Corporate Social Responsibility und ihre Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation

Inhaltsverzeichnis

Abstrakt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Corporate Social Responsibility
2.1 Definition und Abgrenzung verwandter Begriffe
2.2 Historische Entwicklung
2.3 Theoretische Ansätze
2.4 Handlungsfelder von Corporate Social Responsibility
2.5 Standards, Leitfäden und Richtlinien
2.6 Corporate Social Responsibility-Umsetzung in deutschen Unternehmen
2.7 Nutzen von Corporate Social Responsibility

3 Arbeitsengagement
3.1 Definition
3.2 Abgrenzung zu verwandten Konstrukten
3.3 Ansätze der Motivationstheorien
3.4 Job Demands-Resources Modell
3.5 Prädiktoren von Arbeitsengagement
3.6 Auswirkungen von Arbeitsengagement

4 Corporate Social Responsibility und Arbeitsengagement
4.1 Wirkungseffekte von Corporate Social Responsibility auf Mitarbeiterebene
4.2 Konzeption eines Wirkungsmodells zum Zusammenhang von Corporate Social Responsibility und dem Arbeitsengagement von Mitarbeitern
4.3 Corporate Social Responsibility-Einstellung der Mitarbeiter
4.4 Glaubwürdigkeit der Corporate Social Responsibility-Aktivitäten

5 Fragestellungen und Hypothesen

6 Methodik
6.1 Untersuchungsdesign
6.2 Messinstrumente
6.3 Untersuchungsdurchführung
6.4 Auswertungsmethodik

7 Statistische Auswertung und Diskussion
7.1 Soziodemografische Daten
7.2 Reliabilitätsanalysen
7.3 Deskriptive Ergebnisse
7.4 Hypothesenbezogene Ergebnisse
7.5 Explorative Ergebnisse
7.6 Interpretation
7.7 Kritische Reflexion und Implikationen für die Forschung
7.8 Implikationen für die Praxis

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

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Impressum:

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Abstrakt

Gegenwärtig befasst sich die Gesellschaft sehr stark mit Corporate Social Responsibility. Nachhaltiges unternehmerisches Engagement wird in Bezug auf die aktuellen gesellschaftlichen Herausforderungen, wie beispielsweise der Klimawandel oder die Ressourcenknappheit, immer bedeutsamer. Das Ziel dieser Arbeit war es, den Einfluss von Corporate Social Responsibility auf das Arbeitsengagement von Mitarbeitern zu untersuchen. Damit soll unter anderem die Attraktivität eines Einsatzes von CSR-Maßnahmen hervorgehoben werden. Die zentrale Forschungsfrage war, ob die CSR-Aktivitäten eines Unternehmens Auswirkungen auf das Arbeitsengagement von Mitarbeitern haben. Mittels einer Online-Befragung, unter Anwendung der validierten Utrecht Work Engagement Scale, fand die Untersuchung statt. Die Ergebnisse zeigten, dass eine hohe CSR-Aktivität zu stärkerem Arbeitsengagement führt. Insbesondere im CSR-Handlungsfeld Arbeitsplatz konnte eine hohe Auswirkung auf das Arbeitsengagement festgestellt werden. Für diesen Zusammenhang wird, entgegen der theoretischen Annahmen, nicht die Glaubwürdigkeit dieser Maßnahmen vorausgesetzt. Die Resultate dieser Untersuchung zeigen daher die Vorteile einer Implementierung von Corporate Social Responsibility-Maßnahmen auf und sollen Unternehmen dazu bewegen diese gezielt einzusetzen.

Schlüsselwörter: Corporate Social Responsibility, Arbeitsengagement, Utrecht Work Engagement Scale, Glaubwürdigkeit, Corporate Social Responsibility-Einstellung, Job Demands-Resources Modell.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: The Pyramid of Corporate Social Responsibility

Abbildung 2: The Three-Domain Modell of Corporate Social Responsibility

Abbildung 3: Das zwei-dimensionale CSR-Modell

Abbildung 4: Drei Verantwortungsbereiche von Corporate Social Responsibility

Abbildung 5: The relation between Stakeholder Theory and CSR

Abbildung 6: Strategische Grundlagen

Abbildung 7: The job demands-resources model

Abbildung 8: Wirkungsmodell - Corporate Social Responsibility und Arbeitsengagement

Abbildung 9: Mediatorvariable CSR-Einstellung

Abbildung 10: Moderatorvariable Glaubwürdigkeit

Abbildung 11: Ausschnitt des Fragebogens „Verantwortliches Unternehmertum“ der Europäischen Kommission

Abbildung 12: Operationalisierung der Glaubwürdigkeit der sozialen Maßnahme

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der Stichprobenmerkmalanteile

Tabelle 2: Reliabilitätswerte der Skalen

Tabelle 3: Deskriptive Statistik der Skalen

Tabelle 4: Korrelationsergebnis der Skalen CSR-Aktivität und Arbeitsengagement

Tabelle 5: Korrelationsergebnis der Skalen Arbeitsplatz und Arbeitsengagement

Tabelle 6: Korrelationsergebnis der Skalen Umwelt und Arbeitsengagement

Tabelle 7: Korrelationsergebnis der Skalen Markt und Arbeitsengagement

Tabelle 8: Korrelationsergebnis der Skalen Gemeinwesen und Arbeitsengagement

Tabelle 9: Korrelationsergebnis der Skalen Unternehmensführung und Arbeitsengagement

Tabelle 10: Regressionsmodell CSR-Aktivität – Arbeitsengagement

Tabelle 11: Regressionsmodell CSR-Aktivität in den Handlungsfeldern – Arbeitsengagement

Tabelle 12: Korrelationsvergleich zwischen den unabhängigen Variablen Arbeitsplatz und Umwelt und der abhängigen Variable Arbeitsengagement

Tabelle 13: Korrelationsberechnung zwischen CSR-Aktivität und CSR-Einstellung

Tabelle 14: Korrelationsberechnung zwischen CSR-Einstellung und Arbeitsengagement

Tabelle 15: Korrelationen zwischen der CSR-Aktivität und den Arbeitsengagement-Dimensionen

Tabelle 16: Korrelationen zwischen den CSR-Items und den Arbeitsengagement-Dimensionen

Tabelle 17: Mediationsanalyse zwischen den Prädiktoren CSR-Aktivität und Glaubwürdigkeit sowie dem Kriterium Arbeitsengagement

Tabelle 18: Korrelationen zwischen CSR-Aktivität und Arbeitsengagement unter Betrachtung der Branche

Tabelle 19: Partielle Korrelation unter Ausschluss der Arbeitszufriedenheit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Companies should not have a singular view of profitability. There needs to be a balance between commerce and social responsibility. The companies that are authentic about it will wind up as the companies that make more money” (Howard Schultz, zitiert nach Kaplan, 2011, o.S.).

Dieses Zitat des Starbucks Gründers verdeutlicht bereits, dass soziales unternehmerisches Engagement allgegenwärtig ist und Unternehmen für eigene ökonomische Vorteile darauf angewiesen sind.

Seit 1950 nahm die Bedeutung der sozialen unternehmerischen Verantwortung stetig zu. Durch Umweltbedingungen und steigender Beachtung des Themas seitens Medien und der Gesellschaft, sind Unternehmen zur Sicherung eines nachhaltigen Erfolges darauf angewiesen, in jedem Unternehmensbereich umzudenken. Neben den eigenen Gewinnmaximierungsinteressen sollten auch die Interessen weiterer Stakeholder, wie z.B. der Mitarbeiter oder der Gemeinde, berücksichtigt werden. Nur so ist es möglich einen Mehrwert für die Gesellschaft, Stakeholder und für das eigene Unternehmen zu generieren (Heinrich, 2018 a).

Parallel zeigt sich, dass sich Corporate Social Responsibility (CSR) neben den positiven Auswirkungen auf die Umwelt und Gesellschaft auch auf die Mitarbeiter auswirkt. So zeigten Untersuchungen, dass eine hohe CSR-Aktivität in einem positiven Zusammenhang zur Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung steht (Bustamante, Pelzeter & Ehlscheidt, 2018).

Dennoch sind die Untersuchungen um die Auswirkungen von CSR nicht weit fortgeschritten. So blieben die positiven Auswirkungen von CSR-Aktivitäten auf das Arbeitsengagement von Mitarbeitern weitestgehend unberücksichtigt, obwohl dieser Zusammenhang in der Unternehmenspraxis häufig aufgeführt wird. Allerdings stellt das Arbeitsengagement ein zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen dar, da Mitarbeiter alle Funktionsweisen eines Unternehmens beeinflussen und motivierte Mitarbeiter sogar den Unternehmenswert steigern können (Dengl, 2015; Gschwandtner, 2004; Hummel, 2011).

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Untersuchung des Zusammenhangs von Corporate Social Responsibility und dem Arbeitsengagement von Mitarbeitern¹. Damit soll die Arbeit einen Beitrag zur Forschung leisten und Unternehmen informieren, welche CSR-Maßnahmen langfristig einen Mehrwert für die eigenen Unternehmensziele sowie Gesellschaft bieten. Darüber hinaus ist es das Ziel, einen Wirkungszusammenhang ausgehend von der CSR-Aktivität des Unternehmens hin zum Arbeitsengagement des Mitarbeiters empirisch zu überprüfen.

Die Arbeit setzt sich aus mehreren Schritten zusammen. Zu Beginn erfolgt eine literarische Herleitung des CSR-Konzeptes. Darüber hinaus werden verschiedene theoretische Ansätze diskutiert und Möglichkeiten einer praktischen Umsetzung von CSR erörtert. Im anschließenden Kapitel 3 werden daraufhin die theoretischen Grundlagen des Arbeitsengagement-Konzeptes gelegt.

Kapitel 4 beinhaltet nachfolgend eine theoriebasierte Herleitung des Wirkungszusammenhangs von CSR-Aktivitäten eines Unternehmens auf das Arbeitsengagement seiner Mitarbeiter. Dazu werden auch mögliche Moderatoren und Mediatoren des Konzepts diskutiert. Dies spitzt sich in der Formulierung der wesentlichen Fragestellungen dieser Arbeit sowie der Hypothesenkonstruktion zu (Kapitel 5).

In Kapitel 6 erfolgt eine methodologische Erklärung des konzipierten Untersuchungsmodells sowie eine Darstellung der empirischen Vorgehensweise. Das methodologische Prozessschema wird mittels einer quantitativen Online-Befragung erhoben. Das Arbeitsengagement-Konstrukt wird mittels einer Kurzversion des Utrecht Work Engagement Scale (UWES) von Schaufeli und Bakker (2004) gemessen. Die im Unternehmens präsenten CSR-Aktivitäten werden anhand der fünf Aktionsfelder Arbeitsplatz, Umwelt, Markt, Gemeinwesen und Unternehmenswerte bestimmt (Europäische Kommission, 2012).

Kapitel 7 widmet sich der empirischen Überprüfung. Die Stichprobe und die Reliabilitäten der Instrumente werden beschrieben. Ferner werden die deskriptiven Ergebnisse vorgestellt und es erfolgt eine Überprüfung der abgeleiteten Hypothesen. Im Anschluss daran werden die Ergebnisse weiterer explorativer Fragestellungen aufgezeigt. Danach werden die Ergebnisse im Zusammenhang zu den zuvor erörterten theoretischen Annahmen interpretiert. Es folgt eine kritische Auseinandersetzung sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Forschung und Unternehmenspraxis. Kapitel 8 schließt diese Arbeit mit einem Fazit ab.

2 Corporate Social Responsibility

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zum CSR-Konstrukt vorgestellt. Dazu erfolgen zunächst eine Definition des Begriffs sowie ein historischer Überblick der Entwicklungsgeschichte. Weiterhin werden die verschiedenen theoretischen Ansätze zum Konstrukt beschrieben. Danach folgt eine Darlegung der praktischen Anwendungsmöglichkeiten sowie die Vorstellung verschiedener Standards und Richtlinien. Zuletzt werden praktische Umsetzungsbeispiele veranschaulicht sowie die Wirkungspotentiale von CSR diskutiert.

2.1 Definition und Abgrenzung verwandter Begriffe

Um das CSR-Konstrukt zu verstehen, wird im Nachfolgenden eine Abgrenzung verwandter Begriffe durchgeführt. Insbesondere in den 70er Jahren wuchs das Interesse für verwandte Disziplinen um CSR und seither verlor das Konzept auch stetig an Trennschärfe. Daher soll ein Überblick über die Unterschiede der verwandten Konzepte gegeben werden.

2.1.1 Ethik und Werte

Mit Ethik setzte sich bereits Aristoteles auseinander. Er beschäftigt sich mit der Bewertung menschlichen Handelns nach ethischen Kriterien (Fifka, 2011). Dabei liegt der Fokus einerseits auf das vorherrschende Werte- und Normensystem und andererseits auf die konkreten ethischen Handlungen. Überprüft wird also die Übereinstimmung der Handlungen mit den vorherrschenden Werten. Die Unternehmensethik bildet einen Teilbereich der Wirtschaftsethik ab. Sie hat das Ziel unternehmerisches Handeln so auszurichten, dass ethische Grundsätze wie Gerechtigkeit erfüllt und berücksichtigt werden. Die vorherrschende Unternehmensethik wird damit auch in die Unternehmensphilosophie eingebettet (Küpper, 2011; Jung, 2017). Karl Homann und Franz Blomedress definieren Unternehmensethik folgendermaßen: „Unternehmensethik thematisiert das Verhältnis von Moral und Gewinn in der Unternehmensführung und befasst sich mit der Frage, wie moralische Normen und Ideale unter den Bedingungen der modernen Wirtschaft von den Unternehmen zur Geltung gebracht werden können“ (Homann & Blomedress, 1992, zitiert nach Küpper, 2011, S. 34).

2.1.2 Nachhaltigkeit

Das Konstrukt Nachhaltigkeit gilt als ein weiteres Konzept, das sehr stark mit CSR verknüpft ist. Es wird als ein ökologisches Prinzip verstanden, nach dessen Verständnis der gesellschaftliche Verbrauch die natürliche Regeneration nicht übersteigen darf. Dadurch sollen die Bedürfnisse zukünftiger Generationen gesichert werden (Duden, n. d. a; Müller & Schaltegger, 2008).

Dieser Leitgedanke stammt von Carlowitz, der im 17. Jahrhundert mit der deutschen, französischen und englischen Weltwirtschaft vertraut war. Aufgrund der im 17. Jahrhundert entstehenden Ressourcenkrise, die unter anderem durch einen Mangel an Holz gekennzeichnet war, konzipierte er einen Lösungsansatz zur natürlichen Regeneration der Wälder (Grober, 2013). Das Konzept der Nachhaltigkeit ist seither ein Leitbild und wurde durch die Brundtland-Kommission im Report „Unsere gemeinsame Zukunft“ definiert und festgehalten (Prexl, 2010).

„Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs” (United Nations World Commission on Environment and Development, 1987, n. p.).

Einige Definitionen des CSR-Konstrukts beinhalten auch Bestandteile des Nachhaltigkeitskonzepts. Daher überschneiden sich beide Konzepte in der Wissenschaft und Literatur häufig (Grewe & Löffler, 2006). Ein wesentlicher Unterschied zeigt sich hingegen dadurch, dass in der CSR-Debatte nicht die drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales berücksichtigt werden (Weber, 2008). Nach Weber (2008) kann CSR daher als ein Teilbereich des Nachhaltigkeitskonzepts angesehen werden.

2.1.3 Corporate Social Responsibility

Die weite Akzeptanz sowie die Förderung der Öffentlichkeit nach der Übernahme sozialer Verantwortung zeigt sich durch die von Unternehmen bereits eingeleiteten Aktivitäten und anhand der Etablierung bestimmter Rating-Agenturen, die sich gezielt mit der Corporate Social Performance von Unternehmen beschäftigen und diese analysieren (Küpper, 2011). Zu nennen sind hierzu stellvertretend IMUG, oekom Research, Sustainalytics aus Deutschland oder Vigeo Eiris aus den USA. Darüber hinaus weisen Schaltegger und Müller (2008) darauf hin, dass eine Studie der National Policy Association aus dem Jahre 2002 zeigte, dass Europa die USA hinsichtlich des freiwilligen CSR-Engagements an erster Stelle ablöste.

Eine einheitliche Begriffsdefinition des CSR-Ansatzes ist bis dato dennoch nicht eingeführt. Trotz der heutzutage weiten Verbreitung des CSR-Konzeptes herrscht Uneinigkeit darüber, was konkret darunter zu verstehen ist und ob die Definition von CSR anhand des Ergebnisses oder des Prozesses richtig ist (Witting, 2017).

Grewe und Löffler definieren CSR als ein Konzept „wie Unternehmen ihre Geschäftsprozesse gestalten, um Werte für alle Stakeholder zu schaffen, und ihre direkte Gesellschaftsumgebung positiv beeinflussen, ohne die natürlichen Ressourcen über das Unvermeidliche hinaus zu verbrauchen“ (2006, S. 3). Dabei weisen die Autoren auch auf die langfristige Profitabilität solcher Maßnahmen hin und nehmen Bezug auf den notwendigen Einbezug aller Stakeholdergruppen (Grewe & Löffler, 2006).

Um die Integration des CSR-Konzeptes in Europa weiter zu fördern, setzte die Europäische Kommission (EU Kommission) im Jahr 2001 ein Grünbuch mit dem Titel „Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen“ auf. Sie definierten CSR „als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ (Europäische Kommission, 2001, S. 7). Des Weiteren werden die notwendigen Mehrinvestitionen in das Humankapital, in die Stakeholder und in die Umwelt betont (Europäische Kommission, 2001). In den nachfolgenden Jahren legte die EU neue Strategien zur Förderung von CSR fest. Damit wuchs der Wissensstand und es wurden neue Definitionen etabliert (Europäische Kommission, 2011). In ihrer neueren EU-Strategie, vorgelegt im Jahr 2011, definiert die EU Kommission CSR „als die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ (Europäische Kommission, 2011, S. 7). Dadurch soll ein breiteres Anwendungsverständnis des CSR-Konzeptes gewährleistet sein. Zuvor war dieses vornehmlich auf soziale Belange, auf die Umwelt und auf Stakeholder fokussiert. Nun werden auch ethische Aspekte sowie Menschenrechte einbezogen (Burckhardt, 2013; Europäische Kommission, 2011).

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) fasst das CSR-Konzept folgendermaßen zusammen: „CSR ist die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft. Dies umfasst soziale, ökologische und ökonomische Aspekte...“ (BMAS, n.d. a, n. p.). Dabei betont es, dass dieser Definition u.a. die Leitsätze sowie Leitprinzipien der OECD, ISO 26000 sowie der Global Compact zugrunde liegen. Zudem wird darauf hingewiesen, dass sich die deutsche CSR-Definition sowie deren Leitlinien in das bestehende globale CSR-Konzept eingliedern. Damit soll ein einheitliches Verständnis und klare Richtlinien geschaffen werden (BMAS, n.d. a).

Für diese Arbeit wird die CSR-Definition der EU Kommission als Grundlage herangezogen. Sie teilt das freiwillige Engagement von Unternehmen in die unterschiedlichen Wirkungsbereiche sozial, ökologisch, gesellschaftlich, menschenrechtlich und ethisch ein (Burckhardt, 2013). Dies bildet die Grundlage zur Herleitung verschiedener Handlungsfelder und CSR-Aktivitäten.

2.1.4 Corporate Citizenship

Das Konzept Corporate Citizenship ist seit den 90er Jahren sehr häufig im Zusammenhang mit dem CSR-Konzept betrachtet worden (Matten & Crane, 2008, zitiert nach Weber, 2008). Seitdem wird der Begriff in einem Teil der wissenschaftlichen Literatur als ein Synonym für das CSR-Konzept verstanden und im anderen Teil als ein Teilkonzept dessen. Eine klare Abgrenzung ist daher kaum möglich. In dieser Arbeit bildet Corporate Citizenship einen Teilbereich des CSR-Konstrukts ab. Corporate Citizenship ist demnach durch seine philanthropische Bedeutung gekennzeichnet und kann als bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen verstanden werden (Welzel, 2008).

Anwendung findet dabei der sogenannte Corporate-Citizenship-Mix (Dresewski, 2004, zitiert nach Fifka, 2011), der sich durch den Einsatz verschiedener Maßnahmen wie Unternehmensspenden (Corporate Giving) oder gemeinnütziges Arbeitsengagement (Corporate Volunteering) kennzeichnet (Fifka, 2011). CSR bezieht sich im Vergleich zum Corporate Citizenship-Konstrukt allerdings nicht nur auf das Engagement in der Gesellschaft, sondern umfasst daneben auch weitere ethische und ökologische Belange (Welzel, 2008).

2.2 Historische Entwicklung

Das Themenfeld Ethik ist bereits eine etablierte wissenschaftliche Disziplin. Erste Ansätze dazu finden sich in der Antike wider. Außerdem beschäftigten sich bekannte Philosophen wie Immanuel Kant, Aristoteles oder Platon mit den ersten theoretischen Annahmen von CSR (Küpper, 2011). Der Zweig Wirtschaftsethik unter dem Begriff „Corporate Social Responsibility“ ist im anglo-amerikanischen Raum vor allem seit 1930 stärker in den Fokus gerückt (Carroll, 1999). Auch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales gibt an, dass soziale Verantwortung von Unternehmen bereits zu Beginn des 19. Jahrhunderts u.a. durch die Gründung von Schulen oder Wohnungsbaumaßnahmen ersichtlich war (BMAS, n. d. b). Der exakte Entstehungszeitpunkt des CSR-Ansatzes sowie die Entstehungsgeschichte lassen sich dennoch nur schwer bestimmen. Carroll fasst in seinem Beitrag „Corporate Social Responsibility – Evolution of a definitional construct“ (1999) die Entstehungsgeschichte des CSR-Ansatzes durch die moderne Literatur seit 1950 zusammen, die nachfolgend thematisiert wird.

Die ersten Werke zu CSR entstanden vorwiegend in den Vereinigten Staaten. In den 1950er Jahren wurde vor allem der verkürzte Begriff „Social Responsibility“ verwendet. Dazu trug Howard R. Bowen mit der Veröffentlichung seines Buches „Social Responsibilities of the Businessman“ bei. In seinen Schriften postulierte er, dass die hundert größten Unternehmen die zentralen Motoren von Macht und Entscheidungen seien und dass die Handlungen dieser sich auf die gesamte Bevölkerung auswirken. Insbesondere die Debatte um die Übernahme sozialer Verantwortung seitens Geschäftsmännern stand im Fokus seiner Arbeit (Bowen, 1953, zitiert nach Carroll, 1999).

Ab den 1960er Jahren wurde das Thema CSR immer häufiger durch prominente wissenschaftliche Vertreter in den Vordergrund gerückt. Insbesondere der Autor Keith Davis kann hierzu benannt werden. Er definierte CSR als „business-men’s decisions and actions taken for reasons at least partically beyond the firm’s direct economic or technical interest” (Davis, 1960, zitiert nach Carroll, 1999, S. 271). Davis postulierte, dass sozial verantwortliche Unternehmensentscheidungen langfristig einen positiven Beitrag zum Unternehmensgewinn beisteuern können. In den 1970er und 1980er Jahren fand diese Ansicht breite Akzeptanz. Davis legte darüber hinaus dar, dass sich die soziale Macht der Geschäftsleute und Unternehmungen verringert, wenn keine Übernahme sozialer Verantwortung erfolge (Davis, 1960, zitiert nach Carroll, 1999).

Joseph W. McGuire schilderte in seinem Buch „Business and Society“ eine weitere Definition des CSR-Ansatzes, die die Definition von Davis präzisierte. „The idea of social responsibilities supposes that the corporation has not only economic and legal obligations but also certain responsibilities to society which extend beyond these obligations“ (McGuire, 1963, zitiert nach Carroll, 1999, S. 271).

In seinem Buch vertrat er die Meinung, dass sich die unternehmerische Verantwortung auf die Politik, auf das Wohl der Gemeinschaft, auf die Bildung und auf die Zufriedenheit der Angestellten beziehen müsse (McGuire, 1963, zitiert nach Carroll, 1999). Carroll (1999) betonte, dass diese Aussage bereits Bezug zu den heutigen Konzepten von Wirtschaftsethik und Corporate Citizenship nahm.

Ein weiterer wichtiger Vertreter war Clarence C. Walton. 1967 benannte er in seinem Buch „Corporate Social Responsibilities“ die enge Beziehung zwischen Unternehmen und Gesellschaft sowie, dass die Übernahme sozialer Verantwortung freiwilliges Engagement voraussetze. Darüber hinaus bedeutete die Übernahme sozialer Verantwortung auf einen direkten finanziellen Ertrag zu verzichten (Clarence C. Walton, 1967, zitiert nach Carroll, 1999, S. 273).

In den 1970er Jahren nahmen die Debatten um den CSR-Ansatz massiv zu. Manche Autoren kritisierten bisherige Theorien oder entwickelten diese weiter. So auch Harold Johnson, der in seinem Buch „Business in Contemporary Society: Framework and Issues“ gleich verschiedene Definitionsansätze und Modelle von CSR vorstellte und kritisch hinterfragte. Einer dieser Ansätze definierte ein sozial verantwortliches Unternehmen als „one whose managerial staff balances a multiplicity of interests. Instead of striving only for larger profits for its stockholders, a responsible enterprise also takes into account employees, suppliers, dealers, local communities and the nation“ (Johnson, 1971, zitiert nach Carroll, 1999, S. 274). Damit wies er darauf hin, dass die Interessen aller Stakeholdergruppen zu berücksichtigen seien.

In den 1970er Jahren wurden erstmalig verwandte Konzepte des CSR-Ansatzes durch Autoren aufgegriffen. Sethi differenzierte die beiden Konzepte CSR und Corporate Social Performance (CSP) erstmalig und Carroll folgte mit einer Definition von CSP im Jahr 1979. Er bemerkte, dass die Unternehmen, die sich auf CSP fokussieren wollen, zunächst einer klaren Definition von CSR bedürfen. Hinzukommend sollten sich die Firmen bewusst über die eigenen sozialen Verpflichtungen sein und spezifizieren können, wie sie auf bestimmte Gegebenheiten angemessen reagieren wollen. Erst dann können Unternehmen ihre CSP in die richtigen Bahnen lenken (Carroll, 1979).

Zudem wuchs in den 70er Jahren das Bewusstsein für die soziale Verantwortung in der Klima- und Umweltdebatte. Seitdem nahmen politische Regulierungen zu, die sich mit der Einhaltung festgelegter Normen beschäftigen (BMAS, n.d. b).

In den 80er Jahren wurde der CSR-Ansatz in der Literatur vermehrt aufgespalten. Man fokussierte sich auf verwandte Disziplinen wie Ethik, Sustainability oder Stakeholder-Konzepte (Küpper, 2011). Auch nahm die Messung der vorgenannten Themenbereiche zu.

Thomas M. Jones trat 1980 mit seiner Denkweise hervor, da er CSR nicht mehr als ein Ergebnis sozial verantwortlichen Handelns sondern als einen Prozess sah (Jones, 1980, zitiert nach Carroll, 1999). Auch Carroll entwickelte 1983 seine erste Definition des CSR Ansatzes weiter und sah es als ein Konzept aus vier Teilen an: wirtschaftlich, rechtlich, ethisch und freiwillig (Carroll, 1983, zitiert nach Carroll, 1999, S. 286).

Peter Drucker tat es ihnen gleich und stellte 1984 seine erste Interpretation von CSR um. Darin postulierte er, dass Profitabilität und soziale Verantwortung sich nicht gegenseitig ausschließen. Dadurch brachte er auf dem ersten Blick keine neuen Erkenntnisse hervor, da dies bereits in zuvor dargestellten Definition enthalten war. Allerdings formte er die Idee, dass Unternehmen die Forderung der Übernahme sozialer Verantwortung in neue Geschäftsideen einfließen lassen können (Drucker, 1984, zitiert nach Carroll, 1999).

Bis in den 80er Jahren hat der CSR-Ansatz vorwiegend im anglo-amerikanischen Raum in der Praxis für Aufsehen gesorgt. In Europa beschäftigte man sich zu dieser Zeit noch kaum mit CSR (Schaltegger & Müller, 2008). Aufgrund der Entstehung der weltweiten Megatrends wie der Globalisierung, dem demografischen Wandel sowie der wachsenden gesellschaftlichen Herausforderungen im Umwelt- und Klimaschutz, wurde das CSR-Konzept von weltweitem Interesse geprägt. Insbesondere hat die Gesellschaft durch die im letzten Jahrzehnt entstandene Wirtschaftskrise das Vertrauen in wirtschaftliche Belange verloren. So entstand ein Trend hin zur verstärkten Förderung des CSR-Grundgedankens, um die Gesellschaft für die soziale Verantwortungsübernahme der Unternehmen zu sensibilisieren und damit das Vertrauen zurückzugewinnen (Europäische Kommission, 2011). Dies schlug sich in der Zunahme unternehmerischer Aktivitäten nieder und in der Praxis erkannte man den Nutzen eines verstärkten CSR- Engagements (Küpper, 2011). Gleichzeitig manifestierten sich politische Auswirkungen, da vermehrt Richtlinien und Guidelines geschaffen wurden, um CSR in Unternehmen zu verankern (Carroll, 1999). Stellvertretend sind hier der UN Global Compact, das Grünbuch „Europäische Rahmenbedingungen für sie soziale Verantwortung von Unternehmen“ oder die OECD-Leitsätze zu nennen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Bowen 1953 die moderne Literatur um den CSR-Ansatz einleitete. Bis in den siebziger Jahren wurden stetig neue Definitionen mittels Veröffentlichungen von McGuire, Johnson oder Carroll hervorgebracht. Das Interesse nahm auch seit den 80er Jahren nicht ab. Der Ansatz wurde allerdings differenzierter betrachtet und es wurden Modelle aufgestellt, die eine Messung des CSR-Konzeptes ermöglichen sollten. Auch in den 90er Jahren bestand weiterhin hohes Interesse. Politische und betriebliche Initiativen in der Umsetzung von CSR nahmen maßgeblich zu und führten zur heutigen engen Verbundenheit zwischen Politik, Gesellschaft, Unternehmen und sozialer Verantwortungsübernahme (Carroll, 1999).

2.3 Theoretische Ansätze

Mit Beginn der Debatte um CSR entstanden unterschiedlichste theoretische Konzepte. Davon werden einzelne nachfolgend erläutert. Dazu gehört der moderne Ansatz nach Carroll, das zweidimensionale Modell nach Quazi & O’Brien, eine Weiterentwicklung des Modells von Carroll nach Schwartz & Carroll, das Modell der drei CSR-Verantwortungsbereiche nach Hiß, der Shareholder-Ansatz nach Friedmann sowie der Stakeholder-Ansatz nach Freeman.

2.3.1 Pyramidenmodell nach Carroll

Carroll (1991, S. 42) konzipierte ein Pyramidenmodell, das sich in vier Stufen gliedert:

1. Ökonomische Verantwortung: Profit generieren
2. Rechtliche Verantwortung: Gesetze beachten
3. Ethische Verantwortung: Normen und Werte berücksichtigen
4. Philanthropische Verantwortung: Unternehmerisches Engagement in der Gesellschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: The Pyramid of Corporate Social Responsibility

(Carroll, 1999, S. 42)

Das Fundament bildet die ökonomische Verantwortung. Sie zeigt die unternehmerische Verpflichtung Profit zu generieren auf und betont die Verantwortung gegenüber den Shareholdern (Carroll, 1991). Nach Trommershausen (2011) wird das Streben nach Gewinnmaximierung oftmals im europäischen Raum ethisch hinterfragt, wohingegen im angloamerikanischen Raum dies als Sicherstellung einer ökonomischen Nachhaltigkeit verstanden wird.

Die zweite Stufe in der Pyramide bildet die rechtliche Verantwortung. Unternehmen sind dazu angehalten ihr Streben nach einer Gewinnmaximierung mit legalen Mitteln zu erreichen und dabei die vom Staat auferlegten Gesetze und Richtlinien zu berücksichtigen. Zusammen mit der ökonomischen Verantwortung werden diese beiden Verantwortungsbereiche von der Gesellschaft gefordert und sind somit unabdingbar (Carroll, 1991).

Das Konzept von Carroll geht darüber hinaus auch auf die ethische und philanthropische Verantwortung ein. Diese beiden Aspekte sind zwar nicht staatlich reguliert, werden allerdings gesellschaftlich erwartet. Die ethische Verantwortung umfasst Werte, Normen oder Erwartungen, die seitens Mitarbeitern, Verbrauchern, Shareholdern und der Gesellschaft als wichtig empfunden werden.

Bei der letzten Stufe der philanthropischen Verantwortung geht es nach Carroll um proaktives unternehmerisches Engagement. Insbesondere der Aspekt der Freiwilligkeit wird dabei hervorgehoben. Die philanthropische Verantwortung soll dem Wohl der Gesellschaft dienen. Als konkrete Maßnahmen sind hier insbesondere das Corporate Giving (Geld und Sachspenden) und das Corporate Volunteering (gemeinnützige Arbeit), die auch dem Corporate Citizenship-Ansatz zuzuordnen sind, anzusehen (Carroll, 1991).

Das Pyramidenmodell steht häufig bezüglich seiner unklaren hierarchischen Anordnung in Diskussion. Dennoch ist es vor allem aufgrund der einfachen Darstellung zu dem aktuell wohl bekanntesten Ansatz in der CSR-Debatte geworden (Witting, 2017).

2.3.2 Three-Domain Approach nach Carroll & Schwartz

Schwartz und Carroll konzipierten das Three-Domain Approach als Weiterentwicklung der CSR-Pyramide von Carroll. Insbesondere die Beziehung der einzelnen Verantwortungsbereiche der CSR-Pyramide sollten so verbessert dargestellt und die kritisierte hierarchische Anordnung vermieden werden. Die drei Dimensionen verkörpern die ökonomische, rechtliche und ethische Verantwortung eines Unternehmens. Die Inhalte basieren dabei auf der inhaltlichen Interpretation der Dimensionen, die bereits in der CSR-Pyramide von Carroll Anwendung fanden. So umfasst die ökonomische Verantwortung alle Aktivitäten, die eine Gewinnmaximierung ermöglichen. Unter der rechtlichen Verantwortung fällt die Einhaltung von Gesetzen. Die ethische Verantwortung beschreibt Aktivitäten, die nicht gesetzlich festgelegt, sondern seitens der Gesellschaft erwünscht sind. Die philanthropische Verantwortung, die im Pyramidenmodell Anwendung findet, erhält in diesem neuen Ansatz allerdings keine eigene Dimension und wird stattdessen der ethischen und ökonomischen Dimension untergeordnet. Das Modell unterscheidet sich insbesondere durch die Überschneidung seiner Dimensionen im Vergleich zum Vorgängermodell, bei dem die Dimensionen klar voneinander getrennt wurden. Dadurch ergeben sich sieben unterschiedliche Merkmale nach denen die CSR-Aktivitäten eines Unternehmens beschrieben werden können (Schwartz & Carroll, 2003).

Allerdings geben v. Eisenhart-Rothe, Kannengießer und Magard (2017) zu bedenken, dass auch bei diesem Modell ein hoher Interpretationsspielraum gewährt wird und daraus keine klare Handlungsempfehlungen generiert werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: The Three-Domain Modell of Corporate Social Responsibility

(Schwartz & Carroll, 2003, S. 509)

2.3.3 Zwei-Dimensionales Modell nach Quazi & O’Brien

Neben dem Modell von Carroll haben Quazi und O’Brien im Jahr 2000 ein zweidimensionales Modell entwickelt, das sie im Journal of Business Ethics veröffentlichten. Sie sind wie Carroll der Ansicht, dass Unternehmen als Teil der Gesellschaft neben der Gewinnmaximierung weitere Verantwortung übernehmen sollten. Die erste Achse des Modells differenziert zwischen einer engen und weiten Verantwortung. Eine enge Verantwortung bedeutet, dass Unternehmen vornehmlich für die eigene Gewinnmaximierung verantwortlich sind, indem sie Güter produzieren und bereitstellen. Die weite Sichtweise dehnt die Verantwortung aus, wodurch Unter­nehmen auch für den Umweltschutz oder weitere gesellschaftliche Belange verantwortlich seien.

Die zweite Dimension gliedert sich zwischen Nutzen bzw. entstehenden Kosten der CSR Maßnahmen auf. Die Kostenachse bildet dazu den negativen Standpunkt zu CSR-Aktivitäten. Nach ihr werden die kurzfristigen Kosten der CSR-Aktivitäten betrachtet. Die Nutzenachse betrachtet den positiven Standpunkt durch soziales CSR-Engagement. Insgesamt bildet das Modell vier Quadranten mit den Ausprägungen „philanthropische Sichtweise“, „moderne Sichtweise“, „sozioökonomische Sichtweise“ und „klassische Sichtweise“ (Quazi & O’Brien, 2000).

Die klassische Sichtweise vertritt die Theorie, dass es keinen realen Nutzen durch CSR-Aktivitäten gibt. Die philanthropische Sichtweise erkennt die Verantwortungsübernahme von Unternehmen außerhalb der reinen Gewinnmaximierung an. Soziale CSR-Aktivitäten werden trotz einer Kostenentstehung durchgeführt. Die moderne Sichtweise erkennt ebenfalls die Bedeutsamkeit des sozialen unternehmerischen Engagements. Nach ihr werden CSR-Aktivitäten vornehmlich mit einem kurz- und langfristigen Nutzen für das Unternehmen wahrgenommen.

Die sozio-ökonomische Sichtweise konzentriert sich hingegen stärker auf die enge Verantwortung eines Unternehmens. Soziales unternehmerisches Engagement kann aber dann eintreten, wenn das Unternehmen einen kurz- oder langfristigen Nutzen sieht z.B. durch die Bindung von Kunden oder Lieferanten (Quazi & O’Brien, 2000; v. Eisenhart-Rothe et al., 2017).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das zwei-dimensionale CSR-Modell

(Quazi & O'Brien, 2000, S. 36)

2.3.4 Drei Verantwortungsbereiche nach Hiß

Hiß definierte 2005 drei Verantwortungsbereiche zur Kategorisierung von CSR. In ihrer graphischen Umsetzung betont sie, dass der innere Kernbereich vor allem gesetzlich vorgegebene Aktivitäten darstellt und mit der Ausweitung zum äußeren Rand der Aspekt der Freiwilligkeit in den Vordergrund gestellt wird. Zudem rücken diese Aktivitäten weiter von dem Wertschöpfungsprozess des Unternehmens ab und haben nicht das direkte Ziel der Gewinngenerierung (Hiß, 2005).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Drei Verantwortungsbereiche von Corporate Social Responsibility

(Hiß, 2005, S. 38)

Der innere Verantwortungsbereich „Markt und Gesetz“ beschreibt die ökonomische Funktion eines Unternehmens und umfasst die Einhaltung von Gesetzen und Regelwerken. Gründe für die Aktivität in diesem Verantwortungsbereich liegen in dem Ziel der Gewinnmaximierung und der Vertretung der Stakeholder Interessen. Dabei betont Hiß, dass auch freiwillige Maßnahmen beinhaltet sind, da die Vorteile des Unternehmertums durch die Schaffung von Arbeitsplätzen oder der Herstellung von Produkten im inneren Verantwortungsbereich berücksichtigt sind.

Der mittlere Verantwortungsbereich rückt noch ein Stück näher an den Aspekt der Freiwilligkeit heran. Zum Beispiel werden dazu Verhaltenskodizes gezählt, die als freiwillige CSR-Aktivität noch einen Teil der Wertschöpfungskette abbilden.

Im äußeren Verantwortungsbereich finden alle Aktivitäten Berücksichtigung, die nicht weiter Teil der Wertschöpfungskette sind. Philanthropische Aktivitäten, wie freiwilliges, gemeinnütziges Engagement in der Gesellschaft, Spenden, Charités oder der Aufbau von Schulen und Kindertagesstätten, werden diesem Verantwortungsbereich zugeordnet. Dennoch weist Hiß darauf hin, dass sich diese Aktivitäten ebenfalls langfristig positiv auf das Unternehmen auswirken können und eine klare Zuordnung der Aktivitäten zu den Verantwortungsbereichen nicht immer möglich ist (Hiß, 2005; Verfürth, 2015).

2.3.5 Shareholder-Ansatz nach Friedman

Friedman ist der Vertreter des klassischen CSR-Ansatzes. In seinem Buch „The social responsibility of business is to increase its profits” macht er deutlich, dass Unternehmen ausschließlich für die Profitmaximierung ihrer Shareholder verantwortlich sind. Eine Gewinnverwendung zu philanthropischen Zwecken würde nach Friedman nicht zu einer ökonomischen Verantwortung der Gewinnmaximierung von Unternehmen passen. Daher postuliert Friedman, dass freiwillige soziale Aktivitäten nicht Aufgaben von Unternehmen seien, sondern dem Rest der Gesellschaft zuzuordnen sind (Friedman, 1970; Lin-Hi, 2008; Bohn, 2014).

2.3.6 Stakeholder-Ansatz nach Freeman

Ein weiterer bekannter Ansatz ist der von Freeman (1984). Seine Stakeholder-Theorie wurde nicht explizit für das CSR-Konzept konzipiert, stellt allerdings einen sehr wichtigen Ansatz zur ganzheitlichen Betrachtung von CSR dar (Freeman & Dmytriyev, 2017). Nach Freeman ist es für ein Unternehmen überlebenswichtig, nicht nur die Interessen der Shareholder zu vertreten, sondern darüber die Interessen aller Stakeholder eines Unternehmens einzubeziehen. Er führt aus, dass auch diese vorgenannten Stakeholdergruppen großen Einfluss nehmen können, weshalb es unternehmerisch notwendig ist, auf die Interessen aller Anspruchsgruppen einzugehen und die unterschiedlichen Erwartungen mittels eines Mixes an CSR-Aktivitäten zu erfüllen (Freeman, 1984; Freeman & Dmytriyev, 2017; Hanisch, 2017). Nur dadurch kann ein Unternehmen wettbewerbsfähig sein und riskiert es nicht, wichtige Mitarbeiter, Lieferanten oder Kunden zu verlieren (Freeman, 1984; Freeman & Dmytriyev, 2017).

Die Stakeholder Theorie nach Freemann (1984) ist ein Gegenentwurf des Shareholder Value Ansatzes, der insbesondere von Friedman vertreten wird. Durch die Veränderungen der Management-perspektiven geriet die Berücksichtigung weiterer Interessengruppen neben den Interessen der Shareholder stärker in den Fokus. In der Wissenschaft gibt es unterschiedliche Betrachtungen der Klassifizierung dieser Anspruchsgruppen (Hentze & Thies, 2014).

Sacconi (2004) differenziert Stakeholder im strengen und weiten Sinne. Stakeholder im strengen Sinne sind finanziell am Unternehmen, zum Beispiel durch die Haltung von Wertpapieren, beteiligt, während Stakeholder im weiten Sinn keine direkte finanzielle Verbindung zum Unternehmen haben. Allerdings sind sie auch von unternehmerischen Auswirkungen betroffen (Sacconi, 2004).

Eine weitere bekannte Unterteilung der Stakeholder ist von Wheeler und Silanpaa (1998). Sie unterscheiden Stakeholder in zwei Dimensionen mit jeweils zwei Ausprägungen: primäre vs. sekundäre und soziale vs. nichtsoziale Stakeholder. Nach ihrer Einteilung gehören beispielsweise Mitarbeiter, Aktionäre und Kunden den primären sozialen Stakeholdern an. Sie haben einen hohen Einfluss auf das Unternehmen und gehören dem Unternehmen direkt an.

Medien und Öffentlichkeit bilden hingegen Vertreter der sekundären, sozialen Stakeholder, die ebenfalls eine hohe Macht haben, aber dem Unternehmen nicht direkt angehören. Die Umwelt, Natur und Tiere gehören den primären, nicht sozialen Stakeholdern an. Umwelt- und Tierschutzvereinigungen zählen wiederrum zu den sekundären, nicht sozialen Stakeholdern (Wheeler & Silanpaa, 1998).

Eine weitere Darstellung über eine mögliche Fragmentierung von Stakeholdern stammt von Freeman und Dmytriyev (2017). Sie klassifizieren Stakeholder in ihrem Modell nach einem inneren und äußeren Kreis. Im inneren Kreis befinden sich Mitarbeiter, Lieferanten, Kapitalgeber, Kunden und Geschäftskreise. Dem äußeren Kreis gehören Wettbewerber, Interessenvereinigungen, Staat, Medien, Verbraucherschutz und die nähere Gesellschaft an. Sie visualisieren darüber hinaus, dass ein Teil der gesamten Gesellschaft Schnittstellen zum inneren und äußeren Kreis aufweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: The relation between Stakeholder Theory and CSR

(Freeman & Dmytriyev, 2017, S. 11)

Unter Berücksichtigung des CSR-Ansatzes sind daher die unternehmerischen Aktivitäten auf alle Stakeholdergruppen abzustimmen und die Abhängigkeiten unter den Anspruchsgruppen zu berücksichtigen (Freeman & Dmytriyev, 2017).

2.4 Handlungsfelder von Corporate Social Responsibility

CSR-Aktivitäten können in unterschiedliche Bereiche eingeteilt werden. Nachfolgend werden die fünf Handlungsfelder des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales vorgestellt, die im Rahmen des nationalen CSR-Forums aus dem „Gemeinsamen Verständnis von Corporate Social Responsibility in Deutschland“ abgeleitet wurden (BMAS, 2013, S. 9). Für ein nachhaltiges CSR-Konzept, das die unterschiedlichen Stakeholder eines Unternehmens ansprechen soll, muss ein guter Mix an CSR-Aktivitäten aus den verschiedenen Aktionsfeldern vorliegen (BMAS, 2013).

Aktionsfeld 1: Unternehmensführung

Die verantwortungsvolle Unternehmensführung bildet die Basis für ein 360-Grad konzipiertes nachhaltiges Managementkonzept. Sie befasst sich mit der Konzeption von Unternehmensleitlinien und -strategien, die sich in allen Unternehmensprozessen wiederfinden. Daher ist es von hoher Bedeutung, dass in der Unternehmensführung ein klares Konzept um die soziale, nachhaltige Unternehmensverantwortung entsteht und diese in die „Unternehmens-DNA“ (BMAS, 2013, S. 14), Unternehmensstrukturen, Prozessen sowie Verantwortlichkeiten einfließt.

Indikatoren zur Messung der CSR-Aktivität im Handlungsfeld Unternehmensführung sind u.a. die transparente Kommunikation mit den Stakeholdern, die Verankerung der unternehmerischen Verantwortung in die Unternehmensstrategie sowie die Schaffung und Einhaltung von Verhaltenskodizes, Leitlinien und die Erlangung von Zertifizierung (BMAS, 2013).

Aktionsfeld 2: Arbeitsplatz

Dieses Handlungsfeld beschreibt den Umgang des Unternehmens mit seinen Mitarbeitern. Die Sicherstellung von fairen Arbeitsbedingungen und die Würdigung der Arbeitnehmerrechte bilden wesentliche Indikatoren im CSR-Konzept und sind nicht nur gesetzlich verankert, sondern auch bedeutend für den langfristigen Unternehmenserfolg, da Mitarbeiter einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor darstellen.

Im Rahmen dieses Aktionsfeldes ist die Arbeitssicherheit sowie Gesundheit, die Förderung von Aus- und Weiterbildungsprogrammen, die Einhaltung der Chancen­gleichheit und Diversität, die Schaffung einer Work-Life-Balance sowie fairer Arbeitsbedingungen sicherzustellen (BMAS, 2013).

Aktionsfeld 3: Markt

Im Aktionsfeld Markt steht die Produktverantwortung sowie die Beziehung zu Partnern, Wettbewerbern, Lieferanten und Konsumenten im Vordergrund. Unternehmen tragen neben der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität Verantwortung für die Berücksichtigung der Interessen der Verbraucher. Des Weiteren sollten sie als Teil der Gesellschaft einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme leisten. Konkrete Aktionsindikatoren sind der faire Umgang mit den Marktteilnehmern, die Wahrung der Konsumenteninteressen sowie die Vernetzung und das Engagement im Markt (BMAS, 2013).

Aktionsfeld 4: Umwelt

Das Aktionsfeld Umwelt umfasst ökologische Aspekte in der gesamten unternehmerischen Tätigkeit. Jedes Unternehmen, ob Großkonzern, klein- und mittelständisches Unternehmen oder Einzelunternehmen wirkt mit seinen Prozessen, wie der Produktion von Gütern und Dienstleitungen oder der Entsorgung von Abfällen auf die Umwelt ein. Je größer das Unternehmen, desto stärker ist tendenziell dessen Auswirkung auf die Natur, da beispielsweise mehr Mitarbeiter mit dem Auto zur Arbeit gelangen müssen, das Unternehmensvolumen steigt oder mehr Büromaterialien verwendet werden.

Ziel der Aktivitäten in diesem Aktionsfeld muss es sein, einen gesunden Unternehmensprofit mit möglichst geringem Verbrauch natürlicher Ressourcen zu gewährleisten. Konkrete Maßnahmenindikatoren sind die Reduktion des Ressourcenverbrauchs, Schulungen im Umgang mit natürlichen Ressourcen, die Berücksichtigung ökologischer Faktoren in der Produkt- oder Prozessentwicklung, der Einsatz umweltschonender Verfahren oder die Reduktion von Abfällen, zum Beispiel in Form eines Paperless-Office (BMAS, 2013).

Aktionsfeld 5: Gesellschaft

Das letzte Aktionsfeld Gesellschaft ist geprägt durch das Verständnis, dass das Unternehmen ein Teil der Gesellschaft ist und damit einhergehende Verpflichtungen aufweist. Diese Verpflichtungen sollen sich in freiwilligem unternehmerischem Engagement widerspiegeln. Häufig in Form einer betrieblichen Unterstützung von gemeinnützigen und öffentlichen Einrichtungen, z.B. durch die Förderung von Schulen, der Vergabe von Stipendien oder der Unterstützung von Behinderten­einrichtungen. Dabei zeigen Unternehmen zunehmend, dass sich das betriebliche Engagement auf weitere Maßnahmen wie beispielsweise der Vermittlung von Knowhow oder ehrenamtliches Arbeitsengagement erstreckt (BMAS, 2013).

Unter der Berücksichtigung, dass der Staat sich nicht aller regionalen Probleme schnell genug annehmen kann, bringen sich Unternehmen dazu immer mehr ein. Hervorzuheben ist beispielsweise der Bau von Schulen oder Kindertagesstätten, so dass eine Standortattraktivität für (potentielle) Mitarbeiter gewährleistet wird. Das betriebliche Engagement in der Gesellschaft kann zudem auch durch ein Angebot von Aus- und Weiterbildungen sowie einem Austausch mit den regionalen Bürgern verkörpert werden (BMAS, 2013; Wiesner, 2016; Kleinfeld & Schnurr, 2010).

2.5 Standards, Leitfäden und Richtlinien

In den letzten Jahren ist das Interesse an globalen CSR-Leitlinien und Standards enorm gestiegen. Durch die Zunahme verschiedener Kommunikationskanäle und der damit bedingten, verstärkten Transparenz wächst die gesellschaftliche Nachfrage nach der Veröffentlichung unternehmerischer Prozesse. Gleichwohl wollen Unternehmen mittels Zertifizierungen die Möglichkeit einer guten Unternehmensreputation nutzen.

In Geschäftsberichten, Broschüren oder Unternehmensmedien (z.B. Intranet) werden bereits einige Informationen über das unternehmerische Engagement in der Gesellschaft kommuniziert. Dabei entwickeln einige Unternehmen eigene Verhaltenskodizes und nutzen darüber hinaus immer mehr anerkannte Standards bzw. Selbstverpflichtungen. Damit erhoffen sie sich neben einer Verbesserung der Unternehmensreputation auch eine Orientierungsgrundlage zur Verwirklichung oder Weiterentwicklung ihrer eigenen CSR-Strategie (Heinrich, 2018b).

Es ist nicht zu verkennen, dass immer mehr Unternehmen Nachhaltigkeitsberichte veröffentlichen. Der Studie „KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2017“ nach, berichteten drei von vier untersuchten Unternehmen im Jahr 2017 über ihre CSR-Strategie (KPMG, 2017).

Im Jahr 2015 waren es nur 72 der 150 größten deutschen Unternehmen, die ihre CSR-Strategie veröffentlichten (Heinrich, 2018 b). Seit 2017 sind deutsche Unternehmen, die durchschnittlich mehr als 500 Mitarbeiter beschäftigen oder Umsatzerlöse von mehr als 40 Mio. vorweisen, gesetzlich verpflichtet, Bericht über ihre CSR-Aktivitäten zu erstatten. Dabei werden Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmer­belange sowie Menschenrechte, Korruption und Diversität inhaltlich berücksichtigt (Heinrich, 2018 b; Deutscher Bundestag, 2016). Unternehmen können dazu frei auswählen nach welchem Standard sie berichten wollen (Deutscher Bundestag, 2016). Die bekanntesten Standards werden nachfolgend kurz erläutert.

UN Global Compact

Der UN Global Compact ist ein im Jahr 2000, durch den früheren UN-Generalsekretär Kofi Annan, entstandenes Netzwerk für unternehmerische Verantwortung (Leisinger, 2008). Mit über 9000 Unternehmen und 12.500 Teilnehmern ist es das wohl größte Netzwerk im Bereich CSR (Heinrich, 2008 b). Es besteht aus zehn Prinzipien aus den Bereichen Arbeitsnormen, Menschenrechte, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung, die auf international anerkannten Grundsätzen beruhen (John, 2013). Mittels eines Sets aus zehn Indikatoren zu den einzelnen Bereichen wird die Berichterstattung standardisiert (Heinrich, 2008 b). Anlaufstelle ist das Global Compact Office in New York City, das für die Anmeldung, Berichterstattung und die Überwachung der Prozesse zuständig ist. Daneben wird einmal jährlich im Global Compact Board mit Vertretern aus Wirtschaft, Gewerkschaft sowie ziviler Gesellschaft getagt. Das Global Compact Board fungiert damit als Aufsichtsgremium des Netzwerks. Unternehmen, die sich diesem Standard verpflichten, sind dazu angehalten, periodisch einen Fortschrittsbericht über die Umsetzung von Maßnahmen zu den zehn Prinzipien vorzulegen (Schrader et al., 2011).

ISO 26000

Der Leitfaden ISO 26000 ist im Jahr 2010 mit Hilfe von Fachleuten aus mehr als 90 Ländern entstanden. Der Leitfaden lehnt sich inhaltlich an dem Global Compact und der Global Reporting Initiative an. Bestandteil des Leitfadens sind verschiedene Anwendungsbeispiele zur Umsetzung von CSR Maßnahmen, sogenannten Best Practices, die auf den Werten Achtung, Respekt, Verantwortungsbewusstsein und Nachhaltigkeit beruhen. Er zeichnet sich durch seine Detailliertheit sowie praktischen Unterstützung aus und lässt sich in verschiedenen Organisationstypen anwenden (Heinrich, 2008 b; Curbach, 2009). Zudem ist er der erste Leitfaden, der eine faire Preisgestaltung zwischen Unternehmen und Zulieferern sowie Lieferzeit einbezieht. Kritisch betrachtet wird vor allem die fehlende Berichtserstattung seitens der Unternehmen. Denn Unternehmen können die Anwendung des ISO 26000 Leitfadens auch bei nur bedingter Befolgung der Prinzipien als Reputationsmanagementmaßnahme nutzen (Humbert, 2013).

Global Reporting Initiative

Die Global Reporting Initiative (GRI) wurde im Jahr 1997 mit dem Gedanken eines internationalen Standards zur Nachhaltigkeitsberichtserstattung gegründet. Es war das Ziel Richtlinien zu erstellen, die die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten vorantreiben und Regeln zu konzipieren, durch die die Nachhaltigkeitsberichtserstattung vereinheitlicht wird. Die Richtlinien werden kontinuierlich mit Vertretern aus Wirtschaft, Gewerkschaften, Gesellschaft und Wissenschaft angepasst. Dazu werden auch die Grundsätze anderer Organisationen einbezogen, so dass Unternehmen beispielsweise die Regelwerke des Global Compacts und der Global Reporting Initiative gleichermaßen berücksichtigen können. Kern der GRI sind einerseits die Prinzipien der inhaltlichen Darstellung, wie beispielsweise die Benennung von Stakeholdern sowie Qualitätsmerkmalen, und andererseits konkrete CSR-Aktivitäten für Nachhaltigkeitsberichte, die nach der GRI in die drei Bereiche Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft kategorisiert werden. Die GRI definieren insgesamt 79 Indikatoren zu den drei Dimensionen, wovon mindestens 49 sogenannte „Core Indicators“ berücksichtigt werden müssen (Lackmann, 2009; Haller & Ernstberger, 2006).

Deutscher Nachhaltigkeitskodex

Neben den zuvor genannten internationalen Leitlinien wurde 2010 der deutsche Nachhaltigkeitskodex vom Rat für nachhaltige Entwicklung gegründet und 2011 veröffentlicht. Zusammen mit Vertretern aus der Wirtschaft, der Politik, des Finanzmarktes und der Gesellschaft wurden im Dialog zwanzig Kriterien zur Erfüllung des Kodexes entwickelt. Die Kriterien zur strategischen, nachhaltigen Ausrichtung wurden zu den Bereichen Nachhaltigkeitskonzept, Prozessmanagement, Ökologie und Soziales konzipiert. Insbesondere soll mittels dieser Indikatoren, die als Orientierungshilfe dienen, ein einfacher Einstieg in die Nachhaltigkeitsberichtserstattung ermöglicht werden. Anwender erhalten darüber hinaus ein Feedback zu ihrer Nachhaltigkeitsberichterstattung, um diese langfristig zu verbessern und Fortschritte über mehrere Jahre ersichtlich zu machen (Hellerforth, 2014; Rat für Nachhaltige Entwicklung, 2019).

2.6 Corporate Social Responsibility-Umsetzung in deutschen Unternehmen

Daimler AG

Daimler erstellte für das Jahr 2017 einen neuen Nachhaltigkeitsbericht, der online über die firmeneigene Unternehmenswebsite einsehbar ist. Die konzernweite Nachhaltigkeitsstrategie von Daimler ist unmittelbar in der Unternehmensstrategie verankert, um eine zielgenaue Umsetzung zu ermöglichen. Das Unternehmen arbeitet mit eigenen Indikatoren, die unter den Leitlinien der Global Reporting Initiative und des Global Compact‘s kreiert wurden. Mittels einer Wesentlichkeitsanalyse werden regelmäßig die Handlungsfelder unter Abstimmung von Unternehmens- und Stakeholderbewertung neu priorisiert (Daimler, 2018).

Als Stakeholder werden Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Aktionäre, Politik, Umwelt- und Menschenrechtsorganisationen sowie Vertreter aus der Gesellschaft einbezogen. Die Wesentlichkeitsanalyse führt über vier Stufen zu einem neuen Nachhaltigkeitsmanagement. Dabei werden in der ersten Stufe, anhand einer Auswertung von Interviews, Befragungen und Daten, wesentliche Handlungsfelder festgelegt (Daimler, 2018).

In der zweiten Stufe erfolgt die Analyse der Bedeutsamkeit dieser Handlungsfelder für die Daimler AG. Alle relevanten Handlungsfelder werden in der dritten Stufe mit der Festlegung einer Strategie vertieft. In der vierten Stufe werden die gesetzten Handlungs- und Strategiekomponenten mittel- und langfristig umgesetzt. Die zuletzt getätigte Wesentlichkeitsanalyse des Nachhaltigkeitsberichts 2017 führte zu einem Ergebnis von vier Fokusthemen und elf Handlungsfeldern, die mit Hilfe von vordefinierten Indikatoren gemessen werden (Daimler, 2018, S. 5 ff.).

Die Fokusthemen sind in die Bereiche Fahrzeuge, Mobilitätsdienstleistungen, Digitalisierung und verantwortliches Handeln aufgeteilt. Das Fokusthema Fahrzeuge betrachtet die Handlungsfelder Klimaschutz, Luftqualität, Ressourcenschonung und unfallfreies Fahren. Inhaltlich hat sich das Unternehmen das Ziel gesetzt, den CO2 Ausstoß maßgeblich zu verringern sowie das unfallfreie Fahren zu fördern, indem mittels Fahrerassistenzsystemen und Schutzsystemen die Sicherheit erhöht wird. Das Themenfeld Mobilitätsdienstleistungen wird durch das Handlungsfeld bedarfsgerechte Mobilität verkörpert (Daimler, 2018).

Ziel der Daimler AG ist es, den Bedarf an geteilter Mobilität, dem sogenannten Carsharing, durch die Steigerung der Mobilitätseinzeldienstleistungen zu bedienen. Der Fokus im Bereich Digitalisierung liegt auf den Handlungsfeldern Data Governance, automatisiertes Fahren und neue Arbeitswelt. Der Schutz der Daten aller Stakeholder ist der Daimler AG sehr wichtig, daher bildet dieser Aspekt ein Handlungsfeld im Bereich Digitalisierung unter dem Stichpunkt Data Governance ab. Darüber hinaus wird das Handlungsfeld automatisiertes Fahren vorangetrieben. Zudem ist die Zukunft der Digitalisierung ein wichtiges Thema der Daimler AG. Unter dem Handlungsfeld „neue Arbeitswelt“ wird daher die Förderung und Einstellung von Talenten berücksichtigt. Das vierte Fokusthema verantwortliches Handeln betrachtet ethisch korrektes Handeln, die Berücksichtigung aller Menschenrechte sowie die regulatorische Verantwortung, einen Dialog mit Regierung und bestimmten gesellschaftlichen Gruppen herzustellen (Daimler, 2018, S.8).

Neben den genannten Fokusthemen werden noch weitere Nachhaltigkeitsthemenfelder seitens der Daimler AG behandelt. Der betriebliche Umweltschutz wird durch die Einhaltung von eigens definierten Umweltleitlinien berücksichtigt. Weiterhin wurden die deutschen Produktionsstandorte nach der EU-Umweltauditverordnung EMAS zertifiziert. Daneben unterstützt die Daimler AG unterschiedliche Stiftungen und fördert mittels einer eigens gegründeten Organisation namens DaimlerWeCare das gesellschaftliche Engagement der Mitarbeiter. Ferner werden mit Lieferanten Vereinbarungen nach den Supplier Sustainability Standards getroffen und diese zu gesellschaftlichem Engagement aufgefordert (Daimler, 2018, S.90ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Strategische Grundlagen 2017

(Daimler, 2018, S. 8)

Hansgrohe Group

Das Unternehmen Hansgrohe berichtet alle zwei Jahre in einem Nachhaltigkeitsbericht über sein unternehmerisches Engagement in der Gesellschaft und Umwelt. In seinem letzten Bericht für die Jahre 2015 und 2016 dokumentiert das Unternehmen erstmals unter den Standards der Global Reporting Initiative. Zur Einleitung zielgerechter Maßnahmen führte Hansgrohe eine Wesentlichkeitsanalyse der Unternehmens- und Stakeholderperspektiven durch (Hansgrohe Group, n.d., S. 6).

Auf den Ebenen Unternehmensführung, verantwortliches Wirtschaften und gesellschaftliches Engagement setzt das Unternehmen nachhaltiges und verantwortliches Handeln um (Hansgrohe Group, n.d., S. 6). Das Ziel des Unternehmens ist es, CSR-Aktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens zu verankern (Hansgrohe Group, n.d., S. 11). Insbesondere der Umgang mit den natürlichen Ressourcen wie Wasser werden stetig ins Bewusstsein aller Stakeholder geführt. So wurden auch Kennzahlen zur Steigerung der Wassereffizienz um 10 % zum Jahr 2014 oder zur Erhöhung der Energieeffizienz um 2 % zum Jahr 2014 definiert (Hansgrohe Group, n.d., S. 23).

Das gesellschaftliche Engagement der Hansgrohe Group erstreckt sich über verschiedene Initiativen. Es wurde unter anderem ein Palliativ-Zentrum in Villingen-Schenningen, durch die Ausstattung eines Stationsbades für schwerstkranke Patienten, unterstützt. Daneben werden das Kinderhilfsprojekt „Tour der Hoffnung“ für krebskranke Kinder sowie ein Waisenhaus in Südafrika gefördert (Hansgrohe Group, n.d., S. 26).

2.7 Nutzen von Corporate Social Responsibility

Bereits Keith Davis (1960, zitiert nach Carroll, 1999) verwies in den 60er Jahren auf die Vereinbarkeit von Nachhaltigkeitsmanagement und Profitmaximierung. Seither wurden unterschiedliche Wirkungszusammenhänge in der Wissenschaft überprüft, die grundsätzlich in drei Bereiche einzuordnen sind. Wirkungen von CSR auf gesellschaftlicher, unternehmerischer und ökologischer Ebene (Brunn, 2013).

Insbesondere die Auswirkungen von CSR Aktivitäten auf unternehmerischer Ebene wurden häufig untersucht. Unternehmen müssen vor allem gegenüber ihren Shareholdern Bericht erstatten. Ihr oberstes Ziel ist es die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten bzw. zu steigern. Da gilt es zu beachten, dass die Investitionen für ein durchdachtes Nachhaltigkeitsmanagement erst langfristig in einem Ertrag für das Unternehmen münden (Walden, 2015). Allerdings trägt ein verantwortungsvolles Unternehmensmanagement bis zu etwa 5 % zum Umsatz eines Unternehmens bei. Je nach Branche kann diese Kennzahl variieren. Allerdings zeigt sich, dass sich CSR positiv auf den Gewinn eines Unternehmens niederschlagen kann (Menn, 2012, zitiert nach Heinrich & Schmidpeter, 2018, S.7).

Neben dem Einfluss auf den Umsatz betont Sünner (2012), dass CSR Maßnahmen auch das Unternehmensimage beeinflussen. Ca. 13 % eines Unternehmensimages gehen auf das unternehmerische CSR-Management zurück (Heinrich & Schmidpeter, 2018). Damit stellt das Unternehmensimage eine vorökonomische Größe dar, da damit ebenfalls ein höherer Bekanntheitsgrad, Wettbewerbsvorteile sowie die Steigerung der Unternehmensperformance einhergehen (Sünner, 2012).

Neben Studien, die sich mit den Auswirkungen auf direkter monetärer Ebene beschäftigen, gibt es auch viele Studien, die die Auswirkungen auf Kundenebene analysieren. Denn auch die Auswirkungen von CSR Aktivitäten auf den Verbrauchermarkt sind nicht unerheblich und wurden aufgrund ihrer direkten Wirkung auf den Umsatz nicht außer Acht gelassen (Sen & Bhattacharya, 2001). Die Forschung der Auswirkungen von CSR-Aktivitäten auf Kundenebene befasst sich vor allem mit der Kundenzufriedenheit und Loyalität (Luo & Bhattacharya, 2006).

Die Studie CSR RepTrak 100 (n.d., zitiert nach WirtschaftsWoche, 2013) zeigt auf, dass die Kaufbereitschaft für ein Produkt, eine Weiterempfehlungsbereitschaft oder auch die Unternehmensattraktivität bis zu ca. 60 % von der Unternehmenswahrnehmung abhängen. Nur 40 % hängen vom Produkt selbst ab. Daher ist auch hier feststellbar, dass ein nachhaltiges CSR Management den Verbraucher-, Bewerber- und Shareholdermarkt beeinflussen kann (Studie CSR RepTrak 100, n.d., zitiert nach WirtschaftsWoche, 2013, n.p.).

Auf gesellschaftlicher Ebene sind ebenfalls Auswirkungen durch unternehmerisches CSR-Management erkennbar. Verbesserungen im Umweltschutz wurden nicht alleinig durch politische Initiativen erreicht. Unternehmen spielen eine wichtige Rolle in der Adressierung bedeutsamer Nachhaltigkeitsziele und treiben diese maßgeblich voran. Allerdings reichen diese Maßnahmen nicht aus, um aus rein unternehmerischen Kräften globale Veränderungen zu schaffen und somit beispielsweise dem Klimawandel oder dem Artensterben erfolgreich entgegenzutreten (Brunn, 2013; Sünner, 2012).

Neben den genannten positiven Auswirkungen können auch negative, unternehmerische Auswirkungen entstehen - insbesondere, wenn sogenanntes Green­washing betrieben wird (Stehr & Struve, 2015). Als Greenwashing wird der „Versuch, sich durch Geldspenden für ökologische Projekte, PR-Maßnahmen o. Ä. als besonders umweltbewusst und umweltfreundlich darzustellen“ bezeichnet (Duden, n.d. b, n.p.). Auch Verstöße gegen normative Regeln werden für das Unternehmen zu einem Schaden führen. Dabei verliert das Unternehmen an Vertrauen seitens ihrer Shareholder und dies wirkt sich auf allen unternehmerischen Ebenen aus. Deshalb ist die Wirkung der CSR-Aktivität eines Unternehmens stark von dessen Glaubwürdigkeit abhängig (Stehr & Struve, 2015).

3 Arbeitsengagement

In diesem Kapitel wird das Konstrukt Arbeitsengagement näher beleuchtet. Nach einer Definition des Begriffs wird eine Abgrenzung verwandter Konzepte vorgenommen. Darauf aufbauend erfolgt ein Einblick in die Motivationspsychologie, in dem wichtige Motivationstheorien vorgestellt werden. Dies mündet in der Beschreibung des Job Demands-Resources (JDR) Modell. Zur Erörterung der Entstehung von Arbeitsengagement werden mögliche Antezedenzien diskutiert. Abschließend werden etwaige Auswirkungen von Arbeitsengagement erläutert.

3.1 Definition

Untersuchungen zum Konstrukt Arbeitsengagement werden insbesondere aufgrund ökonomischer Betrachtungen vorangetrieben. Zum Erhalt der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit werden in der Wissenschaft und Forschung insbesondere die Beschäftigungsbedingungen zur Erhöhung der Arbeitsleistung immer häufiger betrachtet. Auch Ulrich betont die Bedeutung des Arbeitsengagements zur Erhöhung des unternehmerischen Erfolges (1997, S.125): „Employee contribution becomes a critical business issue because in trying to produce more output with less employee input, companies have no choice but to try to engage not only the body but the mind and soul of every employee”. Ulrich geht obendrein davon aus, dass das Arbeitsengagement ein kritischer Erfolgsfaktor ist und Unternehmen für eine erfolgreiche Performance darauf angewiesen sind (Ulrich, 1997).

Definitionen des Konstrukts Arbeitsengagement können nach verschiedenen Kategorien untergliedert werden. Simpson differenziert in ihrem Review der Arbeitsengagement Literatur vier Strömungen: persönliches Engagement, Burnout/Engagement, Angestelltenengagement, Arbeitsengagement. Diese Eingruppierung wurde auf Grundlage von verschiedenen Studien vorgenommen (Simpson, 2009).

Kahn (1990, S. 694) definiert Arbeitsengagement (1. Strömung) als „harnessing of organization members‘ selves to their work roles; in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and emotionally during role performances“. Simpson (2009) präsentiert diese Definition als Exempel der ersten Definitionsströmung, die sich im Wesentlichen durch die drei Komponenten physiologische Bedeutung, Sicherheit und emotionale Verfügbarkeit auszeichnet.

Nach Maslach und Leiter (1997) stellen Burnout und Engagement (2. Strömung) zwei Extreme eines Kontinuums von arbeitsbezogenem Wohlbefinden dar (Maslach & Leiter, 1997). Burnout repräsentiert dabei den negativen und Engagement den positiven Pol des Kontinuums. Beide Pole sind durch jeweils drei Dimensionen charakterisiert. Engagement bildet sich aus Beteiligung, Energie sowie Leistungsfähigkeit und Burnout aus Zynismus, Erschöpfung sowie niedriger Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz. Mittels des Maslach Burnout Inventory‘s (MBI) können Werte beider Konstrukte erhoben werden. Kleine Werte einer Dimension deuten dabei auf hohe Werte der Gegendimension hin. Die Autoren postulieren daher den Zusammenhang beider Konstrukte (Maslach & Leiter, 1997; Simpson, 2009).

Nach Harter, Schmidt und Keyes (2003) bezieht sich das Angestelltenengagement (3. Strömung) auf das Involvement, die Zufriedenheit und den Enthusiasmus jedes Einzelnen in Bezug auf seine Arbeit. Sie gehen von einem positiven Konstrukt aus, das mit Arbeitszufriedenheit, Commitment, Fürsorge, Interesse und Erfüllung zusammenhängt. Darüber hinaus schildern die Autoren, dass für Arbeitsengagement vier Faktoren vorliegen müssen. Erstens sollten alle Erwartungen klar kommuniziert sowie alle notwendigen Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt werden. Zweitens ist es von Bedeutung, dass Mitarbeiter das Gefühl erhalten, einen Beitrag zum Unternehmen zu leisten. Drittens ist es wichtig, dass sich Mitarbeiter der Unternehmensgruppe zugehörig fühlen. Viertens sollte den Mitarbeitern ermöglicht werden, über ihre Fortschritte zu sprechen sowie persönlich zu wachsen (Harter et al., 2003, S. 7 f.).

Die vierte Strömung des Arbeitsengagement-Konstrukts wurde u.a. durch Schaufeli, Salanova, González-Roma und Bakker (2002) populär. Sie definieren Arbeitsengagement als „positive, fulfilling, work-related state of mind that is characterized by vigor, dedication and absorption“ (Schaufeli et al., 2002, S.74). Das Konstrukt definiert sich nach Schaufeli et al. durch drei Komponenten: Elan, Hingabe und Verausgabung (2002, S. 71).

Elan repräsentiert ein hohes Energielevel und geistige Belastbarkeit im Arbeitskontext. Des Weiteren zeichnet es sich durch eine Bereitschaft, Bemühungen bei der Arbeit, Ausdauer und Geduld bei aufkommenden Hindernissen zu zeigen, aus (Schaufeli et al., 2002; Schaufeli, 2012).

Die Dimension Hingabe steht für das Erleben von Begeisterung, Bedeutsamkeit, Inspiration, Stolz und Herausforderung in der Arbeit. Dabei bezieht sich die Dimension auf die inhaltlichen Aspekte der Arbeit und nicht auf Umweltbedingungen wie z.B. das Erleben der Unternehmenszugehörigkeit (Schaufeli et al., 2002; Schaufeli, 2012).

Verausgabung beschreibt das starke Vertieft sein in der Arbeit. Dabei entsteht eine hohe Konzentration und es fällt einem schwer sich von der Arbeit zu lösen. In diesem Zusammenhang wird häufig auch von einem „Flow“ gesprochen, der sich ebenfalls durch eine hohe Konzentration und großem Arbeitseifer hervorhebt. Dabei wird die gesamte Aufmerksamkeit in die Tätigkeit gelenkt und der Arbeitnehmer verliert häufig das Gefühl von Raum und Zeit (Schaufeli et al., 2002; Schaufeli, 2012). Die Definitionsströmung von Schaufeli et al. (2002) ist häufig in der aktuellen Literatur zu Arbeitsengagement vertreten und bildet eine sehr klare theoretische Konzeptualisierung, weshalb sie auch als Grundlage für die Forschung dieser Arbeit herangezogen wird.

Gemeinsam ist allen Definitionen von Arbeitsengagement, dass Arbeitsengagement freiwillig erbracht, nicht durch Anreize hervorgerufen oder bei Ausbleiben vom starken Engagement sanktioniert wird. Zudem wird der unternehmensförderliche Aspekt des Arbeitsengagements in allen Definitionen anerkannt (Schmidt, 2017; Höge & Schnell, 2012; Wesche & Muck, 2010; Hertel, Bretz & Moser, 2000).

3.2 Abgrenzung zu verwandten Konstrukten

Aufgrund der unscharfen Definition des Arbeitsengagement-Konzeptes, gibt es in der Wissenschaft einige Konstrukte, die den vorangegangenen Definitionen des Arbeitsengagements stark ähneln. Schaufeli & Bakker (2010) differenzieren daher acht verwandte Konstrukte, die sie gegenüber dem Arbeitsengagement-Konzept abgrenzen.

Extra-Rollenverhalten zeichnet sich dadurch aus, dass Mitarbeiter eine Leistung über die vertraglich vorgeschriebenen Tätigkeiten (Intra-Rollenverhalten) hinaus erbringen. Es könnte sich dadurch erkennbar machen, dass Angestellte über ihre festgelegten Arbeitszeiten für das Unternehmen arbeiten und ihre Zeit investieren (Schaufeli & Bakker, 2010). Die Autoren weisen zudem auf Organ (1997, zitiert nach Schaufeli & Bakker, 2010) hin, der Organizational Citizenship Behavior (OCB) mit Extra-Rollenverhalten gleichsetzt. Demnach gelten alle freiwillig erbrachten Leistungen als Extra-Rollenverhalten, die in Summe die Unternehmensleistung steigern (Organ, 1988, zitiert nach Matiaske & Weller, 2009).

Schaufeli & Bakker (2010) schildern, dass Angestellte, die Arbeitsengagement demonstrieren, nicht nur eine gesteigerte Arbeitsleistung zeigen, sondern auch vermehrt qualifizierte Leistungen erbringen wie z.B. Problemlösefähigkeit. Das Arbeitsengagement-Konstrukt beinhaltet daher nicht nur eine quantitative Steige­rung, sondern insbesondere eine qualitative Steigerung der Arbeitsleistung und ist damit von dem Konstrukt Extra-Rollenverhalten unterscheidbar.

Schaufeli & Bakker (2010) grenzen zudem das Konstrukt Eigeninitiative von Arbeitsengagement ab. Es beschreibt proaktive, also durch eigenen Antrieb eingeleitete Handlungen. Insbesondere geht es dabei um die qualitative Komponente der Arbeitsleistung. Das Konstrukt steht demzufolge in einem engen Zusammenhang zu der Arbeitsengagement-Komponente Elan. Allerdings fehlt dem Konstrukt Eigeninitiative die Arbeitsengagement-Komponenten Hingabe und Verausgabung, weshalb sich die beiden Konstrukte klar voneinander unterscheiden lassen (Schaufeli & Bakker, 2010).

Job Involvement charakterisiert sich durch die eigene Identifikation mit der Arbeit und der Bedeutsamkeit dieser für das eigene Selbstbild (Lodahl & Kejner, 1965, zitiert nach Schaufeli & Bakker, 2010). Dieses Konstrukt kommt der Arbeitsengagement-Komponente Hingabe sehr nahe, allerdings fehlt es auch hier an den beiden anderen Komponenten um Arbeitsengagement vollständig abbilden zu können (Schaufeli & Bakker, 2010).

Das organisationale Commitment beschreibt die Identifikation eines Angestellten mit dem Unternehmen. Das zuvor beschriebene Konstrukt Job Involvement beschreibt dagegen nur eine Identifikation mit der Arbeit, daher fällt organisationales Commitment wesentlich stärker aus. Das Arbeits-engagement-Konstrukt ist zudem auf die Arbeit als solches fokussiert und zieht keine Verbindung zwischen dem Arbeitnehmer und der Organisation (Schaufeli & Bakker, 2010).

Arbeitszufriedenheit resultiert aus der eigenen Zufriedenheit über die Arbeit, das durch kognitive, subjektive Bewertungsprozesse ausgelöst wird. Es bildet sich aus Situationen während der Arbeit und dem eigenen Empfinden und Erleben dieser. Arbeitsengagement stellt im Kontrast dazu die Stimmung des Beschäftigten während der Arbeit dar. Darüber hinaus beschreibt Arbeitszufriedenheit einen Zustand der Sättigung durch Zufriedenheit sowie innerer Gelassenheit. Arbeitsengagement im Unterschied dazu einen Zustand der Aktivierung, durch den Angestellte Begeisterung und ein hohes Energielevel erleben (Schaufeli & Bakker, 2010; Gabler Wirtschaftslexikon, n.d. a).

Ein weiteres Konstrukt, das Schaufeli & Bakker (2010) unterscheiden ist positive Affektivität. Es überschneidet sich an einigen Stellen mit dem Konstrukt Arbeitsengagement, stellt jedoch einen bereichsunabhängigen Zustand dar, wohingegen Arbeitsengagement sich auf einen bestimmten Kontext fokussiert (Schaufeli & Bakker, 2010).

Flow beschreibt einen Zustand des völligen vertieft seins in der Arbeit und ist daher der Komponente Verausgabung des Arbeitsengagement-Konstrukts sehr ähnlich. Csikszentmihalyi (1990, zitiert nach Schaufeli & Bakker, 2010) beschreibt den Flow-Zustand als einen Optimalzustand, der sich durch eine hohe Fokussierung, einem optimalen Zusammenspiel von Körper und Geist sowie starker Kontrolle auszeichnet. Schaufeli & Bakker (2010) heben hervor, dass der Flow-Zustand von kürzerer Dauer ist und damit nicht mit dem langfristigen Zustand der Arbeitsengagement-Dimension Verausgabung vergleichbar ist.

Ein weiteres Konzept, dass die Autoren Schaufeli & Bakker (2010) differenzieren ist Workaholismus. Es bezeichnet einen zwanghaften Zustand in dem die Arbeit zur Sucht wird. Engagierte Mitarbeiter erleben allerdings nicht ein zwanghaftes Arbeitsbestreben, stattdessen arbeiten sie aufgrund der Freude an einer Herausforderung und dem Spaß an der Arbeit (Schaufeli & Bakker, 2010).

3.3 Ansätze der Motivationstheorien

Zuvor wurde beschrieben wie Arbeitsengagement in der Wissenschaft definiert und von verwandten Konzepten abgegrenzt werden kann. Nachfolgend wird ein Überblick über die Prozesse bei der Entstehung von Arbeitsengagement gegeben.

Die Entstehung von Arbeitsengagement ist bedingt durch ein motiviertes Verhalten der Mitarbeiter am Arbeitsplatz (Demerouti & Nachreiner, 2018). In der Motivationspsychologie unterscheidet man dabei zwischen Motiv und Motivation, die gegenseitig in einem abhängigen Verhältnis zueinanderstehen. Motive werden definiert als ein zeitlich stabiler Dispositionszustand. Sie beschreiben welche Ziele, Einstellungen und Prioritäten Menschen verfolgen. Motive werden einerseits durch angeborene Facetten sowie durch umweltbedingte Einflüsse gebildet (von Rosenstiel & Nerdinger, 2013). Zudem werden sie im Laufe eines Lebens durch Sozialisationsprozesse angepasst (Franken, 2010).

Die Summe der Motive eines Menschen wird in der Wissenschaft auch als Motivstruktur bezeichnet. Durch äußere oder innere Einflüsse werden einzelne Motive aktiviert, in den Vordergrund des Bewusstseins gerückt und in motivationales Verhalten überführt. Ein stimuliertes Motiv erzeugt so Motivation (Franken, 2010). Im Arbeitskontext könnte sich diese Motivation in Arbeitsengagement manifestieren.

Zur Beschreibung der Motivationsentstehung dienen Motivationstheorien, die in der Wissenschaft in Inhalts- und Prozesstheorien untergliedert werden (von Rosenstiel & Nerdinger, 2013). Prozesstheorien gehen dabei insbesondere auf die kognitiven Prozesse bei der Entwicklung motivationalen Handelns ein, werden an dieser Stelle aber nicht näher beschrieben, da in dieser Untersuchung die kognitiven Prozesse nicht näher betrachtet werden. Inhaltstheorien beschäftigen sich hingegen mit den inhaltlichen Motiven, die zu motivationalem Handeln führen. Sie haben darüber hinaus nochmals zwei verschiedene Sparten. So gibt es Theorien, die eine Sammlung von Motiven beinhalten, sowie Theorien, die sich vertieft mit einzelnen Motiven auseinandersetzen, wie z.B. Leistungsmotivation im Arbeitskontext (von Rosenstiel & Nerdinger, 2013).

Die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1954, zitiert nach Franken, 2010) ist zum Beispiel ein Vertreter der Inhaltstheorien, die unterschiedliche Motive einbeziehen. Die Grundidee dieser Theorie ist, dass Menschen unterschiedliche Bedürfnisse haben und diese nach Klassen pyramidal angeordnet sind. Die fünf Stufen ordnen sich nach physiologischen Bedürfnissen wie z.B. Hunger und Schlaf, Sicherheitsbedürfnissen wie z.B. Bedürfnisse nach Recht, Ordnung und Sicherheit, soziale Bedürfnissen wie z.B. Freundschaften und Liebe, individuelle Bedürfnissen wie z.B. Freiheit und Vertrauen sowie an der Spitze der Pyramide Bedürfnisse der Selbstverwirklichung wie z.B. Kreativität und Autonomie (Maslow, 1954, zitiert nach Franken, 2010).

Das Modell sieht vor, dass die unteren vier Bedürfnisklassen zu den Defizitbedürfnissen zählen, die nur präsent werden, falls ein Mangel in der Befriedigung dieser Bedürfnisse vorliegt. Die fünfte Bedürfnisklasse sowie teilweise auch die vierte Bedürfnisklasse zählen zu den Wachstumsbedürfnissen, die nie als vollständig befriedigt gelten. Zudem geht das Modell davon aus, dass die Bedürfnisstufen nacheinander aktiviert werden. So werden soziale Bedürfnisse erst dann aktiviert, wenn die physiologischen Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse befriedigt sind (Maslow, 1954, zitiert nach Franken, 2010).

Trotz seiner hohen Bekanntheit wird das Modell vor allem wegen seiner aufeinander aufbauenden Stufen kritisiert. Kritiker weisen darauf hin, dass Menschen mehrere unbefriedigte Bedürfnisse zeitgleich haben und die hierarchische Ordnung nicht generalisiert werden kann (Franken, 2010).

Ein weiteres Modell der Inhaltstheorien ist unter anderem das Job Characteristics Modell von Hackman & Oldham (1976). Es zeichnet sich durch fünf Charakteristika einer Arbeitsaufgabe aus, die sich unterschiedlich auf den Erlebenszustand der Arbeitstätigkeit auswirken. Je nach Ausprägung der Erlebenszustände wirken sich diese wiederum auf die Arbeitszufriedenheit sowie die Arbeitsleistung aus (Hackman & Oldham, 1976).

Zu den fünf Arbeitsmerkmalen zählen:

1. Anforderungsvielfalt: Dieses Arbeitsmerkmal beschreibt die Vielfältigkeit einer Aufgabe. Besonders die Aufgaben, die unterschiedliche Fähigkeiten zur Bewältigung verlangen, werden als abwechslungsreich wahrgenommen (Hackman & Oldham, 1976, S. 257).
2. Ganzheitlichkeit: Die Autoren des Modells beziehen sich bei diesem Merkmal auf den Umfang der Arbeitsaufgaben. Mitarbeiter, die komplexere Aufgaben wahrnehmen, sollen demnach zufriedener sein (Hackman & Oldham, 1976, S. 257).
3. Bedeutsamkeit: Diese Dimension beschreibt, ob der eigene Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar ist (Hackman & Oldham, 1976, S. 257).
4. Autonomie: Autonomie beschreibt die eigene Entscheidungsbefugnis eines Mitarbeiters (Hackman & Oldham, 1976, S. 258).
5. Rückmeldung: Dieses Merkmal stellt die herrschende Feedbackkultur eines Unternehmens dar. Es gibt Auskunft, wie häufig ein Mitarbeiter Rückmeldung zu seinen Arbeitsresultaten erhält (Hackman & Oldham, 1976, S. 258).

Wenn die voran genannten Arbeitsmerkmale stark ausgeprägt sind, wirkt sich dies motivierend auf die Arbeit aus und es kann eine hohe Arbeitsleistung erzielt werden (Hackman & Oldham, 1976). Zur Konzeption des JDR-Modells, das für diese Arbeit als theoretische Grundlage des Arbeitsengagement Konstrukts dient, wurde das Job Characteristics Modell herangezogen (Demerouti & Bakker, 2011).

Demerouti und Bakker (2011) weisen in ihrer Veröffentlichung darauf hin, dass Arbeitsmerkmale, wie Autonomie und Bedeutsamkeit, Arbeitsanforderungen reduzieren und sich motivierend auf die Arbeit auswirken können. Aufgrund dieser Zusammenhänge wird das JDR-Modell ebenfalls den Inhaltstheorien zugeordnet. Darüber hinaus weist das Modell auch Komponenten von Stresstheorien auf, die für die Forschung dieser Arbeit allerdings nicht relevant sind und im Nachfolgenden nicht erläutert werden.

3.4 Job Demands-Resources Modell

Das Job Demands-Resources Modell wurde 2001 im Journal of Applied Psychology vorgestellt (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). Es beschäftigt sich mit Arbeitsengagement und der zugehörigen Wirkungskette, weshalb es nachfolgend zum Verständnis des Konstrukts detailliert erläutert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: The job demands-resources model

(Bakker & Demerouti, 2016, S.275)

Das Modell drückt sich in sechs Grundannahmen aus. Die erste Grundannahme besagt, dass Arbeitsbedingungen in zwei Kategorien eingeteilt werden. Die erste Kategorie sind Jobanforderungen und die zweite Kategorie sind Jobressourcen. Jobanforderungen gelten als Arbeitsaspekte, die eine physische und psychologische Belastung mit sich bringen. Sie werden tendenziell negativ assoziiert (Bakker & Demerouti, 2016). Dazu zählen nach Demerouti et al. (2001) unter anderem Arbeitsdruck und emotional fordernde Arbeitsaspekte.

Jobressourcen verstehen sich nach Bakker und Demerouti (2016) als Arbeitsfaktoren, die zur Erreichung von Arbeitszielen beitragen. Darüber hinaus reduzieren sie die möglichen Aufwendungen zur Erreichung dieser Arbeitsziele und verhelfen zur persönlichen Weiterentwicklung. Die Bedeutsamkeit einer Aufgabe, die Möglich­keit der Partizipation bei wichtigen Entscheidungen, Autonomie oder die Unterstützung seitens Kollegen stellen Beispiele von möglichen Arbeitsressourcen dar (Bakker & Demerouti, 2016; Demerouti et al., 2001; Bakker & Demerouti, 2007).

Die zweite Annahme geht davon aus, dass jede Kategorie auf ein eigenes Prozessmuster hindeutet. So münden Jobanforderungen über Gesundheitsbeeinträchtigungsprozesse in den Erschöpfungszustand Burnout, während Jobressourcen in erster Linie über einen motivationalen Prozess in Arbeitsengagement übergehen (Demerouti et al., 2001). Mittels Längsschnitt- und Tagebuchstudien wurden diese Prozesse repliziert und überprüft. Unter anderem untersuchten Hakanen et al. (2008, zitiert nach Bakker & Demerouti, 2016) in einer 3-jährigen Längsschnittstudie an 2.500 Zahnärzten welchen Effekt Jobressourcen auf das zukünftige Arbeitsengagement haben. Die Nachfrage nach Arbeitskräften wurde zudem als Prädiktor des Erschöpfungsprozesses herangezogen. Beide Prozesse konnten in der Längsschnittstudie vorausgesagt werden. Darüber hinaus zeigte sich ein negativer Zusammenhang zwischen Arbeitsressourcen und Burnout.

Die dritte Grundannahme des JDR-Modells besagt, dass empirische Belege eine Interaktion der Komponenten Jobanforderungen und Jobressourcen aufzeigen (Demerouti et al., 2001). So können Jobressourcen den Prozess zwischen Jobanforderungen und Burnout in einem gewissen Grad abfedern. So zeigte sich in einer Studie, dass, wenn Pflegefachkräfte vor der Konfrontation mit anspruchsvollen Kunden ausreichende Jobressourcen zur Verfügung gestellt bekamen, weniger stark aktivierte Erschöpfungsprozesse erlitten (Xanthopoulou, Bakker, Dollard et al., 2007, zitiert nach Bakker & Demerouti, 2016).

Dass Jobressourcen besonders den motivationalen Prozess begünstigen, wenn die Jobanforderungen hoch sind, stellt die vierte Grundannahme des Modells dar. So fördert dies den Willen einer Arbeitskraft neue Dinge zu erlernen und sich weiterzuentwickeln (Demerouti et al., 2001). In der voran genannten Studie konnte dieser Effekt insbesondere unter dem Vorhandensein der Jobressourcen „Wertschätzung“, „Innovationskraft“ und der „Vielfalt an Fähigkeiten“ verdeutlicht werden (Xanthopoulou et al., 2007, zitiert nach Bakker & Demerouti, 2016).

Die fünfte Grundannahme beinhaltet, dass persönliche Ressourcen einen ähnlichen Effekt auf den motivationalen Prozess ausüben wie Jobressourcen. Zudem sollen persönliche Ressourcen die negativen Auswirkungen von Jobanforderungen dämpfen können (Demerouti et al., 2001). Allerdings deuten Bakker und Demerouti (2016) darauf hin, dass dieses Phänomen aktuell nur unzureichend empirisch untersucht und belegt wurde, weshalb weitere Forschung von Nöten sei.

Die sechste Grundannahme des Modells veranschaulicht, dass sich der motivationale Prozess, der in Arbeitsengagement mündet, positiv auf die Arbeitsleistung auswirkt. Demgegenüber haben gesundheitsbeeinträchtigende Prozesse, die wiederum in Burnout münden, negative Auswirkungen auf die Arbeitsleistung (Demerouti et al., 2001). Auch diese Annahme wurde empirisch untersucht. Taris (2006, zitiert nach Bakker & Demerouti, 2016) zeigte in einer Meta-Analyse den negativen Effekt von Burnout auf die Jobperformance und Hopstaken et al. (2015, zitiert nach Bakker & Demerouti, 2016) wiesen in einem experimentellen Studiendesign, unter der Anwendung von Reaktionsdaten der Probanden, auf die verbesserte Jobperformance bei erhöhtem Arbeitsengagement hin.

Wie zuvor erwähnt, münden die motivationalen Prozesse in Arbeitsengagement. Die Definition des Konstrukts Arbeitsengagement nach Schaufeli et al. (2002) wurde in Kapitel 3.1 bereits näher erläutert. Neben der Definition des Konstrukts entwickelten Schaufeli & Bakker (2004) ein Instrument zur Messung von Arbeitsengagement. Der sogenannte Utrecht Work Engagement Scale (UWES) dient in dieser Untersuchung als Messinstrument des Arbeitsengagement-Konstrukts und wird im Kapitel 6.2.2 näher beschrieben.

3.5 Prädiktoren von Arbeitsengagement

Nachfolgend werden einige Prädiktoren von Arbeitsengagement vorgestellt. In der Wissenschaft gibt es verschiedene Ansätze zur Unterscheidung der Auslöser von Work Engagement.

Hertel et al. (2000) kategorisieren diese nach kognitiven und affektiven Aspekten der Arbeitszufriedenheit, Persönlichkeitsmerkmalen sowie Eigenschaften bzw. Merkmale des Führungsstils. Laut Christian, Garza und Slaughter (2011) kann die Unterscheidung der Antezedenzien in drei Kategorien erfolgen: Jobmerkmale, Führung und Dispositionsmerkmale. Daneben schlagen Bakker und Demerouti (2008) eine Einteilung in zwei Gruppen vor. Die sogenannten Treiber des Arbeitsengagements sind Jobressourcen und persönliche Ressourcen. Die Unterteilung von Christian et al. (2011) ist der nach Bakker und Demerouti (2008) sehr ähnlich. Lediglich die nach Christian et al. eigens aufgeführte Kategorie Führung wird nach Bakker und Demerouti zu der Kategorie Jobressourcen dazu gezählt. Die Unterteilung der Prädiktoren nach Bakker und Demerouti stammt aus dem zuvor dargestellten Job-Resources Modell, das von den gleichen Autoren konzipiert wurde (Bakker & Demerouti, 2008; Christian et al., 2011).

Bakker, Demerouti und Sanz Vergel stellten 2014 eine verbesserte Kategorisierung nach personenbezogenen und situationsbezogenen Faktoren vor. Situationsbezogene Faktoren lassen sich weiterhin nochmals in Arbeitsbelastungen und Arbeitsressourcen untergliedern (Bakker et al., 2014). Diese Darstellung lehnt sich ebenfalls an das Job-Resources Modell nach Demerouti et al. (2001) an und soll in der vorliegenden Arbeit als Grundlage zur Darstellung der Antezedenzien von Arbeitsengagement dienen, da diese Unterteilung die geläufigste aller Konzeptionen ist (Bakker et al., 2014).

Personenbezogene Faktoren

Grundsätzlich ist das Forschungsinteresse an den Zusammenhängen von situationsbezogenen Faktoren und Arbeitsengagement bis dato größer als an den Zusammenhängen von personenbezogenen Faktoren und Arbeitsengagement. Die Studien, die den Zusammenhang der beiden letzteren Komponenten untersuchten, konzentrierten sich insbesondere auf die Beziehung von Persönlichkeit und Arbeitsengagement. Hingegen sind Komponenten wie das Alter oder Geschlecht im Zusammenhang zu Arbeitsengagement kaum untersuchte Korrelate (Schmidt, 2017).

Organ und Ryan (1995, zitiert nach Hertel et al., 2000) untersuchten Zusammenhänge der Persönlichkeit, des Geschlechts und der Berufserfahrung zu Organizational Citizenship Behavior. Zu dem verwandten Konstrukt konnte lediglich der Persönlichkeitsfaktor Gewissenhaftigkeit eine Korrelation vorweisen, daher gehen Hertel et al. (2000) davon aus, dass situationsbezogene Faktoren einen stärkeren Effekt auf Organizational Citizenship Behavior vorweisen.

Rothman und Storm (2003, zitiert nach Bakker & Demerouti, 2008) zeigten mittels einer Querschnittsstudie an südafrikanischen Polizeibeamten, dass ein aktiver Bewältigungsstil zu Arbeitsengagement führt. So zeigten Polizeibeamte mit einem aktiven Bewältigungsstil, dass sie aktiv Probleme lösten und versuchten Stressoren zu reduzieren.

In einer Studie von Bakker et al. (2006, zitiert nach Bakker & Demerouti, 2008) an weiblichen Schulleitern zeigte sich, dass Resilienz, Selbstwirksamkeit und Optimismus Prädiktoren von Arbeitsengagement sind.

Auch Xanthopoulou et al. untersuchten den Zusammenhang von Selbstwirksamkeit, Selbstwertgefühl und Optimismus. Mittels unterschiedlicher Ausprägungen dieser Persönlichkeitseigenschaften konnten die abweichenden Engagement-Werte der Probanden erklärt werden (2007, zitiert nach Bakker & Demerouti, 2008).

Xanthopoulou, Bakker, Demerouti und Schaufeli (2008) untersuchten in einer weiteren Studie an Angestellten eines Industrieunternehmens den Effekt von Selbstwirksamkeit auf die drei Dimensionen Elan, Hingabe und Verausgabung von Arbeitsengagement nach Schauffeli et al. (2002). Die Studie ergab einen signifikanten Zusammenhang, wobei die stärkste Korrelation zwischen der Dimension Elan und Selbstwirksamkeit festgestellt wurde (r = . 28).

In einer Meta-Analyse beschäftigte sich Halbesleben (2010) mit dem Zusammenhang von Optimismus, Selbstwirksamkeit, Arbeitsressourcen und Arbeitsengagement. Die Analyse kam zu dem Schluss, dass alle drei Faktoren in einem positiven Zusammenhang zu Arbeitsengagement stehen.

Innerhalb einer Literaturrecherche untersuchten Mäkikangas, Schaufeli, Tolvanen und Feldt (2013) einen positiven Zusammenhang zwischen den fünf Persönlichkeitsfaktoren des Fünf-Faktoren-Modells und dem Arbeitsengagement. Sie fanden heraus, dass Arbeitsengagement positiv mit den Eigenschaften emotionale Stabilität, Gewissenhaftigkeit und Extraversion korreliert.

Personenbezogene Faktoren haben demnach einen Einfluss auf das Arbeitsengagement von Mitarbeitern. Insbesondere den Persönlichkeitsfaktoren Gewissenhaftigkeit, Selbstwirksamkeit und Optimismus konnte dieser Effekt nachgewiesen werden. Da es sich dabei um stabile Dispositionen handelt, bieten diese Faktoren aber wenig Spielraum für Unternehmen. Daher werden die Untersuchungen der situationsbezogenen Faktoren als Prädiktoren von Arbeitsengagement häufig als bedeutsamer erlebt.

Situationsbezogene Faktoren

Wie eingangs erwähnt, können situationsbezogene Faktoren nach Jobbelastungen und Jobressourcen untergliedert werden. Allerdings wurde der Fokus auf die Betrachtung der Wirkungskette von Jobressourcen gelegt. Typische Arten von Jobressourcen, die mittels diverser Studien zu ihrer Wirkung auf Arbeitsengagement untersucht wurden, sind Autonomie, Vorgesetztenunterstützung, Führungsstil, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsklima und Anerkennung (Bakker, Hakanen, Demerouti & Xanthopoulou, 2007).

Die positiven Auswirkungen von Jobressourcen auf das Arbeitsengagement wurden mittels einer Vielzahl an Studien wie Meta-Studien, Längsschnittstudien und auch Tagebuchstudien erhoben. So fassten Christian et al. (2011) ca. 90 Studien über den Zeitraum von 1990 bis 2010 in einer großen Meta-Studie zusammen. Es ergab sich, dass Jobressourcen die einflussreichsten Prädiktoren des Arbeitsengagements darstellen (Christian et al, 2011; Schmidt, 2017).

Analysen zeigten, dass Autonomie eine positive Auswirkung auf das Arbeitsengagement hat. Xanthopoulou et al. (2008) demonstrierten in ihrer Studie an niederländischen Ingenieuren, dass Autonomie insbesondere in einem positiven Zusammenhang zu der Arbeitsengagement-Dimension „Hingabe“ steht (r = .37). Auch Bakker und Bal (2010) konnten mittels einer Studie an niederländischen Lehrkräften diesen Effekt von Autonomie auf die Dimension Hingabe bestätigen (r = .57).

Mauno, Kinnunen und Ruokolainen (2007, zitiert nach Schmidt, 2017) untersuchten in ihrer Längsschnittstudie, die über zwei Jahre angelegt war, die Wirkung des Handlungsspielraums auf das Arbeitsengagement. Dazu erhoben sie zu Beginn der Studie den gewährten Handlungsspielraum und nach zwei vergangenen Jahren das Arbeitsengagement der Probanden bei der Arbeit. In ihren Untersuchungen wiesen sie nach, dass, wenn die Probanden zu Beginn der Studie einen erhöhten Handlungsspielraum zur Verfügung hatten, sie gegen Ende der Studie ein höheres Arbeitsengagement vorwiesen als die Vergleichsgruppe, denen zuvor ein nicht so großer Handlungsspielraum gewährt wurde. Ferner konnte sie auch einen positiven Zusammenhang zwischen Vorgesetztenunterstützung und Arbeitsengagement nachweisen (Mauno et al., 2007, zitiert nach Schmidt, 2017).

In einer Studie an finnischen Lehrkräften zeigten Bakker et al. (2007), dass die erlebte Vorgesetztenunterstützung in einem positiven Zusammenhang zu Arbeitsengagement und allen drei Dimensionen des Konstrukts steht.

Trotz des Fokusses auf die Wirkung von Jobressourcen auf das Arbeitsengagement, wurden ebenfalls einige Erkenntnisse zu der Wirkung von Jobbelastungen auf das Arbeitsengagement gewonnen. In der zuvor erwähnten Studie von Halbesleben (2010) wurden neben der Wirkung von Persönlichkeitsfaktoren auf das Arbeitsengagement auch situative Faktoren als Prädiktoren untersucht. Die Studie kam zu dem Schluss, dass ein schwacher negativer Zusammenhang zwischen Jobbelastungen und Arbeitsengagement existiert.

Crawford, LePine & Rich (2010) stellten in ihrer Meta-Studie heraus, dass ein Unterschied zwischen hindernden und stimulierenden Jobbelastungen auf das Arbeitsengagement existiert. So stehen erstere in einem negativen Zusammenhang und letztere in einem positiven Zusammenhang zu Arbeitsengagement.

Bakker und Demerouti (2008) heben hervor, dass Arbeitsressourcen besonders dann in einem positiven Verhältnis zu Arbeitsengagement stehen, wenn sie eine hohe Bedeutung für den Arbeitnehmer haben.

3.6 Auswirkungen von Arbeitsengagement

Es wurde bereits diskutiert welche Studienergebnisse zu möglichen Prädiktoren von Arbeitsengagement vorliegen. Auch zu den Auswirkungen von Arbeitsengagement wurden auf individueller Ebene sowie Gruppenebene unterschiedliche Studien erhoben.

So stellt Sonnentag (2006) dar, dass ein hohes Arbeitsengagement prinzipiell mit einem guten Gesundheitszustand zusammenhängt. Gleichwohl korrelieren die drei Arbeitsengagement Dimensionen negativ mit dem Konstrukt Burnout (Schaufeli & Bakker, 2010).

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit ausschließlich die männliche Sprachform verwendet. Beschreibungen dieser Art beziehen sich auf Personen beiderlei Geschlechts.