E-Recruiting. Lassen sich Fach- und Führungskräfte erfolgreicher rekrutieren, als mit traditionellen Personalbeschaffungsmethoden?

Bekanntheitsgrad und Nutzung in Bauunternehmen im Kreis Meißen (Sachsen)


Bachelorarbeit, 2018
88 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thema und Zielsetzung
1.2 Hypothese
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Personalbeschaffung
2.1 Die Personalbeschaffung
2.2 Personalmarketing
2.2.1 Bedeutung des Personalmarketings für das Unternehmen
2.2.2 Personalmarketing und Employer Branding
2.3 Personalplanung
2.3.1 Personalbedarfsplanung
2.3.2 Personalbestandsanalyse
2.3.3 Personalbedarfsermittlung
2.3.3.1 Quantitative Verfahren
2.3.3.2 Qualitative Verfahren:
2.3.4 Das Anforderungsprofil
2.4 Instrumente der traditionellen Personalbeschaffung
2.4.1 Die interne Personalbeschaffung
2.4.1.1 Interne Stellenausschreibung und Versetzung
2.4.1.2 Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter
2.4.2 Die externe Personalbeschaffung
2.4.2.1 Stellenanzeigen in Printmedien
2.4.2.2 Vermittlung durch die Bundesagentur für Arbeit
2.4.2.3 Personalberater
2.4.2.4 Personalleasing
2.4.2.5 Abwerbung
2.5 Vor- und Nachteile der traditionellen Personalbeschaffung
2.5.1 Interne Personalbeschaffung
2.5.1.1 Vorteile
2.5.1.2 Nachteile
2.5.2 Externe Personalbeschaffung
2.5.2.1 Vorteile
2.5.2.2 Nachteile

3 Grundlagen des E-Recruiting
3.1 Definition Digitalisierung
3.2 Definition E-Recruiting
3.3 Akzeptanz von E-Recruiting
3.4 Das Web
3.4.1 Vom Web 1.0 zum Web
3.4.2 Das Web
3.5 Vor- und Nachteile des E-Recruitings
3.5.1 Vorteile
3.5.2 Nachteile

4 Instrumente des E-Recruiting
4.1 Unternehmens Homepage
4.2 Karrierewebseite
4.2.1 Vorteile zu Kapitel 4.1. und
4.2.2 Nachteile zum Kapitel 4.1. und
4.3 Online-Jobbörsen
4.3.1 Vorteile
4.3.2 Nachteile
4.4 Social Media
4.4.1 Private Netzwerke
4.4.2 Berufliche Netzwerke
4.4.3 Weblogs
4.4.4 Mikroblogs
4.4.5 Videoportale
4.4.6 Vorteile von Social Media
4.4.7 Nachteile von Social Media
4.5 Lebenslaufdatenbanken
4.5.1 Vorteile
4.5.2 Nachteile

5 Empirische Untersuchung
5.1 Erhebungsmethode
5.2 Auswahl der Untersuchungsgruppe
5.3 Durchführung der Umfrage
5.4 Konzeption des Fragebogens

6 Datenauswertung und Analyse der Umfrage
6.1 Ergebnisse
6.2 Diskussion der Ergebnisse

7 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vergleich von Produktmarketing und Personalmarketing

Abb. 2: Attraktivität eines Unternehmens aus Bewerbersicht

Abb. 3: Prozess der Personalplanung

Abb. 4: Anforderungsprofil

Abb. 5: Beispiel für eine Stellenanzeige

Abb. 6: Personalleasing, entleihendes Unternehmen und Leiharbeiter

Abb. 7: Vergleich Unternehmen und Stellensuchende: Form der Bewerbung

Abb. 8: Anteile der in verschiedenen Recruiting-Kanälen

Abb. 9: Anteile der Einstellungen über verschiedene Recruiting-Kanäle

Abb. 10: Zusammenfassung der CUBE-Formel

Abb. 11: befragte Unternehmen und Rücklauf im Vergleich

Abb. 12: Geschlechterverteilung der Befragten

Abb. 13: Altersverteilung der Befragten

Abb. 14: Berufe der Befragten

Abb. 15: Mitarbeiteranzahl der befragten Unternehmen

Abb. 16: Lage der Unternehmensstandorte

Abb. 17: Zufriedenheit mit Recruiting im Unternehmen

Abb. 18: Kanäle der Personalbeschaffung

Abb. 19: Bekanntheitsgrad des E-Recruiting

Abb. 20: Einsatz von E-Recruiting zur Personalbeschaffung

Abb. 21: Nutzung von Social Media Plattformen

Abb. 22: Nutzung von Plattformen außer Social Media

Abb. 23: traditionelle Stellenausschreibung

Abb. 24: moderne Stellenausschreibung

Abb. 25: Bewerbungseingänge

Abb. 26: eingestellte Bewerber

Abb. 27: Alter der eingestellten Bewerber

Abb. 28: offene Stellen

Abb. 29: Nutzung Recruiting-Controlling

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Unternehmen bieten sich viele Methoden und Kanäle um neue Mitarbeiter zu beschaffen. Eine Methode ist die digital gestützte Personalbeschaffung über das Medium Internet. Das sogenannte E-Recruiting bietet den Unternehmen die Möglichkeit online nach geeigneten Kandidaten zu suchen und mit ihnen in Kontakt zu treten. Eine Möglichkeit, die einerseits viele Vorteile bietet, andererseits aber auch mit einem hohen Aufwand verbunden ist. Die vorliegende Arbeit befasst sich damit, wie sich die moderne Personalrekrutierung über das Internet, von der klassischen Personalbeschaffung unterscheidet. Außerdem beschäftigt sich die Arbeit mit dem Bekanntheitsgrad und der Nutzung des E-Recruiting zur Besetzung offener Stellen unter den Bauunternehmen im Kreis Meißen in Sachsen. Als Grundlage dafür dienen die Ergebnisse einer eigenständig erstellten und durchgeführten schriftlichen Befragung verschiedener Bauunternehmen im Kreis Meißen.

Kurzreferat:

In der vorliegenden Bachelorarbeit beschäftigt sich der Autor mit dem Thema „E-Recruiting im Personalbereich“. Hauptsächlich widmet sich diese Arbeit der Kernfrage, ob sich durch den Einsatz von E-Recruiting-Instrumenten Fach- und Führungskräfte erfolgreicher rekrutieren lassen, als mit den traditionellen Personalbeschaffungsmethoden.

Zudem wird generell überprüft inwieweit das Thema E-Recruiting in der Baubranche des Kreises Meißen bekannt ist und welche Kanäle zur Personalbeschaffung genutzt werden.

1 Einleitung

Die heutige Arbeitswelt ist im Vergleich zu früher deutlich schnelllebiger und dynamischer geworden. Veränderungen im Mitarbeiterstamm und in der Führungsebene werden öfter und in immer kürzeren Abständen vollzogen. Aufgrund des immer größer werdenden Fachkräftemangels ist der Markt der potenziell in Frage kommenden Bewerber außerdem aus Unternehmenssicht begrenzt. Zudem wird insbesondere der Kampf mit konkurrierenden Unternehmen um die besten Talente immer härter.

Früher reichte es für Unternehmen aus, Vermittlungen und Personalberater einzuschalten, Stellenanzeigen in Printmedien zu schalten und ggf. nebenbei noch auf Messen präsent zu sein, um geeignete Mitarbeiter rekrutieren zu können. Heutzutage genügt die ausschließliche Anwendung dieser klassischen Personalbeschaffungs-methoden jedoch nicht mehr aus. Vielmehr müssen Unternehmen ergänzend bzw. ersetzend zu diesen klassischen Methoden eine Reihe von modernen Instrumenten anwenden. Viele Unternehmen verhalten sich diesbezüglich bisher jedoch eher passiv und einfallslos. Sie gehen davon aus, dass sich die geeigneten Bewerber aus eigenem Antrieb melden werden. Doch das Problem des Fachkräftemangels, der sogenannte „War for Talents“1 wird immer akuter. Die Unternehmen müssen kreativ werden und die Gestaltung der Personalsuche stark wandeln.

In Zeiten des Fachkräftemangels und steigender Mitarbeiterfluktuationen wird es gerade für die Personalbeschaffung immer wichtiger entsprechende Instrumente zur Hand zu haben, um in dem Pool von Bewerbern den geeigneten Kandidaten zu finden. Der Erfolg eines Unternehmens ist maßgeblich von der Qualifikation seiner Mitarbeiter abhängig. Um qualifizierte Bewerber auf sich aufmerksam zu machen, greifen Unternehmen daher seit einigen Jahren vermehrt auf das Internet zurück. Hier gibt es ein riesiges Potenzial, welches durch internetbasierte Rekrutierungsmethoden abgeschöpft werden kann.

1.1 Thema und Zielsetzung

In der vorliegenden Bachelorarbeit beschäftigt sich der Autor mit dem Thema „E-Recruiting im Personalbereich“. Hauptsächlich widmet sich diese Arbeit der Kernfrage, ob sich durch den Einsatz von E-Recruiting-Instrumenten Fach- und Führungskräfte erfolgreicher rekrutieren lassen, als mit den traditionellen Personalbeschaffungs methoden. Zudem wird generell überprüft inwieweit das Thema E-Recruiting in der Baubranche des Kreises Meißen bekannt ist und welche Kanäle zur Personalbeschaffung genutzt werden. Nachdem zuerst im theoretischen Teil die Grundlagen gelegt werden, beschäftigt sich diese Arbeit im praktischen Teil mit der qualitativen Datenerhebung und -bewertung.

Die erhobenen Daten, welche zur Aufklärung dieser Frage dienen, stammen von Unternehmen aus dem Wirtschaftsraum des Kreises Meißen. Um vergleichbare Datensätze und daraus aussagekräftige Resultate zu erhalten, wurden ausschließlich Bauunternehmen befragt. Mit Hilfe dieser Unternehmen soll aufgezeigt werden, welchen Erfolg die Nutzung von E-Recruiting-Instrumenten für die Personalbeschaffung von Fachkräften mit sich bringen.

1.2 Hypothese

Durch die im Rahmen dieser Bachelorarbeit konzipierte schriftliche Umfrage wurde eine Hypothese gebildet, welche mit den neuen Erkenntnissen belegt oder widerlegt werden kann. Die Hypothese bezieht sich auf die Rahmenbedingungen der Datenerhebung sowie selbstverständlich dem Thema der Personalbeschaffung mittels E-Recruiting.

Die aufgestellte Hypothese lautet:

„Bauunternehmen im Kreis Meißen (Sachsen) mit einer erfolgreichen E-Recruiting-Strategie konnten im Jahr 2017 60 Prozent mehr Fachkräfte im Alter von 20 – 40 Jahren einstellen, als Bauunternehmen die auf konventionelle Weise Fachkräfte suchten.“

1.3 Aufbau der Arbeit

Die hier vorliegende Bachelorarbeit ist aufgegliedert in zwei Bereiche und besteht aus sieben Abschnitten. Der erste Bereich bildet den theoretischen Teil (Kapitel eins bis vier) und dient als Grundlage für den zweiten Bereich, dem praktischen Teil (Kapitel fünf bis sieben)

Um eine Basis für das Thema des E-Recruiting zu schaffen, werden im zweiten Kapitel zunächst die Grundlagen der Personalbeschaffung erläutert. Dafür wird zunächst der Begriff der Personalbeschaffung definiert. Anschließend geht es um die Prozesse des Personalmarketings, die Unterscheidung zum Produktmarketing und zum Employer-Branding. Kapitel 2.3 widmet sich der Personalplanung, welche den Ausgangspunkt der Personalbeschaffung darstellt. Für eine bessere Unterscheidung zwischen der traditionellen Personalbeschaffung und dem E-Recruiting wird in Kapitel 2.4 auf die Instrumente der traditionellen Personalbeschaffung eingegangen, bevor abschließend im Kapitel 2.5 die Vor- und Nachteile dargestellt werden.

Im dritten Kapitel werden die Grundlagen des E-Recruiting näher erläutert. Zu Beginn werden dafür die Begriffe der Digitalisierung und des E-Recruiting definiert. In Kapitel 3.3 geht es um die Akzeptanz des E-Recruiting auf Seiten der Unternehmen und auf Seiten der Bewerber. Kapitel 3.4 behandelt den Grundbaustein der digitalen Personalbeschaffung, das Web 2.0 und seine Entwicklung. Im abschließenden Kapitel 3.5 folgen die Vor- und Nachteile des E-Recruiting.

Im vierten Kapitel werden schließlich die Instrumente des E-Recruiting, welche der Personalabteilung zur Verfügung stehen um geeignete Kandidaten zu finden beleuchtet und deren jeweiligen Vor- und Nachteile dargestellt. In Kapitel 4.1 und 4.2 geht es zunächst um die Unternehmenswebseite bzw. die Karrierewebseite. Anschließend werden in den Kapiteln 4.3, 4.4 und 4.5 die Onlinejobbörsen, Social-Media-Plattformen und Lebenslaufdatenbanken vorgestellt. Damit endet der theoretische Teil.

Der praktische Teil beginnt mit der empirischen Untersuchung und ist Bestandteil des fünften Kapitels. In diesem Kapitel wird dem Leser die Erhebungsmethode, die Auswahl der Untersuchungsgruppe, die Durchführung der Befragung und die Konzeption des Fragebogens für die schriftliche Befragung vorgestellt.

Im Anschluss an die durchgeführte Umfrage werden die gesammelten Daten im sechsten Kapitel ausgewertet und zusammengefasst. Im siebten und letzten Kapitel findet die Schlussbetrachtung des behandelten Themas statt.

Um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten, verzichtet der Verfasser auf eine geschlechterspezifische Doppelnennung. Selbstverständlich sind dennoch beide Geschlechter gemeint.

2 Grundlagen der Personalbeschaffung

2.1 Die Personalbeschaffung

Personalbeschaffung bedeutet das Bereitstellen der für das Unternehmen benötigten Mitarbeiter in entsprechender Anzahl und Qualität, sowie zur erforderlichen Zeit und am richtigen Ort (Olfert, 2016, S. 63). Sie dient damit der Beseitigung einer personellen Unterdeckung bei möglichst niedrigen Kosten. Der Personalbeschaffung voraus geht dabei die Personalbedarfsplanung.

Die Personalbeschaffung kann entweder auf dem innerbetrieblichen Arbeitsmarkt erfolgen oder auf dem externen Arbeitsmarkt. Intern kann die Personalbeschaffung ohne Personalbewegung stattfinden, z.B. durch Mehrarbeit oder mit Personalbewegung, z.B. durch Versetzung. Die externe Personalbeschaffung kann aktiv erfolgen, z.B. durch Abwerben oder passiv, z. B. durch Stellenanzeigen.

Die Personalbeschaffung sollte allerdings nur erfolgen, wenn ein entsprechender Bedarf vorhanden ist. Unterscheiden kann man dabei nach (Olfert, 2016, S. 63):

- Neubedarf: bedeutet, dass eine neugeschaffene Stelle erstmals besetzt wird.
- Ersatzbedarf: bedeutet, dass eine bereits vorhandene Stelle neu besetzt wird.
- Überbrückungsbedarf: bedeutet, dass eine Stelle für kurze Zeit durch eine Vertretung ersetzt wird, z.B. während des Mutterschaftsjahres.
- Mehrbedarf: kann durch gesetzliche oder tarifvertragliche Vorschriften bei gleichbleibendem Leistungsvolumen entstehen. Aber auch durch veränderte Bedürfnisse der Mitarbeiter, z.B. Teilzeit statt Vollzeit.

2.2 Personalmarketing

„Personalmarketing ist die bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen sowie zur Motivation und Retention von gegenwärtigen Mitarbeitern“ (Scholz, 2014, S. 485).

Ziel des Personalmarketings ist es also, gegenwärtige Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und neue Mitarbeiter zu gewinnen.

Das Personalmarketing ist vergleichbar mit dem Produktmarketing, aber anstatt einem Produkt und der Kunden, stehen hier die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter im Fokus (Rohrlack, 2012, S. 51). Es bedeutet jedoch nicht, dass Arbeitsplätze vermarktet werden. Die folgende Abbildung 1 zeigt den Vergleich zwischen Personalmarketing und Produktmarketing.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vergleich von Produktmarketing und Personalmarketing [Eigene Darstellung in Anlehnung an: (Scholz, 2014, S. 487)]

2.2.1 Bedeutung des Personalmarketings für das Unternehmen

In der Vergangenheit war es für Unternehmen ein Leichtes, geeignete Bewerber zu finden. Sie mussten sich kaum oder nur wenig Gedanken darüber machen freigewordene Stellen mit ausreichend qualifizierten Arbeitskräften neu zu besetzen. Aufgrund des demografischen Wandels und die qualitativen Personalanforderungen wird dies für Unternehmen jedoch zunehmend schwieriger.

Unternehmen stehen nicht nur auf dem Absatzmarkt in Konkurrenz, sondern auch auf dem Arbeitsmarkt. Je knapper der Produktionsfaktor Arbeit ist, desto größer ist der Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt. Ein geeigneter Bewerber der mehrere Auswahlmöglichkeiten besitzt, wird sich mit großer Wahrscheinlichkeit für das Unternehmen entscheiden, welches seiner Meinung nach die größte Attraktivität auf ihn ausübt. In der nachfolgenden Abbildung wird die Attraktivität eines Unternehmens aus Bewerbersicht dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Attraktivität eines Unternehmens aus Bewerbersicht [Eigene Darstellung in Anlehnung an: (Weitzel, et al., 2016, S. 15)

Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden die Attraktivitätsmerkmale aus der Abbildung 2 näher erklärt (Weitzel, et al., 2016, S. 15).

Indifferente Merkmale sind Merkmale, die für die Attraktivität eines Unternehmens nicht von Belang sind. Ob erfüllt oder nicht erfüllt, die Wahrnehmung des Kandidaten über die Attraktivität eines Unternehmens wird durch indifferente Merkmale, wie bspw. dem Sponsoring von Vereinen oder Veranstaltungen, nicht oder kaum beeinflusst.

Basismerkmale sind Merkmale, die vom Kandidaten als selbstverständlich erachtet werden. Eine Erfüllung dieser Merkmale führt daher nicht zur Attraktivität des Unternehmens, eine Nichterfüllung jedoch dazu, dass das Unternehmen sich als attraktiver Arbeitgeber disqualifiziert. Basismerkmale müssen erfüllt sein, um darauf aufbauend Leistungs- und Begeisterungsmerkmale zu etablieren.

Leistungsmerkmale sind Merkmale, die Kandidaten begeistern können, wenn sie erfüllt werden, die Kandidaten aber auch unzufrieden machen können, wenn sie nicht erfüllt werden. Zur Schaffung von Begeisterungsmerkmalen müssen Unternehmen Leistungsmerkmale etablieren.

Begeisterungsmerkmale sind Merkmale, die vom Kandidaten nicht erwartet werden und deren Erfüllung zu einer Steigerung der Attraktivität führt. Unternehmen, die Begeisterungsmerkmale erfüllen, erscheinen damit vor allem gegenüber anderen Unternehmen, die diese Begeisterungsmerkmale nicht erfüllen, als attraktiver.

Da qualifizierte Arbeitskräfte eine unabdingbare Ressource für das Überleben der Unternehmung darstellen, ist es für den Arbeitgeber wichtig die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen seiner Mitarbeiter zu kennen und darauf zu achten, wie das Unternehmen nach außen wahrgenommen wird. Es geht dabei um den Aufbau eines Arbeitgeberimages (Rohrlack, 2012, S. 52).

Vernachlässigen Unternehmen ihr Personalmarketing, kann eine bedarfsgerechte Deckung des Personalbedarfs zukünftig nicht mehr sichergestellt werden. Eine Entwicklung, die vor allem mittelständische Unternehmen betrifft. Diese weisen in der Regel andere Arbeitsbedingungen auf, wodurch potentielle Bewerber andere Berufswahlpräferenzen entwickeln (Rohrlack, 2012, S. 53).

Durch die Entwicklung unserer momentanen Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft wird das Personalmarketing zunehmend an Bedeutung gewinnen, da immer besser qualifizierte Mitarbeiter gebraucht werden (Rohrlack, 2012, S. 53).

2.2.2 Personalmarketing und Employer Branding

Ein Employer Brand kann als die Summe aller funktionalen, wirtschaftlichen und psychologischen Vorteile, die ein Arbeitgeber bietet, verstanden werden (Scholz, 2014, S. 442). Employer Brand bedeutet dabei mehr als nur gute Verdienst- und Karrierechancen. Es drückt auch eine emotionale Bindung des gegenwärtigen oder zukünftigen Mitarbeiters aus, der mit dem Arbeitgeber einen Status und ein Image verbindet.

Employer Brand stellt damit die Vorteile dar, die nach Auffassung eines Bewerbers ein Unternehmen besitzt. Es ist also das Image, die Marke welche den Arbeitgeber von anderen Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt unterscheidet, ihn unverwechselbar macht. Employer Branding hingegen ist der Prozess der Schaffung eines Arbeitgeberimages durch die markenstrategische interne und externe Positionierung des Unternehmens als „Employer of Choice“ (Scholz, 2014, S. 443). Employer Brand und Employer Branding sind damit untrennbar miteinander verbunden.

Die Unterscheidung zum Personalmarketing besteht darin, dass Employer Branding auf den Aufbau und Erhalt eines Arbeitgeberimages fokussiert ist, wohingegen Personalmarketing recht breit gefasst ist und für die meisten Unternehmen, ungeachtet ihrer Größe und Branche, anwendbar ist (Rohrlack, 2012, S. 57). Damit ist das Employer Branding ein Teil des Personalmarketings.

2.3 Personalplanung

Bei der Personalplanung handelt es sich um die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Personalgeschehens (Olfert, 2016, S. 61). Sie basiert auf verschiedenen Analysemethoden der Ist- und / oder Wird-Situation eines Unternehmens (Rohrlack, 2012, S. 22). Zudem ist sie immer zukunftsgerichtet und damit eher im strategischen Feld des Unternehmens angesiedelt. Damit ist die Personalplanung ein wichtiges Instrument, das der Personalbeschaffung vorweggeht.

Aufgabe der Personalplanung ist die künftige Sicherung des Produktionsfaktors Arbeit zu wirtschaftlichen Konditionen, der optimale Einsatz der Mitarbeiter entsprechend ihrer Qualifikationen und der entsprechenden Stellenanforderung, sowie die Bereitstellung geeigneter Arbeitsumgebungen, um für optimale Arbeitsbedingungen zu sorgen (Olfert, 2016, S. 61).

Die Personalplanung kann dabei auf zwei Arten erfolgen: Zum einen als abgeleitete Planung in der sie der zuvor festgelegten Produktions- und Absatzplanung folgt (Rohrlack, 2012, S. 22) oder als integrierte Personalplanung in welcher sie in enger Abstimmung mit anderen Teilbereichen des (Kolb, Burkart, & Zundel , 2010, S. 613) Unternehmens erfolgt. Letzteres findet in der Praxis am häufigsten Anwendung.

Ziel der Personalplanung ist es, Transparenz zu schaffen und so Risiken und Chancen sichtbar zu machen und damit dem Unternehmen einen Handlungsspielraum für spätere Maßnahmen zu sichern.

2.3.1 Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung ist der wichtigste Teil des Personalplanungs-prozesses. Sie ist sowohl gegenwartsgerichtet wie auch zukunftsgerichtet und gehört damit eher zur taktischen Planungsebene des Unternehmens (Rohrlack, 2012, S. 23). Ziele der Personalbedarfsplanung sind u. a. (Rohrlack, 2012, S. 23):

- die Senkung der Kosten durch Vermeidung von Fehlbesetzungen
- die Steigerung der Produktivität durch die Besetzung mit qualifizierten Mitarbeitern
- die genaue Planung des Personalbedarfs, um eine zukünftige Unter- oder Überdeckung zu verhindern
- und eine genaue Beobachtung des Ausbildungs- und Arbeitsmarktes, um Engpässen frühzeitig entgegenzuwirken.

Um den zukünftigen Personalbedarf zu prognostizieren benötigt man zunächst eine Bestandsaufnahme des gegenwärtigen Personalbestandes. Der momentane Personalbestand ist dabei der Ist Bestand und der zukünftige Bedarf der Soll-Bestand. Um den Erfolg der Planung zu garantieren benötigt man genaue analytisch aufgearbeitete Informationen der qualitativen und quantitativen Situation der aktuellen Mitarbeiter sowie der zukünftigen Bewerber.

Es sollte also zunächst eine Analyse des aktuellen Personalbestandes erfolgen (Ist-Bestand). Dabei handelt es sich allerdings um eine Momentaufnahme, da der Personalbestand ständigen Fluktuationen unterworfen ist. Anschließend erfolgt durch ein entsprechendes Verfahren eine Prognose des zukünftigen Personalbestandes (Wird-Bestand). Aufgrund des Ist-Bestandes und des vermuteten Wird-Bestandes wird letztlich der zukünftige Personalbedarf, der Soll-Bestand, ermittelt (Rohrlack, 2012, S. 24). Der Prozess der Personalplanung wird in der folgenden Abbildung nochmals dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Prozess der Personalplanung (Rohrlack, 2012, S. 24)

2.3.2 Personalbestandsanalyse

Bei der Personalbestandsanalyse handelt es sich um ein strategisches Verfahren zur quantitativen und qualitativen Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Personalbestandes. Sie bestimmt und analysiert die Veränderungen innerhalb der Belegschaft und ermöglicht damit Entscheidungen über personalwirtschaftliche Maßnahmen (Scholz, 2014, S. 347). Die Personalbestandsanalyse dient damit als Entscheidungsgrundlage für personalstrategische Aufgaben.

2.3.3 Personalbedarfsermittlung

Als Personalbedarf versteht man die Differenz zwischen dem gegenwärtigen Ist-Personalbestand und den geforderten Soll- oder Wird-Personalbestand. Als Grundlage dienen die zu realisierenden Aufgaben und Tätigkeiten. Diese sind durch zeitliche Informationen hinsichtlich des vom Unternehmen geplanten Umfangs und Leistungsprogramms charakterisiert (Rohrlack, 2012, S. 30).

Die Ermittlung des Personalbedarfs erfolgt dabei in drei Schritten (Stock-Homburg, 2013, S. 106):

1. Bruttopersonalbedarf: Dabei handelt es sich um die Anzahl aller Mitarbeiter die vom Unternehmen benötigt werden, um dessen Leistungen zu erfüllen (Einsatzbedarf). Der Reservebedarf dient zur Abdeckung von Eventualitäten, wie z. B. Krankheit, Urlaub etc.

Einsatzbedarf + Reservebedarf = Bruttopersonalbedarf

2. Planpersonalbestand: Dieser beinhaltet den aktuellen Ist-Bestand sowie alle personellen Änderungen (Ersatzbedarf) während des Planungs-zeitraums.

Ist-Bestand + Ersatzbedarf = Planpersonalbestand

3. Nettopersonalbedarf: Dieser beinhaltet alle Mitarbeiter die weniger oder zusätzlich zur Erfüllung des Leistungsspektrums der Unternehmung benötigt werden.

Bruttopersonalbedarf – Planpersonalbedarf + Neubedarf =

Nettopersonalbedarf

Bei der Prognose des Personalbedarfs kann man auf zwei verschiedene Methoden zurückgreifen, zum einen auf quantitative Verfahren und zum anderen auf qualitative Verfahren (Rohrlack, 2012, S. 33).

2.3.3.1 Quantitative Verfahren

Diese beziehen sich auf die Anzahl der zur Leistungserbringung des Unternehmens benötigten Mitarbeiter. Sie können zum einen vergangenheitsbezogen und zum anderen zukunftsbezogen sein. Vergangenheitsbezogen bedeutet, dass man davon ausgeht, dass sich Erfahrungswerte auf die Zukunft übertragen lassen. Dazu zählen z.B. Trendanalysen, sie sind eher für kurzfristige und weniger komplexe Prognosen geeignet. Zukunftsbezogene Verfahren sind dadurch gekennzeichnet, dass sie auch zeitliche Unterbrechungen in die Entwicklung miteinbeziehen. Dadurch sind sie auch für komplexere Prognosen geeignet. Ein Beispiel für dieses Verfahren ist die Delphi-Methode.

2.3.3.2 Qualitative Verfahren:

Diese beziehen sich auf die Qualifikationen oder Kompetenzen der benötigten Mitarbeiter. Sie werden arbeitsplatzbezogen durchgeführt. Das heißt, sie folgen einer systematischen Sammlung von Informationen über den zu besetzenden Arbeitsplatz. Daraus ergibt sich schließlich eine Arbeitsplatzbeschreibung.

2.3.4 Das Anforderungsprofil

Anforderungsprofile zeigen die benötigten Qualifikationen und Kompetenzen einer Stelle. Dabei erfolgt eine Differenzierung der Merkmale nach Höhe und Art der benötigten Qualifikationen (Scholz, 2014, S. 327).

Sie enthalten in der Regel die für den Arbeitsplatz nötigen Anforderungen, aufbauend auf die jeweiligen Stellenplatzbeschreibungen. Abbildung 4 zeigt ein Beispiel für ein Anforderungsprofil, in dem die vom Unternehmen gewünschten Anforderungen (Soll) mit den tatsächlichen Qualifikationen (Ist) eines Bewerbers verglichen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Anforderungsprofil Ist-Soll [Eigene Darstellung in Anlehnung an (Olfert, 2016, S. 84)]

Gegliedert werden Anforderungsprofile meist nach Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, Persönlichkeitskompetenz und ergänzend nach Führungskompetenz, Veränderungskompetenz usw. (Kolb, Burkart, & Zundel , 2010, S. 110).

2.4 Instrumente der traditionellen Personalbeschaffung

Wie in Kapitel 2.1 bereits erwähnt kann die Personalbeschaffung entweder auf dem internen Arbeitsmarkt oder auf dem externen Arbeitsmarkt erfolgen. In den nachfolgenden Kapiteln sollen diese Methoden nun etwas näher erläutert werden. Zu beachten ist, dass „traditionell“ keinesfalls mit veraltet gleichzusetzen ist, dies soll lediglich zur besseren Abgrenzung zum E-Recruiting dienen.

2.4.1 Die interne Personalbeschaffung

Die interne Personalbeschaffung bezieht sich auf den Arbeitsmarkt innerhalb des Unternehmens. Das bedeutet, die zu besetzende Stelle wird durch einen Mitarbeiter gefüllt der bereits im Unternehmen beschäftigt ist.

Die interne Personalbeschaffung wird unterteilt in Bedarfsdeckung mit und ohne Personalbewegung. Bei der Bedarfsdeckung mit Personalbewegung versuchen Unternehmen eine offene Stelle vorerst durch ihr bereits vorhandenes Personal zu decken, da durch externes Personal ein höherer Kosten- und Zeitaufwand entstehen kann (Jung, 2017, S. 136). Unter die Bedarfsdeckung mit Personalbewegung fallen Versetzung durch Weisung/Änderungskündigung, Stellenclearing, innerbetriebliche Stellenausschreibung und Personalentwicklung (Jung, 2017, S. 137). Um unter dem verfügbaren Personal einen geeigneten Arbeitnehmer zu finden, ist es hilfreich, Daten wie bspw. vorhandene Aus- und Weiterbildungen, sowie vorhandenes Potenzial des Personals in der Personalakte oder Ähnlichem zu speichern. Vor allem zur Deckung des Führungskräftepersonals greifen Unternehmen gerne auf die interne Personalbeschaffung, auch „Rekrutierung aus den eigenen Reihen genannt“, zurück. Da es sich hierbei um eine Positionen mit viel Verantwortung handelt, man einen internen Mitarbeiter bereits kennt und ihm vertraut (Büdenbender & Strutz, 2005, S. 213). Zu beachten ist, dass sich der Mitarbeiter beruflich weiterentwickeln kann. Es ist aber auch denkbar, dass eine Verschlechterung der Arbeitssituation eintritt, z. B. wenn ansonsten der Wegfall des Arbeitsplatzes drohen würde.

Zur Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung gehören Mehrarbeit, Überstunden, Verlängerung der betrieblichen Arbeitszeit, Urlaubsverschiebung, Qualifikation der Mitarbeiter, Einarbeitung und Umschulung. Hierauf wird meistens zurückgegriffen, wenn es sich um eine kurzfristige Lücke im Personalbestand handelt. Viele Mitarbeiter sehen durch einen Zusatzverdienst Überstunden oder die Verschiebung des Urlaubs nicht als negativ an, doch wird dieser Zustand dauerhaft betrieben, so kann dies schwere soziale und gesundheitliche Folgen haben (Jung, 2017, S. 137).

Ist die Zahl der Mitarbeiter aus organisatorischen oder wirtschaftlichen Gründen konstant zu halten, so besteht die Möglichkeit die vorhandene Arbeitsleistung durch Weiterqualifikation der Mitarbeiter effizienter zu nutzen. Es entsteht ein beidseitiger Nutzen, da das Unternehmen bestehendes Personal effizienter einsetzen und die Mitarbeiter sich beruflich weiterentwickeln können (Jung, 2017, S. 137f). Die direkte Ausbildung von Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens stellt eine weitere, direkte Maßnahme zur Sicherstellung des zukünftigen Personalbestands dar (Hohlbaum & Gunther, 2006, S. 35).

2.4.1.1 Interne Stellenausschreibung und Versetzung

Offene innerbetriebliche Stellen werden der Belegschaft oft durch einen Aushang am schwarzen Brett oder dem Intranet bekannt gegeben (Jung, 2017, S. 140; Hohlbaum & Gunther, 2006, S. 36; Boden, 2009, S. 68). Generell steht es jedem Unternehmen frei, wie es eine offene Stelle besetzt. Der Betriebsrat kann jedoch nach § 93 BetrVG verlangen, dass, wenn der Arbeitgeber die Stelle extern ausschreiben möchte, die Stelle auch innerbetrieblich ausgeschrieben werden muss. Das bedeutet jedoch nicht, dass ein interner Bewerber grundsätzlich einem externen vorzuziehen ist (Straub, 2008, S. 194f; Jung, 2017, S. 140; Oechsler, 2011, S. 220). Im Rahmen einer Betriebsvereinbarung kann jedoch vereinbart werden, dass bei gleicher Eignung der interne Bewerber dem externen Bewerber vorzuziehen ist.

Von dieser Regelung ausgeschlossen sind leitende Angestellte; diese können auch sofort extern beschaffen werden (Olfert, 2016, S. 108). Sofern sich auf eine offene Stelle mehrere Bewerber melden, entsteht innerhalb eines Unternehmens ein Wettbewerb, wodurch entweder der positive Effekt entsteht, dass die Mitarbeiter mehr Ehrgeiz entwickeln oder der negative Effekt, dass einige Mitarbeiter demotiviert werden (Scholz, 2010, S. 859). Die Stellenausschreibung sollte Informationen wie die Stellenbezeichnung, Arbeitszeit, Kurzbeschreibung der Tätigkeit, erforderliche Qualifikationen, Zugehörigkeit der Abteilung/Filiale/Gruppe, Verantwortungsbereich, Zeitpunkt der Besetzung, sowie die vorgesehene Vergütung enthalten. Durch eine Betriebsvereinbarung können noch weitere Punkte genannt werden, wie bspw. ob gleichzeitig zur internen Stellenausschreibung auch extern nach dem passenden Mitarbeiter gesucht wird. In größeren Unternehmen gibt es häufig „Inhouse-Stellenmärkte“; diese sind vor allem für Unternehmen mit mehreren Standorten nützlich, um die Mitarbeiter zu informieren und so das vorhandene Potenzial voll auszuschöpfen (Jung, 2017, S. 140-142; Boden, 2009, S. 70).

Des Weiteren sollte man bei einer konkret vorgesehen Versetzung darauf achten, dass der Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz verlassen kann, ohne dass die vorherige Abteilung durcheinander gerät. Einige Unternehmen haben für Mitarbeiter, die weniger als ein Jahr in einer Position sind, eine Sperre für sogenannte Job-Hopper verhängt, um größere Unruhen zu vermeiden (Jung, 2017, S. 140-142). Eine Versetzung muss jedoch nicht immer vollzogen werden, weil der Arbeitnehmer dies so wünscht. Aufgrund von bspw. einer Disposition innerhalb des Unternehmens kann es vorkommen, dass ein Mitarbeiter versetzt werden muss. Diese Versetzung muss somit nicht unbedingt im Interesse des Arbeitnehmers sein (Scholz, 2010, S. 859). Bei einer solchen Versetzung muss jedoch nach § 99 BetrVG der Betriebsrat zustimmen. Davon abzugrenzen ist allerdings eine im Arbeitsvertrag vereinbarte Versetzung. Natürlich muss auch hier geprüft werden, inwieweit diese Versetzung zulässig ist (Scholz, 2010, S. 1179). Diese Regelung muss auch schriftlich im Arbeitsvertrag festgehalten werden. Eine Weisung ist zulässig, wenn die neue Stelle entweder den fachlichen Kenntnissen des Mitarbeiters entspricht, die Arbeitsstelle des Mitarbeiters allgemein formuliert wurde, z.B. wenn er als ‚Bürohilfskraft‘ eingestellt wurde oder der Arbeitsort nicht genau definiert wurde und eine Versetzung des Mitarbeiters vereinbart war. Bei einer Weisung darf der Mitarbeiter jedoch nie ein geringeres Gehalt als vor der Weisung erhalten. Wenn eine Weisung nicht erfolgen kann, besteht die Möglichkeit einer Änderungskündigung (Olfert, 2016, S. 110f).

2.4.1.2 Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

In Deutschland gibt es das duale Ausbildungssystem, d.h. Theorie und Praxis werden bei einer Ausbildung miteinander verknüpft. Die Theorie wird dem Auszubildenden in der Berufsschule vermittelt, die praktische Ausbildung erfolgt durch den Betrieb (Boden, 2009, S. 398).

Allgemein kann man feststellen, dass sich im Laufe der Jahre die Wahl der Ausbildung in Bezug auf den Schulabschluss der Auszubildenden gewandelt hat. So gab es 1983 noch überwiegend Hauptschüler, die eine Ausbildung begonnen haben (40 Prozent Hauptschüler zu 8 Prozent Abiturienten). Die Anzahl der Abiturienten hat sich seitdem verdoppelt und die Anzahl der Hauptschüler sinkt stark. Aufgrund dieser Verschiebung ist das Durchschnittsalter der Auszubildenden gestiegen. Früher lag es bei 16 Jahren und heute sind 75 Prozent der Auszubildenden bereits volljährig (Boden, 2009, S. 398).

Um den Bedarf an Auszubildenden planen zu können, müssen einige Sachverhalte wie demografischer Wandel, Fluktuation oder anzunehmendes Wachstum des Unternehmens berücksichtigt werden. Um auch klein- und mittelständigen Unternehmen das Ausbilden zu ermöglichen, stellt die Bundesregierung Fördermittel zur Verfügung. Dennoch muss beachtet werden, dass ein Auszubildender 40.000 bis 65.000 Euro für eine dreieinhalb jährige Ausbildung kostet. Dennoch erwirtschaftet der Auszubildende bereits in der Ausbildungszeit einen Ertrag, deswegen muss eine Investition in einen Auszubildenden als eine zukünftige angesehen werden. Ziel einer jeden Ausbildung ist es, eigenverantwortliches Lernen zu fördern und somit den Auszubildenden eine gute Perspektive auf dem Arbeitsmarkt zu schaffen (Boden, 2009, S. 398-401).

Weiterbildungen sollten ein konkretes Ziel haben. Es muss u.a. erkennbar sein, was durch diese Weiterbildung erreicht werden soll und wie der Mitarbeiter das Erlernte im Unternehmen umsetzen kann. Die Weiterbildungsmaßnahmen können intern oder extern durchgeführt werden. Bei einer internen Weiterbildungsmaßnahme kann man den Kreis der Mitarbeiter so definieren, dass er in sich stimmig, somit auf demselben Level, ist. Man kann einen Trainer aus dem eigenen Unternehmen und einen Arbeitsraum innerhalb der Firma anbieten, wodurch Kosten eingespart werden können. Bei externen Weiterbildungsmaßnahmen kann man mehrere Mitarbeiter an einem Seminar teilnehmen lassen. Sofern nur ein Mitarbeiter an einem Seminar teilnimmt, hat man keinen Einfluss auf das vorhandene Wissen der Gruppe. Vorteilhaft an einem externen Trainer ist jedoch, dass dieser auch neue Aspekte hervorbringen kann. Weiterhin muss man beachten, dass Wissen und Kenntnisse (fachliche Qualifikation), Methoden und Prozesse (überfachliche Qualifikation) sowie die Persönlichkeit und das Verhalten (außerfachliche Qualifikation) des Mitarbeiters mit den Weiterbildungsmaßnahmen übereinstimmen. Die Leistungen eines Unternehmens hängen von denen seiner Mitarbeiter ab, weswegen in die Weiterbildung genauso viel investiert werden sollte wie in Sachinvestitionen (Jung, 2017, S. 142; Boden, 2009, S. 432f).

2.4.2 Die externe Personalbeschaffung

Die externe Personalbeschaffung bezieht sich auf den Arbeitsmarkt außerhalb des Unternehmens. Auf ihn wird in der Regel zurückgegriffen, wenn eine innerbetriebliche Personalbeschaffung nicht möglich ist (Olfert, 2016, S. 112).

Man unterscheidet bei der externen Personalbeschaffung zwischen einer passiven und einer aktiven Personalbeschaffung. Die passive Personalbeschaffung erfolgt durch die Bearbeitung und Archivierung eingehender Initiativ- bzw. Blindbewerbungen. Werbung ist im Rahmen der passiven Personalbeschaffung lediglich auf eine Verbesserung der Reputation des Unternehmens als Arbeitgeber (sog. Employer Branding) ausgelegt, um dieses für qualifizierte Bewerber interessanter zu machen und Initiativbewerbungen zu stimulieren. Eine konkrete Publikation des Personalbedarfs erfolgt nicht. Bei Notwendigkeit einer Nachbesetzung werden die Bewerber aus dem Pool zuerst herangezogen und zur Auswahl gestellt. Weitere Möglichkeiten ergeben sich aus der Nutzung vorhandener Bewerberdatenbanken bspw. über das Internet, die Agentur für Arbeit und Personalleasing bzw. Zeitarbeit.

Bei der aktiven Personalbeschaffung greift das Unternehmen bedarfsbezogen auf verschiedene Medien zurück, um gezielt Bewerber für eine definierte Stelle oder für einen Karrierepfad anzusprechen. Neben zielgerichteter Werbung kommen interaktive Medien und Unternehmenspräsentationen in Betracht. Darüber hinaus können Vermittler eingeschaltet werden. Zu den externen Personalbeschaffungs-wegen zählen u. a. die Bundesagentur für Arbeit, Personalberater, Stellenanzeigen in Medien, das Arbeitnehmerleasing sowie die gezielte Abwerbung. Eine aktive Personalbeschaffung ist nötig, wenn es zu personellen Engpässen kommt, wie z.B. durch Fachkräftemangel oder eine Neugründung (Jung, 2017, S. 142f).

Wenn ein Unternehmen seinen Personalbedarf durch externe Personalbeschaffung decken möchte, so sollte man vor allem bedenken, dass dieses Unternehmen bei der Stellenausschreibung o.Ä. immer auch ein gewisses Image ausstrahlt. Um einen guten Eindruck zu vermitteln, stehen hierfür eine Reihe von Möglichkeiten zur Verfügung, z.B. ein Tag der offenen Tür, Betriebsbesichtigungen, Berufsmessen oder Veranstaltungen an Schulen und Universitäten. Vor allem durch eine Präsenz an Schulen und Universitäten kann ein Unternehmen den Bedarf an Nachwuchskräften decken. Eine praxisbezogene Diplom- oder Bachelorarbeit kann dazu führen, dass sich einige Studenten im Anschluss entscheiden bei diesem Unternehmen auch eine Festanstellung anzunehmen (Jung, 2017, S. 142f). Gerade hier wird die Wichtigkeit des Personalmarketings deutlich. Dieses kann sich an regionale Bewerber richten, die meist nicht sehr mobil sind, wie z.B. Auszubildende oder Teilzeitkräfte, aber auch an überregionale sowie auch internationale Bewerber, wie z.B. Hochschulabsolventen oder Führungskräfte (Büdenbender & Strutz, 2005, S. 213). Der Weg der externen Personalbeschaffung wird immer dann gewählt, wenn die interne Personalbeschaffung misslungen oder nicht erfolgsversprechend ist.

2.4.2.1 Stellenanzeigen in Printmedien

Stellenanzeigen in Tageszeitungen und Fachzeitschriften haben in Deutschland nach wie vor eine gewisse Bedeutung, auch wenn diese stetig abnimmt. Zu beachten sind dabei die inhaltliche und äußere Gestaltung, der Träger der Anzeige, sowie der Zeitpunkt zu welchem man die Stellenanzeige schaltet (Kolb, Burkart, & Zundel , 2010, S. 104).

Die Inhalte einer Stellenausschreibung sind meist folgendermaßen: Vorstellung des Unternehmens, die Stellenbeschreibung, genaue Information zum Tätigkeitsfeld, die Erwartungen des Unternehmens, was bietet das Unternehmen dem Bewerber, welche Unterlagen werden benötigt, bis wann wird die Bewerbung erwartet und wann ist der Beginn der Tätigkeit (Hohlbaum & Gunther, 2006, S. 38).

Bei der Gestaltung der Anzeige ist es wichtig, dass man die Aufmerksamkeit der Bewerber im ersten Moment gewinnen kann. Die Anzeige soll sich abheben und möglichst die Unternehmensfarben und Unternehmenszeichen enthalten. Sie ist Teil des Personalmarketings und kann bei konstanter Gestaltung Teil der Corporate Identity werden (Jung, 2017, S. 147).

Die Stellenanzeige soll also die Aufmerksamkeit der Bewerber gewinnen, sein Interesse wecken, den Wunsch in ihm auslösen, sich auf diese Stelle zu bewerben und ihn schlussendlich auch dazu bringen, seine Bewerbung abzuschicken. Ein Unternehmen sollte bei seiner Stellenausschreibung jedoch keine Chiffre-Anzeigen wählen, weil dies oftmals unseriös wirkt. Wenn man sich als Unternehmen nicht preisgeben möchte, weil die Stelle noch besetzt ist oder die Konkurrenz nichts von dieser Stelle erfahren soll, so ist es ratsamer, den Dienst eines Personalberaters in Anspruch zu nehmen (Hohlbaum & Gunther, 2006, S. 37f).

Um den richtigen Zeitpunkt einer Stellenausschreibung zu finden, muss man sich am Beginn der Tätigkeit orientieren. Dem Bewerber muss ausreichend Zeit eingeräumt werden, um alle benötigten Unterlagen anzufertigen bzw. zu beschaffen. Außerdem müssen mögliche Kündigungsfristen beachtet werden (Hohlbaum & Gunther, 2006, S. 38f). Da der Bewerber meist noch darüber nachdenken möchte, ob er das Stellenangebot annimmt, müssen hier auch noch einige Wochen eingeplant werden (Jung, 2017, S. 146).

Je nachdem welche Stelle ein Unternehmen besetzen will, muss es unterschiedliche Anzeigenträger verwenden. Die regionale Tageszeitung bietet sich für Positionen ohne höhere Qualifikation an. Für die Beschaffung einer Fach- oder Führungskraft sollte man eine überregionale Zeitung wählen. Vor allem bei Arbeitskräften mit Spezialkenntnissen, z.B. im technischen Bereich kommt hier auch eine Anzeigenschaltung in einer Fachzeitschrift in Betracht (Jung, 2017, S. 146). Außerdem muss man bei Zeitschriften, die nur monatlich erscheinen einen zusätzlichen Zeitpuffer für die Bewerbungsfrist einplanen. Die Kosten für die Stellenanzeige richten sich nach der Größe der Zeitung und welche Zeitung man allgemein wählt (Hohlbaum & Gunther, 2006, S. 39).

Es ist unbedingt darauf zu achten, dass die Stellenanzeige geschlechtsneutral verfasst wird. Sie darf keinerlei Diskriminierung aufgrund der Rasse, der Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der Sexualität beinhalten. Ansonsten verstößt man gegen § 11 AGG. Bei einer Nichtbeachtung dieses Paragraphen droht ein Entschädigungsanspruch nach § 15 Abs. 2 AGG. Als Entschädigungszahlung sieht das AGG einen Höchstbetrag von 3 Monatsgehältern vor. Diese Grenze entfällt jedoch wieder, wenn der Bewerber ohne die diskriminierende Stellenausschreibung auf jeden Fall eingestellt worden wäre (Straub, 2008, S. 172). Die nachfolgende Abbildung zeigt eine mögliche Stellenanzeige.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Beispiel für eine Stellenanzeige (Jung, 2017, S. 148)

2.4.2.2 Vermittlung durch die Bundesagentur für Arbeit

Die Zentrale der Bundesagentur für Arbeit ist in Nürnberg. Für die örtliche Betreuung befinden sich in Deutschland ca. 156 Agenturen und ca. 303 Jobcenter, deren Hauptaufgabe die Vermittlung von Arbeit ist. Sie sind damit Anlaufstelle für Menschen, die arbeitssuchend sind und für Unternehmen, die einen Arbeitskräftebedarf haben. Für die Vermittlung von arbeitsuchenden Menschen mit Fach- oder Hochschulreife sind die Fachvermittlungsstellen zuständig (Jung, 2017, S. 144). Die Aufgaben der Bundesagentur für Arbeit sind im dritten Sozialgesetzbuch (SGB III) festgelegt und beinhalten neben der Vermittlung von Arbeit, die Förderung der beruflichen Aus- und Weiterbildung, Arbeitgeberberatung, Berufsberatung, sowie die Koordination von Kinder- und Arbeitslosengeld. Um Arbeit vermitteln zu können, betreiben die Agenturen und Jobcenter ein Internetportal, in dem sie offene Stellen ausschreiben (Scholz, 2010, S. 175).

2.4.2.3 Personalberater

Personalberater werden meistens von Unternehmen in Anspruch genommen, um Stellen in der höheren Betriebshierarchie zu besetzen. Man bezeichnet diese Form der Personalbeschaffung als „Executive Search“, „Direct Search“ oder auch „Headhunting“. Aber auch der Arbeitnehmer kann den Dienst eines Personalberaters in Anspruch nehmen. Dies wird meistens als „Coaching“ bezeichnet. Der Personalberater erstellt eine Analyse für einen möglichen Bewerber, um herauszufinden, welche Fach- und Sozialkompetenzen dieser besitzen muss (Hohlbaum & Gunther, 2006, S. 39). Hierbei geht der Personalberater auch auf das Arbeitsumfeld und die Abstimmung innerhalb des Unternehmens ein. Des Weiteren gibt er Ratschläge bzgl. des Einkommens und wickelt die ersten Bewerbungsschritte mit dem Arbeitnehmer ab. Er nimmt zuerst Kontakt mit dem Bewerber auf, z.B. telefonisch oder auf Messen. Dann wickelt er den Bewerbungsprozess mit ihm ab. Er lädt zu einem Gespräch ein, stellt sich als Personalberater, sowie das suchende Unternehmen vor, beschreibt, um welche Tätigkeit es sich handelt und möchte hierbei natürlich auch heraus finden, ob der Bewerber für die Stelle geeignet ist, indem er ihn näher kennenlernt. Dabei erfährt er den Werdegang des Bewerbers, versucht seine Stärken und Schwächen herauszufinden und wie belastbar er ist. Nach diesem Gespräch hat der Personalberater noch einige Nacharbeiten zu tätigen. Er muss das Bewerbungsgespräch analysieren, eine Vorauswahl aus den Bewerbern treffen, die Unternehmen bei ihrer Entscheidung beraten und schließlich das Unternehmen bei der Gestaltung des Arbeitsvertrages unterstützen (Hohlbaum & Gunther, 2006, S. 40; Jung, 2017, S. 150). Meistens arbeitet er nur innerhalb einer oder weniger Branchen, da er den Markt sehr gut kennt und über hinreichende Kontakte verfügt (Hohlbaum & Gunther, 2006, S. 39).

[...]


1 Der Begriff ‚War for Talents‘ wurde zum ersten Mal im Jahr 1997 in einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey & Company verwendet: Der Autor Steven Hankin beschreibt mit dem Schlagwort War for Talents die zunehmende Schwierigkeit von Unternehmen, geeignetes qualifiziertes Personal zu finden. Um freie Stellen passend zu besetzen, fände ein Kampf zwischen den Unternehmen um die besten Nachwuchskräfte, die sogenannten High Potentials, statt.

Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
E-Recruiting. Lassen sich Fach- und Führungskräfte erfolgreicher rekrutieren, als mit traditionellen Personalbeschaffungsmethoden?
Untertitel
Bekanntheitsgrad und Nutzung in Bauunternehmen im Kreis Meißen (Sachsen)
Hochschule
Hochschule Zittau/Görlitz; Standort Zittau
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
88
Katalognummer
V471393
ISBN (eBook)
9783668955837
Sprache
Deutsch
Schlagworte
war of talents
Arbeit zitieren
Steffen Handt (Autor), 2018, E-Recruiting. Lassen sich Fach- und Führungskräfte erfolgreicher rekrutieren, als mit traditionellen Personalbeschaffungsmethoden?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/471393

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