der Aussagen bzgl. Unsicherheitsvermeidung

Abbildung 13: Kooperative vs. autoritäre Entscheidungsempfindung der Führungskraft

Abbildung 14: Reaktion der Führungskraft auf "Fehler" seiner Mitarbeiter

Abbildung 15: Eigenschaften des Geschäftspartners aus der Sicht des Gegenübers

Abbildung 16: Kompetenzen einer Führungskraft

Abbildung 17: Mentalitätsunterschiede m Bereich der Verhandlungstaktiken

Abbildung 18: Kriterien der Auswahl des Verhandlungspartners

Abbildung 19: Stellenwert des russischen Marktes für Deutschland

1 Einleitung

Im Zeitalter der Internationalisierung und Globalisierung treffen Menschen unterschiedlicher Kulturen tagtäglich aufeinander. Diesen Umstand zufolge prallen verschiedene Wertevorstellungen und Auffassungen aufeinander und die meisten dazu neigen, das Verhalten anderer, vor allem fremder Kulturen, auf Basis der eigenen kulturellen Neigungen und Vorstellungen zu interpretieren und zu bewerten.¹ Dadurch können sowohl Chancen als auch Risiken unterschiedlichen Ausmaßes eröffnet werden. So zum Beispiel können die auftretenden Missverständnisse zu Konflikten führen, die folgenschwere Auswirkungen auf die Zusammenarbeit, Produktivität und letztendlich auf den Unternehmenserfolg haben. Weiterhin beeinflussen die kulturellen Differenzen viele unternehmensrelevante Felder wie Verhandlungs-, Mitarbeiter- und Unternehmensführung sowie die Lokalisierung von Kooperationspartnern, Behördengänge und Vieles mehr. Aber in welcher Art und Weise üben kulturelle Gegebenheiten bedeutende Auswirkungen auf die Führung aus? Oder welche Eigenschaften bzw. Kompetenzen einer Führungskraft gewinnen in unterschiedlichen Kulturen an Bedeutung?

In dieser Arbeit werden deutsche und russische Kulturen analysiert, da Russland seit Jahren ein wichtiger Handelspartner Deutschlands ist. Diese zwei Kulturen treffen täglich in vielen verschiedenen Bereichen aufeinander, sei es der Aufbau eines gemeinsamen Wirtschaftsunternehmens, eine Planung und Durchführung eines gemeinsamen Projektes oder eine Hochschulkooperation, um wissenschaftliche Erkenntnisse, materielle Gewinne und/oder kulturelle Anreicherungen zu erzielen.² Jedoch stoßen die Vertreter der deutschen Kultur immer noch auf die Missverständnisse in der Zusammenarbeit mit ihren russischen Partnern und Kollegen. Dies war einer der Gründe für die Beschäftigung mit dieser Thematik. Die zentrale Frage der vorliegenden Arbeit lautet demnach: Wie kann die Führung, zwischen Deutschland und Russland, auf interkultureller Ebene besser funktionieren?

Das Ziel der vorliegenden Masterarbeit ist es, die erforderlichen Kompetenzen für eine erfolgreiche internationale Führung aufzuzeigen und daraus Handlungsempfehlungen für deutsche Führungskräfte im Kontext deutsch-russischer Geschäftsbeziehungen abzuleiten. Dabei soll untersucht werden, welchen Effekt kulturelle Aspekte auf die Führung haben sowie welche Eigenschaften in unterschiedlicher Kulturen für eine Führungskraft von Bedeutung sind. Außerdem soll erläutert werden, welche Chancen aus den interkulturellen Unterschieden entstehen können.

Diese Abschlussarbeit ist sowohl für Studierende des internationalen Managements als auch für Geschäftsführer in Deutschland und Russland interessant.

Um das Ziel der Arbeit zu erreichen, sollen beide Kulturen gegenübergestellt und analysiert werden. Eine genauere Betrachtung der russischen Kultur und Ableitung von Führungsstilen und Führungskompetenzen ist daher auf mehreren Ebenen von hoher Bedeutung. Die Darstellung und Analyse von Kulturmodellen (Hofstede 1972; Lewis 1990) sollen dabei ermöglichen, kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und Russland darzustellen und empirisch zu überprüfen. Die durchgeführte empirische Studie soll dabei sowohl die internationalen und sozialwissenschaftlichen Forschungen der oben genannten Autoren kritisch hinterfragen, als auch einen aktuellen Stand Russlands repräsentieren. Die Herausarbeitung der Handlungsempfehlungen soll demnach den Beitrag zum besseren Ablauf der gemeinsamen Geschäfte und Projekten bzw. zur besseren Zusammenarbeit und zum besseren Verständnis des Gegenübers leisten. Und vor allem, soll die Beantwortung der zentralen Frage dieser Arbeit sowohl die Relevanz für aktuelle Geschäftsbeziehungen als auch die Ansätze zur weiteren Forschung zum Thema „interkulturelle Führung“ bieten.

Die vorliegende Arbeit ist folgendermaßen aufgebaut:

In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen zur interkulturellen Führung dargestellt. Dabei wird speziell auf den Definitionsbereich und die Auffassung von Führung, Kompetenzen und Kultur eingegangen. Danach folgen die Darstellung der Kulturmodelle von Hofstede und Lewis und deren Analyse.

Kapitel 3 beinhaltet eine komparative Analyse der beiden Kulturen und Faktoren einer Führung in Deutschland und Russland. Für die Analyse werden im Wesentlichen die Kulturmodelle des vorangegangenen zweiten Kapitels herangezogen.

Anschließend werden die Ergebnisse der komparativen Analyse im Kapitel 4 anhand der Studie zur Überprüfung herangezogen. Dazu wurden quantitative Interviews von ca. 60 Unternehmen, mit jeweils 30 Unternehmen aus Deutschland und 30 aus Russland durchgeführt.

Auf Basis der Ergebnisse aus dem drittem und viertem Kapitel werden in Kapitel 5 Handlungsempfehlungen für deutsche Führungskräfte definiert.

Kapitel 6 schließt diese Arbeit mit einer Schlussbetrachtung, inklusive der abschließenden Beantwortung der Fragestellung, ab.

2 Theoretische Grundlagen zur interkulturellen Führung

Dieses Kapitel behandelt die theoretischen Grundlagen der Bereiche Führungsstil sowie der Kultur und der kulturellen Merkmale. Des Weiteren gliedert sich dieser Abschnitt weiter wie folgt: Das Kapitel 2.1. beleuchtet die nähere Definition des Begriffes Führung (2.1.1), Führungsstile (2.1.2) und Führungskompetenzen. Im Anschluss daran werden der Begriff Kultur und die relevanten kulturellen Merkmale im Unterkapitel 2.2 genauer erläutert. Dazu werden im darauffolgenden Unterkapitel 2.3 zwei Kulturmodelle, nach Hofstede und nach Lewis, herangezogen. Diese dienen lediglich als Referenzmodelle und beinhalten keine Aufschlüsse bezüglich des Untersuchungszieles dieser Arbeit.

2.1 Verschiedene Denkansätze zum Führungsverständnis

2.1.1 Führung

Für ein besseres Verständnis der Terminologie werden die folgenden Ansätze den Begriff „Führung“ präzisieren.

Es wurde eine Vielzahl von Definitionen für den Führungsbegriff entwickelt. Im Allgemeinen wird Führung als „(…) psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen (…)“ angesehen.³

Im Kontext eines wirtschaftlichen Unternehmens wird unter Führung meist die ziel- und ergebnisorientierte, wechselseitige und aktivierende, soziale Beeinflussung verstanden, um Aufgaben kollaborativ umzusetzen.⁴

Von Neuberger wurde eine Zusammenfassung zum Begriff „Führung“ entwickelt. Nach seiner Meinung besteht die Führung aus einer Triade von Komponenten: aus einer Person, die führt, einer oder mehreren geführten Personen und der Orientierung auf eine gemeinsame Aufgabe bzw. einen gemeinsamen Erfolg.⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: 1 Führungstriade Quelle: Neuberger, 2002, S. 42

Neuberger zufolge beinhaltet eine Führung unter anderen die folgenden Qualifikationen:

- gemeinsame Erreichung des Zieles;
- Besitz bestimmter Eigenschaften;
- Einsetzung eines bestimmten optionalen Stiles (z.B. kooperativ, autoritär, charismatisch, transformational);
- Verfügung von bestimmten Ressourcen;
- Erfüllung der einschränkenden Bedingungen der Zielerreichung (z.B. Effizienz, Effektivität)⁶

Hier ist es wichtig auf den Unterschied zwischen zwei Synonymen Qualifikation und Kompetenz zu achten. Während Qualifikation personenunabhängig verwendet wird, beschreibt der Begriff Kompetenz individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten. In diesem Sinne dienen die oben aufgelisteten Qualifikationen nur zum besseren Verständnis des Terminus Führung und werden in der vorliegenden Arbeit nicht weiter behandelt.

Zusammenfassend kann man daraus ableiten, dass eine kompetente Führung über bestimmtes Wissen und gewisse Kompetenzen verfügen sollte, um die Ziele des Unternehmens erfolgsreich zu erreichen. An dieser Stelle ist es nötig zwischen den Begriffen Wissen und Kompetenz zu differenzieren: „Wissen ist die Kombination von Daten und Informationen unter Einbeziehung von Expertenmeinungen, Fähigkeiten und Erfahrungen, mit dem Ergebnis einer verbesserten Entscheidungsfindung. Wissen kann explizit und/oder implizit, persönlich und/oder kollektiv sein.“⁷ Unter der Kompetenz wird lediglich die Anwendbarkeit von Wissen, Kenntnissen und Fertigkeiten verstanden.⁸ Welche Kompetenzen eine Führung besitzen sollte und welche Kompetenzen besonders für eine internationale Führung von Bedeutung sind, wird im Teilabschnitt 2.1.3 genauer betrachtet.

Des Weiteren verfügt eine Führungskraft über verschiedenen Methoden und Instrumente, die im Führungsprozess eingesetzt werden. Zu diesen Methoden gehört der Führungsstil, auf den im nächsten Teilabschnitt näher eingegangen wird.

2.1.2 Führungsstile

Seit mehreren Jahren versuchen Wissenschaftler der Führungsforschung herauszufinden, welcher Führungsstil der effizienteste und effektivste ist. Jedoch sollte nicht immer nur ein einziger Führungsstil angewendet werden, sondern verschiedene Führungsstile kombiniert werden. Eine Führungskraft soll in der Lage sein, sich den Umständen entsprechend flexibel einstellen und eher situativ führen zu können. Sie soll je nach Sachverhalt entscheiden, welcher Führungsstil in dem jeweiligen Moment am geeignetsten ist.⁹ Dies ist auch im Begriff des Führungsstiles nach Weibler nachvollziehbar: „Der Führungsstil einer Führungsperson ist eine charakteristische, dauerhaft gezeigte und grundsätzliche Verhaltensweise, die sich an den gesellschaftlichen und unternehmerischen Wandel anpasst“.¹⁰

Es gibt somit so viele Führungsstile wie Vorgesetzte. In der Literatur wird zwischen verschiedenen Führungsstilen unterschieden: kooperativer, autoritärer, charismatischer und bürokratischer Führungsstil.¹¹ In dieser Arbeit wird aber nur auf zwei Führungsstile, nämlich auf den autoritären und den kooperativen Führungsstil, eingegangen, da nur diese für diese Arbeit relevant sind. Diese beiden Führungsstile ergeben sich aus den deutschen und russischen kulturellen Aspekten, die im dritten Kapitel näher erläutert werden. Anschließend werden die Vor- und Nachteile der entsprechenden Führungsstile in einer vergleichenden Tabelle veranschaulicht.

Beim autoritären Führungsstil ist eine strenge Hierarchie vorgesehen, die straff von oben nach unten organisiert ist. Der Vorgesetzte trifft alleine sämtliche Entscheidungen und gibt sie in Form von Befehlen und Anweisungen weiter. Die Mitarbeiter akzeptieren die Autorität sowie die Entscheidungsbefugnisse des Vorgesetztes. Eine Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess ist nicht gegeben. Sie arbeiten unselbstständig und unterliegen der Fremdkontrolle. Es findet somit keine Delegation statt.¹²

Der kooperative Führungsstil, verglichen mit dem autoritären Führungsstil, funktioniert gegensätzlich, indem er sich durch die bevorzugte Delegation charakterisiert. Während der Vorgesetzte seine Mitarbeiter in die Führungsarbeit miteinbezieht, bringen Mitarbeiter sich unter Berücksichtigung ihrer Kompetenz und Motivation in Entscheidungs-, Planungs- und Umsetzungsprozesse ein. Weiterhin verfügen alle Mitarbeiter gegenüber ihren Vorgesetzten über ein Kontrollrecht. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern setzt grundsätzlich eine hohe soziale und fachliche Kompetenz des Vorgesetzten voraus.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vor- und Nachteile des autoritären und kooperativen Führungsstiles im Vergleich

Quelle: eigene Darstellung nach Vgl. Walter & Cornelsen, 1998, S. 272-277

Die weitere Betrachtung der oben beschriebenen Führungsstile sowie ihre Auswirkung auf die Führungsrolle in Deutschland und Russland wird im Kapitel 3 ausführlich dargestellt.

2.1.3 Führungskompetenzen

In diesem Teilabschnitt sollen die Kompetenzen geschildert werden, die eine Führungskraft in ihrer Rolle qualifiziert. Weiterhin wird insbesondere auf die interkulturelle Kompetenz näher eingegangen, die einen enormen Beitrag bei den interkulturellen Geschäftsbeziehungen darstellt.

Wie schon im Teilabschnitt 2.1.1 erwähnt wurde, sollte eine gute Führungskraft essentielle Kompetenzen aufweisen. Allgemein wird die Führungskompetenz „(…) als die Fähigkeit der Umsetzung von Zielen eines Unternehmens oder einer organisatorischen Einheit in messbare Resultate (mit einem Team) (…)“¹⁴ definiert. Zu den konventionellen Führungskompetenzen gehören:

- Mitarbeiterführungskompetenz, die es ermöglicht die Mitarbeiter positiv zu beeinflussen (z.B.: Begeisterungsfähigkeit, Mitarbeiterorientierung, Gerechtigkeitssinn, Tatkraft);
- Unternehmenskompetenz, die die Erreichung der unternehmerischen Ziele ermöglicht (z.B.: Zielorientierung, Durchsetzungskraft, Intelligenz, Kontrolle);
- Beziehungskompetenz, die den Umgang mit anderen Menschen ermöglicht (z.B.: Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Ehrlichkeit, Humor, Sensibilität);
- Veränderungskompetenz, die den Umgang mit Veränderungen und Widerständen im Geschäft ermöglicht (z.B.: Flexibilität, Toleranz, Kreativität, Entscheidungsfreude);
- Persönlichkeitskompetenz, die die individuelle Haltung zum Unternehmen und zur Arbeit wiederspiegelt (z.B.: Selbstreflexion, Selbstvertrauen, Selbständigkeit, Zuverlässigkeit, Mut).¹⁵

Im Rahmen dieser Arbeit wird der Fokus auf die interkulturelle Kompetenz gesetzt, da diese für die vergleichende Betrachtung der Führung in unterschiedlichen Kulturen – in diesem Fall in Deutschland und Russland – relevant ist.

Interkulturelle Kompetenz wird häufig als Schlüsselkompetenz des 21. Jahrhunderts bezeichnet. Unter dem Begriff „interkulturelle Kompetenz“ versteht man im Allgemeinen „(…) die Fähigkeit, mit Mitgliedern anderer Kulturen effektiv, angemessen und erfolgsorientiert zu interagieren“.¹⁶ Thomas beschreibt interkulturelle Kompetenz als die Fähigkeit, „(…) den interkulturellen Handlungsprozess so (mit)gestalten zu können, dass Missverständnisse vermieden oder aufgeklärt werden können und gemeinsame Problemlösungen kreiert werden, die von den beteiligten Personen akzeptiert und produktiv genutzt werden können“.¹⁷ Bolten führt die Erklärung der interkulturellen Kompetenz auf folgenden drei Dimensionen weiter aus:

- Kognitive Dimension, die das interkulturelle Wissen bzw. Wissen über Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Kulturen betrifft. Diese Dimension dient zum Verständnis der Komplexität einer Kultur.
- Affektive Dimension, die die interkulturelle Sensibilität betrifft. In dieser Dimension gewinnen insbesondere Sozialkompetenzen an Bedeutung. Sie dienen zum Verständnis der interkulturellen Kontakte, an denen man selbst beteiligt ist, und zur Erkennung bzw. Lösung der Probleme, die aus diesen Kontakten eventuell entstehen können.
- Kommunikativ-verhaltensbezogene Dimension, die die interkulturelle Handlungskompetenz betrifft. Diese Dimension ist eher eine Ergänzung zu den eben erläuterten beiden Dimensionen und beschreibt die Fähigkeiten und Fertigkeiten, um auf der kommunikativen und der Verhaltensebene agieren zu können.¹⁸

Zufolge der oben genannten Definitionen wird es ersichtlich, dass die Person, die über interkulturelle Kompetenz verfügt, in der Lage sein soll, mittels Kommunikation eine produktive Kooperation mit Interaktionspartnern aus fremden Kulturen aufzubauen. Die interkulturelle Kompetenz kann somit als überfachliche Kompetenz angesehen werden, die für unterschiedliche Berufsfelder sehr relevant ist. Insbesondere gewinnt die internationale Kompetenz an Bedeutung, wenn es um expansions-strategische Vorhaben des Unternehmens geht. Exemplarisch können hier die Bildung von Joint Ventures (Bildung einer Art der unabhängigen Partnerunternehmen) oder auch Fusionen (Unternehmenszusammenschluss) auf internationaler Ebene herangezogen werden.

Zudem sollte eine Führungsperson noch verschiedene Faktoren mitberücksichtigen, die Auswirkungen auf die Führung nehmen können. Dies bezieht sich nicht nur auf vorhandene Führungskompetenzen, sondern auch auf die unterschiedlichen Kulturen und damit verbundenen, unterschiedlichen Auffassungen, Werte und Rituale. Folglich ist es sinnvoll, einen Überblick über die Kulturen und ihre Merkmale zu geben, was im folgenden Unterkapitel dargestellt wird.

2.2 Kulturen und ihre Merkmale

Zum Kulturbegriff gibt es viele Definitionen. Jeder Autor versucht eine eigene Interpretation von Kulturbegriff zu geben. Im Folgenden werden einige Kulturdefinitionen aufgezeigt, die dieser Arbeit zu Grunde liegen.

Hofstede versteht unter Kultur eine kollektive Programmierung des Geistes, welche den Unterschied von Menschen zeigt, die verschiedenen Kulturgruppen angehören. Des Weiteren besteht Kultur nach seiner Meinung aus ungeschriebenen Regeln des sozialen Spiels.¹⁹

Maletzke bezeichnet Kultur als ein System von Konzepten, Überzeugungen, Einstellungen und Wertorientierungen, welche im Handeln und Verhalten der Menschen und in ihren materiellen und geistigen Produkten sichtbar werden.²⁰ Er beschreibt zusätzlich die Strukturmerkmale von Kulturen, die sowohl Sprache, Denken, Wahrnehmung, Zeit- und Raumerleben, Nonverbale Kommunikation als auch Nationalcharakter beinhalten.²¹

Nach Broszinsky-Schwabe besteht Kultur aus menschlichen Gemeinschaften. Aus diesem Kontext entsteht der Begriff „kulturelle Identität“. Nach Meinung des Autors bezieht sich kulturelle Identität „(…) auf die Gemeinsamkeiten von Sprache, Normen des Zusammenlebens, weltanschauliche und religiöse Orientierungen, künstlerische und wissenschaftliche Traditionen, sportliche und handwerkliche Fertigkeiten, gemeinsame Ideale und Werte“.²² In der Lebensweise zeigen sich die oben genannten Gemeinsamkeiten durch Wohn- und Siedlungsverhalten, Umgangsformen, Essgewohnheiten, Mode, Symbolen, Festen und Feiern.²³

Kultur ist somit in allen Lebensbereichen greifbar. Auch im Geschäftsleben macht sie sich markant und hat Auswirkungen auf diverse Aspekte im Unternehmen:

- Personalführung (z.B. Arbeitsstil, Kontrolle, Motivation);
- Entscheidungsfindung (z.B. autoritär, kooperativ);
- Planung (z.B. lang- oder kurzfristig);
- Verhandlungsführung (z.B. Argumentationsstil, Verbindlichkeit der Agenda);
- Besprechungsführung (z.B. gleichberechtigte Teilnahme oder eine „Hackordnung“);
- Werbung im Ausland (z.B. Wirkung von Bildern und Symbolen);
- bei der Auslandsentsendung (z.B. Verfügung der fachlichen und/oder sozialen Kompetenzen).²⁴

Jedoch ist anzumerken, dass kulturelle Unterschiede erst beim Kontakt mit der Person aus einer anderen Kultur erkennbar werden. Dadurch können einige Probleme entstehen: da Mitglieder zweier unterschiedlicher Kulturen meistens die eigene Nationalkultur in den Vordergrund stellen, beeinflusst diese die Wahrnehmung des Gegenübers.²⁵ Um solche Probleme vermeiden zu können, sollen die kulturellen Gegebenheiten und mögliche Unterschiede berücksichtigt werden. Diesbezüglich werden zwei Kulturmodelle im nächsten Unterkapitel dargestellt, um die kulturellen Unterschiede – in diesem Fall zwischen Deutschland und Russland – einsehen zu können.

2.3 Darstellung und Analyse von Kulturmodellen

In der Zeit der Globalisierung und Internationalisierung der Wirtschaftsprozesse entstand immer mehr Bedarf an einer richtigen Einstellung auf die konkreten Partner. Seit mehreren Jahren wird nach einem Verfahren gesucht, ganze Kulturen miteinander zu vergleichen, um Interaktionen optimieren zu können.²⁶ Dabei ist es vielen Kulturforschern wie Hofstede, Hall, Trompenaars, aber auch Lewis, Kluckhohn und Strodtbech gelungen, verschiedene Kulturen auf makroanalytischer Ebene in unterschiedliche Dimensionen systematisch zu organisieren. Unter Kulturdimensionen werden folgende, typische Verhaltensweisen einer kulturellen Gruppe verstanden.²⁷

Aufgrund der Begrenzung der Arbeit wird im vorliegenden Unterkapitel nur auf die Forschungsergebnisse von Hofstede und Lewis eingegangen. Es wird aber noch keine detaillierte Darstellung von kulturellen Differenzen zwischen Deutschland und Russland vorgenommen, diese erfolgt im Kapitel 3.

2.3.1 Hofstede

Der Begründer des bekanntesten Kulturmodells ist der niederländische Professor und Experte für Kulturwissenschaften G. Hofstede. Seine umfangreichen empirischen Untersuchungen hat er in den Jahren 1968 und 1972 bei ca. 117000 statistisch vergleichbaren Mitarbeitern des IBM-Konzerns (International Business Machines Corporation) in 53 Ländern durchgeführt. Daraus resultierend ergaben sich vier Kulturdimensionen:

a) Machtdistanz,
b) Individualismus vs. Kollektivismus,
c) Maskulinität vs. Feminität,
d) Unsicherheitsvermeidung.

Später wurde die Langzeit- vs. Kurzzeitorientierung als fünfte Dimension hinzugefügt. Alle Dimensionen dienen zum besseren Verständnis des Welt- und Menschenbildes der einzelnen Kulturen und sollen exemplarische Schlussfolgerungen für managementbezogene Gegebenheiten vorstellen.²⁸

Aufgrund des begrenzten Umfangs der Arbeit, wird im Folgenden nur auf die Darstellung der ersten vier Kulturdimensionen eingegangen. Alle Werte wurden aus dem Buch „Lokales Denken, globales Handeln“ (4. Auflage) von G. Hofstede entnommen. Eine Übersicht dazu wird im Anhang ersichtlich.

a) Machtdistanz

Die erste Dimension, welche Hofstede untersuchte, war die Machtdistanz. Der Begriff stammt vom niederländischen Sozialpsychologen Mauk Multer und bedeutete eine herrschende, emotionale Distanz zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten.²⁹ Geert Hofstede definierte den Begriff Machtdistanz als „(…) das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.“³⁰ Unter Institutionen werden Familie, Schule und die Gemeinschaft verstanden, unter Organisation – der Arbeitsort.³¹

Zur Ermittlung des Machtdistanzindexes (Power Distance Index, nachfolgend als PDI) wurden die folgenden drei Items verwendet:

- Angst des Mitarbeiters, dem Vorgesetzten zu sagen, dass er eine andere Meinung vertritt;
- Art der Entscheidungsfindung des Vorgesetzten (z. B. autokratisch oder kooperativ);
- vom Mitarbeiter präferierter Entscheidungsstil des Vorgesetzten.³²

Zusammenfassend gibt die Position des PDI eine Auskunft über die Abhängigkeit von Beziehungen in einem Land. Eine ausführliche Darstellung der Gesellschaften mit niedriger und mit hoher Machtdistanz am Arbeitsplatz hat Weidmann erstellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Machtdistanz
Quelle: eigene Darstellung nach Vgl. Weidmann, 1995, S. 45 und Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 79

Beispiele für Länder mit einer geringen Machtdistanz sind Österreich, Israel, Dänemark und auch Deutschland. Deutschland hat den PDI von 35.

Beispiele für Länder mit einer sehr hohen Machtdistanz sind Slowakei, Philippinen und auch Russland. Russland hat den PDI von 93, was ein schon doppelt so hoher PDI Wert ist verglichen mit dem von Deutschland.³³

Die Werte der PDI skalieren zwischen 0 bis 104 Punkten. Je geringer der PDI eines Landes ist, desto geringer ist die Akzeptanz der ungleichen Machtverhältnisse.³⁴

b) Individualismus vs. Kollektivismus

Die zweite Dimension wurde von Hofstede folgendermaßen definiert: „Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind; man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und für seine unmittelbare Familie sorgt. Sein Gegenstück, der Kollektivismus, beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen.“³⁵

Die Ermittlung des Individualismus-Indexes (Individualism Index, nachfolgend als IDV) erfolgte mittels 14 Fragen, die sich inhaltlich auf den idealen Arbeitsplatz beziehen. Entscheidend waren folgende Kriterien: „Persönliche Zeit“, „Freiheit“, „Herausforderung“, „Fortbildung“, „Physische Bedingungen“ und „Anwendung der Fertigkeiten“.³⁶

Folgende Tabelle zeigt die Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen am Arbeitsplatz in Bezug auf Kollektivismus/Individualismus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Kollektivismus/Individualismus

Quelle: eigene Darstellung nach Vgl. Weidmann, 1995, S. 45 und Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 142

USA, Australien und Großbritannien sind Länder mit einem ausgeprägten individualistischen Denken. Deutschland gehört dazu und weist ein IDV von 67 auf.

Länder wie Ecuador, Kolumbien, Thailand und auch Russland gehören zu kollektivistischen Ländern. Russland hat den IDV von 39.³⁷

Die Werte der IDV skalieren zwischen 0 bis 91 Punkten. Je geringer der IDV desto kollektivistischer, je höher desto individualistischer ist das Land.³⁸

c) Maskulinität vs. Femininität

Als weitere Dimension wurde „Maskulinität gegenüber Femininität“ identifiziert. Unter maskulinen Kulturen versteht Hofstede „Gesellschaften, in denen die Rollen der Geschlechter emotional klar gegeneinander abgegrenzt sind: Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein, Frauen dagegen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen.“³⁹ Feminine Gesellschaften sind durch überschneidende Geschlechterrollen gekennzeichnet, in deren die femininen und maskulinen Denkweisen als gleichwertig angesehen werden.⁴⁰

Zur Formulierung dieser Dimension wurden folgende Werte ausgewählt: „Einkommen“, „Anerkennung“, „Beförderung“ und „Herausforderung“ von maskulinen Denkweisen; und „Verhältnis zum Vorgesetzten“, „Zusammenarbeit“, „Umgebung“ und „Sicherheit des Arbeitsplatzes“ von femininen Denkweisen.⁴¹

Nach Weidmann unterscheiden sich die Gesellschaften am Arbeitsplatz in Bezug auf Maskulinität und Feminität folgendermaßen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Maskulinität/Feminität

Quelle: eigene Darstellung nach Vgl. Weidmann, 1995, S. 48 Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 147

Länder, in denen maskuline Werte prävalieren und allgemein von Bedeutung sind, sind zum Beispiel Slowakei, Ungarn und Italien. Deutschland ist auch ein Land mit den repräsentativen maskulinen Werten und dem Maskulinität Index (Masculinity Index, nachfolgend als MAS) von 66.

Länder, in denen feminine Werte vorwiegen, sind zum Beispiel Schweden, Niederlande und Finnland. Russland mit einem MAS von 36 gehört somit zu femininen Gesellschaften.⁴²

Die Werte der MAS skalieren zwischen 0 bis 110 Punkten. Je geringer der Wert des MAS desto femininer, je höher desto maskuliner ist das Land.

d) Unsicherheitsvermeidung

Unsicherheitsvermeidung wird von Hofstede als „(…) der Grad, bis zu dem die Mitglieder einer Kultur sich durch unklare oder unbekannte Situationen bedroht fühlen (…)“⁴³ definiert.

Hofstede nutzte folgende drei Items zur Ermittlung des Unsicherheitsvermeidungsindex (Uncertainty Avoidance Index, nachfolgend als UAI):

- Regelorientierung: Regeln sollten nicht gebrochen werden, selbst wenn es dem Mitarbeiter als das Beste erschiene;
- Beschäftigungsstabilität: die gewünschte voraussichtliche Arbeitsdauer im Betrieb;
- Stress: Häufigkeit von Stresssituationen am Arbeitsplatz.⁴⁴

Zum besseren Verstehen von Gesellschaften mit schwacher bzw. starker Unsicherheitsvermeidung am Arbeitsplatz ist folgende Tabelle nach Weidmann dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Unsicherheitsvermeidung Quelle: Tabelle ausgenommen aus Weidmann, 1995, S. 49

Beispiele für Länder mit einer schwachen Unsicherheitsvermeidung sind Singapur, Dänemark und Schweden. Deutschland hat einen mittleren Punktwert des UAI von 65.

Beispiele für Länder mit sehr hohen Punktwerten sind Griechenland, Malta und Russland. Russland hat den UAI von 95 und weist somit eine starke Unsicherheitsvermeidung auf.⁴⁵

Die Werte der UAI skalieren zwischen 0 bis 112 Punkten. Es kann somit festgestellt werden, je höher der Index der Unsicherheitsvermeidung ist, desto mehr Angst ein Individuum aufgrund einer ungewissen Zukunft im Allgemeinen hat.⁴⁶

2.3.2 Lewis

Der britische Linguist Richard D. Lewis baute die Aufstellung seines Kulturmodells an bereits existierenden Kulturmodellen auf, aber integrierte und verdichtete es mit seinen eigenen Erfahrungen. Ab dem Jahr 1990 untersuchte er 68 Länder, in deren er über 150,000 Führungskräfte befragte.

Sein System arbeitet mit Kulturtypen statt Kulturdimensionen. Im Vordergrund steht das Verhalten der Gesellschaften statt Nationalität und Religion.⁴⁷ Die Kultureinteilung von Lewis erfolgt durch Aussagen über Tendenzen der Leistungs- und Zeitorientierung, dem Zuhör- und Kommunikationsverhalten sowie dem Führungsverhalten. Von daher sind alle Länder nach Lewis in ein trinäres System eingeordnet und entsprechen drei Kulturtypen: „linear-aktiv“, „multiaktiv“ und „reaktiv“.⁴⁸ Die Aufteilung der Länder im trinäres System ist im Anhang aufzufinden. Diese Aufteilung bzw. das trinäre System wurde aus der Webseite „Cross Culture - know culture for better business“ (abrufbar auf: https://www.crossculture.com) entnommen.

Für diese Arbeit sind aber nur die ersten zwei Kulturtypen relevant, die im Folgenden dargestellt sind. Diese beiden Kulturtypen ergeben sich aus den deutschen und russischen kulturellen Aspekten, die im dritten Kapitel näher erläutert werden.

a) Linear-aktive Kulturen

Träger linear-aktiver Kulturen sind aufgabenorientierte und hoch spezialisierte Planer. Sie erledigen ihre Aufgaben pünktlich, ausschließlich nacheinander und bevorzugt anhand einer klaren Agenda. Außerdem sind sie höflich, aber direkt und manchmal ungeduldig. Sie respektieren Bürokratie und geben viel Wert auf ihre Reputation. Ihr soziales bzw. privates Leben ist deutlich vom beruflichen Leben getrennt.⁴⁹

Die Zeitvorstellung der linear-aktiver Kulturen entspricht dem Verlauf der Zeit: Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft. Die Vergangenheit ist irrelevant, da diese Zeit schon vorüber ist. Aber was tatsächlich wichtig ist – ist die Gegenwart, wo Träger der linear-aktiven Kulturen versuchen so viel wie möglich zu erledigen, um das Resultat noch in der Zukunft nutzen zu können. Für diesen Kulturtyp gilt die amerikanische Aussage „Zeit ist Geld“. Je mehr in einem bestimmten Zeitabstand erledigt wird, desto höher wird der Geldgewinn. Und umgekehrt, Zeitverlust führt zum Verlust von Geld. Aus diesem Grund sind Effektivität, Pünktlichkeit und Planeinhaltung die bedeutendsten Bausteine für Vertreter der linearen Zeitorientierung.⁵⁰

Wenn man die linear-aktive Kulturtypen im Hinblick auf ihr Zuhörverhalten berücksichtigt, kann man sie als datenorientiert charakterisieren. Fundierte Informationen haben einen großen Stellenwert, da datenorientierte Menschen gerne enorme Datenmengen bearbeiten und sich mit präzisen Nachforschungen zu bestimmten Themen befassen.⁵¹ Ihre Entscheidungen basieren in der Regel auf sachlichen Informationen.

In der Kommunikation halten sie sich eher zurückhaltend, unterbrechen ihre Geschäftspartner selten, argumentieren logisch und haben eine eingeschränkte Körpersprache.⁵²

Nach Lewis kann auch das Führungsverhalten von den Kulturtypen abhängig sein. Kumbruck und Derboven beschreiben Manager der linear-aktiven Kulturen als Menschen, die behelligt sind „(…) ihre technische Kompetenz zu demonstrieren, geben bei Planungen den Fakten den Vorrang gegenüber Empfindungen und ziehen Logik den Gefühlen und Beziehungen vor. Sie sind handlungs- und geschäftsorientiert und fokussieren vor allem auf schnelle Aufgabenerledigung und Resultate. Sie pochen auf Einhaltung von Regeln und Zeitplanen und überzeugen durch ihre umsichtige Planung.“⁵³ Ein derartiges Verhalten kann aber sowohl beim autoritären als auch beim kooperativen Führungsstil vorkommen.⁵⁴

Zur linear-aktiven Kulturtypen gehören deutsch- und englischsprachige Länder wie Deutschland, Schweden, Amerika und Großbritannien.

b) Multiaktive Kulturen

Träger multiaktiver Kulturen sind beziehungsorientierte, aufgeschlossene und gesprächige Menschen. In der Zusammenarbeit sind sie flexibel und kreativ, sie erledigen mehrere Aufgaben gleichzeitig und sind intolerant gegenüber strengen Zeit- und Sachvorgaben. Da sie immer mehrere Sachen gleichzeitig tun, erscheinen sie oft unpünktlich, ungeduldig und chaotisch. Ihre sozialen und beruflichen Leben sind eng miteinander verknüpft.⁵⁵

Ihr Zeitverständnis ist eine subjektive Dimension, die in erster Linie auf Menschen und Ereignisse basiert und relativ unabhängig von tatsächlicher Zeit ist. Gegenwärtiger Moment erscheint viel wichtiger als die Zeitplanung und die Einhaltung derer. Außerdem können viele Aktivitäten parallel laufen. Der Gewinn wird von zwischenmenschlichem Umgang profitiert. Die Zeitdauer dafür ist irrelevant. Emotionalität, menschliche Empfindungen und Multitasking sind für Vertreter der personen-ereignis-relativierten Zeitorientierung von signifikanter Bedeutung.⁵⁶

Im Hinblick auf ihr Zuhörverhalten sind sie den dialogorientierten Menschen zugeordnet. Durch den zwischenmenschlichen Austausch bekommen sie Information aus erster Hand. Ihre Probleme versuchen sie meist schnell und unter Einbezug ihrer Beziehungen zu bewältigen.⁵⁷

In der Kommunikation reagieren und argumentieren die Multiaktiven oft emotional, reden gleichzeitig, unterbrechen häufig und haben eine aktive Körpersprache.⁵⁸

Als Manager sind die Vertreter der multiaktiven Kulturen äußerst extrovertierte Personen. Dankbar ihrer Rhetorik und Emotionalität überzeugen sie geschickt ihre Gesprächspartner und erreichen somit ihre Ziele. Sie bevorzugen einen autoritären Führungsstil.⁵⁹

Länder wie Lateinamerika, Afrika, Italien und Spanien sind gute Beispiele für multiaktive Kulturen. Auch Russland wird eher diesem Kulturtyp zugeordnet.

2.3.3 Kritik

Seit Jahren werden Kulturmodelle in den Wirtschaftswissenschaften genutzt und dienen als fundiertes Hintergrundwissen für das interkulturelle Management. Auch wenn sie nicht die ganze Bandbreite des menschlichen Handels abdecken können, erleichtern sie trotzdem das Verständnis von kulturellen Unterschieden, wobei sie eine wissenschaftliche Einordnung und einen deskriptiven Ansatz einer Kultur anbieten.

Das bekannteste Modell von Hofstede wurde von anderen Autoren oft dafür kritisiert, dass er das Ziel verfolgte, ein ganzes Land als eine Gruppe zu charakterisieren, ohne große bzw. ethnische Differenzen innerhalb dieses Landes zu berücksichtigen. Nach der Meinung von Towers und Peppler hat das Modell von Hofstede „(…) seine Schwäche in der Evaluierung einzelner Personen, da diese durchaus vom stereotypen Bild des Landes abweichen können. Hinzu kommt, dass Menschen sich in Gruppen anders verhalten als alleine und dadurch auch andere Werte in den Vordergrund rücken können. Diese Diskrepanz kann auch von Land zu Land unterschiedlich sein.“⁶⁰ Gerade am Beispiel der Bevölkerung Russlands ist es schwierig, Länder mit einer derartigen Größe und unterschiedlichen Mentalitäten in einer einzigen Kategorie zusammenzufassen. Problematisch ist auch die Tatsache, dass ein theoretisches Konzept bei Hofstedes Forschung fehlt, auf welches sich die Studie stützen könnte. Schmid kritisiert, dass die Analyseergebnisse bzw. die Dimensionen sich auf subjektive Interpretationen Hofstedes stützen, was zur möglichen Verzerrungen geführt haben könnten.⁶¹ Außerdem sollte man im Hinterkopf behalten, dass die Daten einige Jahrzehnte alt sind: die IBM-Studie wurde in der Zeit von 1977-1973 bzw. 1981-1985 durchgeführt.⁶² Eine so große Zeitentfernung kann die Schlussfolgerungen und die Aktualität auf die heutige Gesellschaft erschweren. Hier sollten sowohl die Veränderungen in den Kulturen als auch die politischen Hintergründe der jeweiligen Zeiten berücksichtigt werden, die sich in den letzten Jahrzenten ereignet haben. Als Beispiel ist die Dimension Unsicherheitsvermeidung nur eine von den vielen Dimensionen, die sicherlich durch die oben genannten Aspekte einen Wandel erfahren hat.⁶³

Das Kulturmodell von Lewis hat überwiegend positive Meinungen zusammengetragen. Hedderich’s Meinung nach, sind seine durchgeführten Analysen sowie deren Ergebnisse, welche Lewis in seinem Buch „When Cultures Collide: Managing Successfully Across Cultures“ ausführlich geschrieben hat, ausreichend und behilflich, um fremde Kulturen besser zu verstehen. Nach Hedderich beschreibt Lewis nicht nur verschiedene Nationalitäten, sondern noch die historischen und geografischen Aspekte der untersuchten Länder, was zum besseren Verständnis des jeweiligen Landes dient.⁶⁴ Außerdem ist die Darstellung seines Kulturmodells umfassend und übersichtlich. Kritisch betrachtet, kann man festhalten, dass das Lewis‘ Modell zu vereinfacht ist, um das ganze Spektrum aller multikulturellen Faktoren analysieren zu können. Darüber hinaus ist das Modell ungeeignet, um die optimalen Entscheidungen im Business bezüglich Internationales Management treffen zu können.⁶⁵

Abschließend kann man festhalten, dass beide Kulturmodelle, Hofstede und Lewis, sich als sinnvolle Grundlage für die nähere Betrachtung von kulturellen Differenzen im Rahmen dieser Arbeit ergeben haben. Zudem illustrieren sie übersichtlich die kulturellen Aspekte. Dadurch kann einerseits ein Bewusstsein der eigenen Kultur geschaffen und anderseits auch ein Verständnis für fremde Kulturen aufgebracht werden. Dennoch sollte man bei der Anwendung der Modelle die verschiedenen Kritikpunkte im Hinterkopf behalten.

3 Komparative Analyse der Kulturen und Faktoren einer Führung in Deutschland und Russland

In diesem Kapitel wird ein Vergleich zwischen Deutschland und Russland im Hinblick auf die kulturellen Bedingungen im Allgemein und auf länderspezifische Führungskompetenzen und Führungsstile erläutert. Angefangen wird mit der Interpretation der Machtdistanz nach Hofstede in Deutschland und Russland sowie der Einfluss derer auf die Geschäftsbeziehungen. Anschließend folgt eine genauere Gegenüberstellung weiterer Dimensionen nach Hofstede zwischen Deutschland und Russland. Gleichzeitig kommen dort die Aussagen in Anlehnung an Lewis‘ Kulturmodell. Der Fokus liegen hier Russland und die russische Kultur, um daraus Handlungsempfehlungen für deutsche Geschäftspartner ableiten zu können. Abschließend werden die kulturellen Unterschiede zusammenfassend in einer Vergleichstabelle illustriert. Die Tabelle wurde als Grundlage zur Erstellung des Fragebogens herangezogen.

Wie bereits in Unterkapitel 2.3 erwähnt, gehört Deutschland zu den Ländern mit einem geringen PDI von 35. Das bedeutet vor allem eine begrenzte Abhängigkeit der Mitarbeiter vom Vorgesetzten, was einer geringen emotionalen Distanz entspricht.⁶⁶ In der beruflichen Praxis weist es zwei Prinzipien auf:

a) Eigenverantwortliche Engagement wird von den Mitarbeitern erwartet, auch wenn sie keine Führungsposition innehaben.
b) Der Vorgesetze wird als Coach, Mentor oder Organisator von Rahmenbedingungen bezeichnet, der verantwortlich für die Ergebnisse und gegenüber seinen Mitarbeitern ist und zusätzlich die entsprechenden Weisungsbefugnisse hat.

Kennzeichnend für die meisten deutschen Unternehmensstrukturen ist eine flache Hierarchie, die sowohl horizontale als auch vertikale Kommunikation zwischen die Vorgesetze und Mitarbeiter erlaubt. Daraus schlussfolgernd favorisieren die meisten Unternehmen in Deutschland den kooperativen Führungsstil.⁶⁷ Dies weisen auch Lewis‘ Forschung zu linear-aktiven Kulturen nach.⁶⁸ „Das stellt an deutsche Führungskräfte besondere Anforderungen hinsichtlich der so genannten weichen Faktoren von Führungskompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität und Toleranz sowie an die Fähigkeit, Mitarbeiter zu aktivieren und zu motivieren.“⁶⁹

Im Gegensatz zu Deutschland weist Russland einen hohen PDI von 93 auf. Dies ist auch durch das strafe, hierarchische System des Landes schnell erkennbar. „Das zentralisierte Land wurde über Jahrhunderte im Rahmen einer Monarchie (…) von den Zaren weitergehend absolutistisch regiert. (…) Erst 1993 wurde die Demokratie zum erklärten Grundprinzip der russischen Staatsordnung erhoben.“⁷⁰ Das seit Jahrhunderte fehlende demokratische Verständnis erklärt den weiterhin existierten „Ruf nach einer starken Hand“ bzw. den Bedarf an eine kompetente und starke Führungsperson. „Es gibt sogar die Erwartung, dass die Macht sich zeigt, dass ein Machtwort gesprochen wird und dass der Mächtigere auch die Verantwortung für die Untergebenen übernimmt.“⁷¹ Die oben genannten Aussagen sind noch heute gut erkennbar in der Regierung von Vladimir V. Putin.

Da Russland offensichtlich ein hierarchisch-geprägtes Land ist, ist es ersichtlich, dass Hierarchie hauptsächlich an Positionen und Personen gebunden ist. Das bedeutet vor allem, dass Positionsmacht vor Expertenmacht geht, Kommunikationsprozesse stets top-down verlaufen und Aufgaben generell nach Rang und Status vergeben werden.⁷² „Entscheidungsinitiativen durch fachlich kompetente Experten werden häufig vermieden, um die Autorität des Chefs nicht anzutasten. (…) Ein russischer Chef delegiert traditionell keine Entscheidungsbefugnis. Er wird nicht primär als kompetenter Koordinator, Organisator und Motor für Synergieeffekte gesehen, sondern man erwartet von ihm volle fachliche Kompetenz in allen Bereichen. Seine Kompetenz und damit seine Autorität darf nicht in Frage gestellt werden.“⁷³ Es macht sich bemerkbar, wie sich das Denken der russischen Führungskräfte vom deutschen Matrix-Denken unterscheidet, in dem man mit einer hohen Kompetenzverteilung und kleinen Teams arbeitet. „Alle gesellschaftlichen Strukturen in Russland – einschließlich der Arbeitsbeziehungen – sind bis heute vorherrschend hierarchisch autoritär geprägt.“⁷⁴ Damit lässt sich sagen, dass Russland traditionell einen autoritären Führungsstil präferiert. Dies wurde auch von Lewis durch seine Forschung von multiaktiven Kulturen bewiesen.⁷⁵ Hier gewinnen die Persönlichkeitskompetenzen wie Selbstvertrauen, Entscheidungsfreude, soziale sowie wirtschaftliche Status bzw. Gemeinverständlichkeit, aber auch Empathie und Humor an Bedeutung.⁷⁶

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¹ Vgl. Köppel, 2007, S. 18

² Vgl. Rösch, 2005

³ Vgl. Maier, 2014

⁴ Vgl. Mohe & Karczmarzyk, 2015, S. 11

⁵ Vgl. Neuberger, 2002, S. 42

⁶ Vgl. Neuberger, 2002, S. 47

⁷ Vgl. Allan, et al., 2004, S. 10

⁸ Vgl. Allan, et al., 2004, S. 37

⁹ Vgl. Jetter & Skrotzki, 2001, S. 43

¹⁰ Vgl. Weibler, 2001, S. 286

¹¹ Vgl. Steinle, 1978, S. 162

¹² Vgl. Walter & Cornelsen, 1998, S. 273

¹³ Vgl. Walter & Cornelsen, 1998, S. 275

¹⁴ Pelz, 2017

¹⁵ Vgl. Frey, 2015, S. 4-8

¹⁶ Stehr, 2011, S. 9

¹⁷ Thomas, 2003, S. 141

¹⁸ Vgl. Bolten & Ehrhardt, 2003, S. 373-380

¹⁹ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 6

²⁰ Vgl. Maletzke, 1996, S. 16

²¹ Vgl. Maletzke, 1996, S. 42

²² Broszinsky-Schwabe, 2011, S. 46

²³ Vgl. Broszinsky-Schwabe, 2011, S. 46

²⁴ Vgl. Igra H. , 2010, S. 2

²⁵ Vgl. Köppel, 2007, S. 18

²⁶ Vgl. Igra H. , 2010, S. 6

²⁷ Vgl. Rentzsch, 1999, S. 35

²⁸ Vgl. Igra H. , 2010, S. 6

²⁹ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 53

³⁰ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 59

³¹ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 59

³² Vgl. Reimer, 2005, S. 17

³³ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 56

³⁴ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 92

³⁵ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 102

³⁶ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 103

³⁷ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 105

³⁸ Vgl. Rothlauf, 2009, S. 38

³⁹ Hofstede & Hofstede, 2009, S. 165

⁴⁰ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 165

⁴¹ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 164

⁴² Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 166

⁴³ Reimer, 2005, S. 18-19

⁴⁴ Vgl. Reimer, 2005, S. 18-19

⁴⁵ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 234

⁴⁶ Vgl. Hofstede & Hofstede, 2009, S. 235-238

⁴⁷ Vgl. Cross Culture - know culture for better business, 2015

⁴⁸ Vgl. Kumbruck & Derboven, 2016, S. 29

⁴⁹ Vgl. Cross Culture - know culture for better business, 2017

⁵⁰ Vgl. Kumbruck & Derboven, 2016, S. 34

⁵¹ Vgl. Kumbruck & Derboven, 2016, S. 33

⁵² Vgl. Cross Culture - know culture for better business, 2017

⁵³ Kumbruck & Derboven, 2016, S. 34

⁵⁴ Vgl. Kumbruck & Derboven, 2016, S. 34

⁵⁵ Vgl. Cross culture - know culture für better business, 2017

⁵⁶ Vgl. Cross culture - know culture für better business, 2017

⁵⁷ Vgl. Kumbruck & Derboven, 2016, S. 33

⁵⁸ Vgl. Cross culture - know culture für better business, 2017

⁵⁹ Vgl. Kumbruck & Derboven, 2016, S. 34

⁶⁰ Towers & Peppler, 2017, S. 18

⁶¹ Vgl. Schmid, 1996, S. 260

⁶² Vgl. Blom & Meier, 2002, S. 56

⁶³ Vgl. Towers & Peppler, 2017, S. 18-19

⁶⁴ Vgl. Hedderich, 2010, S. 178-180

⁶⁵ Vgl. Sult, 2013, S. 6

⁶⁶ Vgl. Igra H. , 2010, S. 8

⁶⁷ Vgl. Lütthans & Zlotina, 2012, S. 58-60

⁶⁸ Vgl. Kumbruck & Derboven, 2016, S. 34

⁶⁹ Igra H. , 2010, S. 9

⁷⁰ Igra H. , 2010, S. 9

⁷¹ Lütthans & Zlotina, 2012, S. 58

⁷² Vgl. Azarfam, 2017, S. 207

⁷³ Igra H. , 2010, S. 10

⁷⁴ Igra H. , 2010, S. 9

⁷⁵ Vgl. Kumbruck & Derboven, 2016, S. 34

⁷⁶ Vgl. Weibler, 2001, S. 140-141