PR-Strategien im Mittelstand


Hausarbeit (Hauptseminar), 2005

19 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhalt

Einführung

PR-Strategien für mittelständische Unternehmen

Die Strategie der Antizipation
Die Anpassungsstrategie
Die Ausweichstrategie
Die Strategie des Widerstands
Die Bekanntmachungsstrategie
Die Informationsstrategie
Die Imageprofilierungsstrategie
Die Konkurrenzabgrenzungsstrategie
Die Zielgruppenerschließungsstrategie
Die Kontaktanbahnungsstrategie
Determinanten der Strategiewahl
PR-Strategien zur Zielgruppenauswahl

Themenstrategien

Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: KMU-Definition der EU-Kommission

Tabelle 2: Determinanten der Strategiewahl

Einführung

In vielen mittelständischen Unternehmen wird PR als Nebensache betrachtet und ebenso behandelt. Eine Umfrage des Meinungsforschungsinstituts Ipsos belegt, dass nur 15 Prozent der Unternehmen eine eigene Pressestelle besitzen, 8 Prozent beschäftigen eine PR-Agentur (zitiert nach Bergmeier 2005). 91 Prozent der Unternehmen ohne PR-Funktionen sind Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten (Röttger 2000, S.207). Ähnliches findet man bei der Betrachtung ihres Gesamtumsatzes.

Anfallende Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit sind oft ‚Chefsache’, wo sie bei dessen Vielfalt an Verantwortung und Zuständigkeiten schnell vernachlässigt werden, oder werden von Mitarbeitern eher nebenher erledigt, da bei beiden Fällen häufig sowohl Zeit als auch Know-How fehlen.

Mit einer solchen Einstellung bleiben jedoch viele Potentiale der PR ungenutzt. Denn Öffentlichkeitsarbeit ist langfristig ausgerichtet und sollte folglich auch langfristig geplant werden, um nachhaltige Erfolge zu erzielen. Zur Zielerreichung genügt es nicht, ab und zu je nach Zeit-, Finanz- und Personalbudget einzelne Maßnahmen durchzuführen und ohne Integration in einen größeren Rahmen aneinander zu reihen. So beispielsweise jüngstens auch bei dem Potential der Online-PR:

„Ohne eine tragfähige PR Strategie und eine professionelle inhaltliche Umsetzung verpuffen die Chancen, die das Internet mittelständischen Unternehmen bietet" (Schlosser 1999).

Daher beschäftigt sich diese Arbeit mit PR-Strategien im Mittelstand. Sie untersucht zunächst, welche verschiedenen Strategien verfolgt werden können. Dabei werden die wichtigsten Strategiekategorien und -typen vorgestellt: PR- oder Kommunikationsstrategien i.e.S., Strategien zur Zielgruppenauswahl und Themenstrategien. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der erstgenannten Kategorie, da Letztere ‚nur’ Teildimensionen einer Strategie abdecken.

Darauf aufbauend wird diskutiert, welche Vor- und Nachteile, welche Chancen und Risiken die verschiedenen Strategien mittelständischen Unternehmen bieten, vor allem im Vergleich zu Großkonzernen. Zum Abschluss wird Bilanz gezogen über den gegenwärtigen ‚Stand der Kunst’ und Zukunftschancen von PR-Strategien im Mittelstand.

Definitionen

Die Begriffe PR und Öffentlichkeitsarbeit werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Aus der Fachliteratur sei beispielhaft für die Vielzahl an Definitionen jene von Cutlip et al. aufgeführt (zitiert nach Mast 2002, S.14f.):

„Public relations is the management function that establishes and maintains mutually beneficial relationships between an organization and the publics on whom its success or failure depends.“

Eine Strategie beschreibt den grundsätzlichen, „groben“ Weg zum Erreichen bestimmter vorgegebener Ziele, sie ist ein „game plan for getting there“ (Kotler, zitiert nach Voeth 2005, S. 6). Es wird eine Art Rahmen vorgegeben, innerhalb dessen sich das Verhalten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter bewegen soll.

Konkret auf Kommunikation (und PR) bezogen bedeutet dies:

„Eine Kommunikationsstrategie beinhaltet die verbindliche Festlegung eines mittel- bis langfristigen globalen Verhaltensplans für ein Produkt bzw. ein Unternehmen, der angibt, mit welchen Schwerpunkten im Einsatz der einzelnen Komminstrumente die kommunikativen Ziele erreicht werden sollen“ (Bruhn 1989, S. 406) .

Eine exakte Definition des Mittelstands ist schwierig festzulegen. Quantitative Merkmale wie Umsatz, Mitarbeiterzahl oder Produktionsmengen sind zwar leicht erfassbar, aber bei der

Tabelle 1: KMU-Definition der EU-Kommission

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: EU-Kommission 2003

Vergleichbarkeit, v.a. zwischen verschiedenen Branchen problematisch. Der Großhandel kann beispielsweise mit gleichen Personalkapazitäten deutlich höhere Umsätze erzielen als Handwerksbetriebe.

So „muß angenommen werden, dass keine quantitativen Merkmale gefunden werden können, die die mittelständischen Unternehmung aller oder einiger Wirtschaftszweige und Branchen kennzeichnen“ (Gantzel 1962, S.28).

Daher finden sich in der Literatur und bei verschiedenen Institutionen auch verschiedene Betriebsgrößeneinteilungen. Als Beispiel sind in Tabelle 1 die Kriterien der EU-Kommission aufgeführt.

Qualitative Kriterien für eine solche Abgrenzung gibt es in Hülle und Fülle. Allerdings können diese meist schwer operationalisiert werden. Daher soll auch hier auf eine exakte Definition des Mittelstands verzichtet werden. Im Hinblick auf die Relevanz für die PR seien an dieser Stelle als wichtige Merkmale zur Abgrenzung von Großbetrieben – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – kurze Weisungs- und Informationswege, persönliche Bindung der Mitarbeiter, regionale Verankerung, geringer Formalisierungsgrad und hohe Flexibilität der Kommunikation genannt.

PR-Strategien für mittelständische Unternehmen

Meffert unterscheidet vier Strategietypen (vgl. Meffert 1988, S. 380ff.):

- Strategie der Antizipation
- Anpassungsstrategie
- Widerstandsstrategie
- Ausweichstrategie

Bruhns Typologie umfasst neben diesen noch sechs weitere (vgl. Bruhn 2005, S.179ff. und Bruhn 2004, S.237):

- Bekanntmachungsstrategie
- Informationsstrategie
- Imageprofilierungsstrategie
- Konkurrenzabgrenzungsstrategie
- Zielgruppenerschließungsstrategie
- Kontaktanbahnungsstrategie

Die Strategie der Antizipation

Bei der Strategie der Antizipation (von Bruhn auch Innovationsstrategie genannt) versucht das Unternehmen, neue Ansprüche seines Umfelds vorausschauend zu identifizieren, noch bevor sich diese konkret in der Öffentlichkeit artikulieren. Durch frühes, verantwortungsbewusstes Handeln steigert man die Akzeptanz der Zielgruppen. Man will zugleich eine Art Vorreiterrolle einnehmen, durch die unmittelbare Erfüllung neu auftauchender Ansprüche eine (temporäre) Monopolstellung erzielen. So lässt sich ein Zeit- und Erfahrungsvorteil ausnutzen.

Diese Strategie zeichnet sich durch eine „proaktive Handlungsweise“ (Bruhn 2005, S.225), d.h. eine aktive Gestaltung der Beziehungen des Unternehmens zur Umwelt aus, was mit einer hohen Kommunikationsintensität verbunden ist. Dabei werden auch kritisch eingestellte Zielgruppen angesprochen.

Chancen und Risiken im Mittelstand

Ein großer Pluspunkt für den Mittelstand ist in diesem Zusammenhang seine Flexibilität. Keine aufwendigen Organisationsstrukturen und langen Kommunikationswege behindern die Innovationsfähigkeit, weder was den Produktionsprozess angeht noch im Hinblick auf die Öffentlichkeitsarbeit.

Die Nähe des Unternehmens erleichtert die Integration neuer Ansprüche in die Kommunikationspolitik. Vor Ort werden (potentielle) Problemfelder eher wahrgenommen, ein Mittelstandsunternehmen steht den Bedürfnissen seiner Zielgruppen nicht ‚blind’ gegenüber – auch ohne großes Marktforschungsinstrumentarium. Im übersichtlichen Betrieb sind Innovationsquellen und –themen u.U. auch schneller und einfacher auffindbar als in großen Firmen mit vielen Schnittstellen und Bereichsegoismen, die den Informationsaustausch erschweren. Außerdem bietet sich so die Möglichkeit, auf Belange und Bedürfnisse des Mittelstands im allgemeinen oder des Unternehmens im speziellen aufmerksam zu machen.

Allerdings lässt sich nicht leugnen, dass ein solches aktives Vorgehen immer noch Kosten verursacht, die im Vergleich mit anderen hier diskutierten Strategien wohl mit am höchsten ausfallen dürften. Das Risiko des Dialogs mit kritisch eingestellten Gruppen sollte ebenfalls nicht unterschätzt werden. Ein Versuch zur ‚Bekehrung’ kann bei diesen noch stärkeren Widerstand hervorrufen und auf ihrer Seite (neue / weitere) Kommunikationsaktivitäten auslösen, welche die Interessen des Unternehmens schädigen können. Das Aufgreifen eines neuen, bislang noch nicht in der Diskussion befindlichen Themas birgt weiterhin die Gefahr, ‚schlafende Hunde zu wecken’ und Debatten auszulösen, die eventuell dann negativ auf ihren Initiator zurückfallen.

Die Anpassungsstrategie

Im Gegensatz dazu reagiert die Anpassungsstrategie erst, wenn sich bereits konkrete Ansprüche und Forderungen herausgebildet haben. Das Unternehmen passt sein Verhalten nur reaktiv / defensiv an veränderte Umweltbedingungen an, beispielsweise an Forderungen von Bürgerinitiativen oder die vielfältigen Spendeninitiativen nach Flutkatastrophen. Demnach weißt die Kommunikation eine eher geringe Intensität auf, ein Dialog mit kritischen Gruppen wird möglichst umgangen.

Chancen und Risiken im Mittelstand

Im Gegensatz zur Antizipationsstrategie ist diese Alternative mit vergleichsweise niedrigen Kosten verbunden. Neben dem geringen Aufwand erscheint auch das minimale Risiko verlockend. Durch konformes Verhalten besteht keine Gefahr, in der Öffentlichkeit Unwillen oder Ablehnung zu erregen.

Gleichzeitig wird damit jedoch auch die Chance auf ein eigenständiges Profil vergeben. Wo man sich durch eigene Impulse und Initiativen von der Masse abheben könnte, findet stattdessen nur Anpassung statt, man ‚schwimmt mit dem Strom’ – mit dem Risiko in der Masse unterzugehen, da die unternehmenseigene Kommunikation dem Betrieb entweder nicht mehr eindeutig zugeordnet werden kann oder erst gar nicht wahrgenommen wird. Wenn man beispielsweise an die Tsunami-Katastrophe im Dezember 2004 zurückdenkt, gab es weltweite Hilfsaufrufe. Spendenaktionen wurden zu einem regelrechten Pflichtprogramm – für große ebenso wie für kleine Unternehmen. In der Erinnerung der Öffentlichkeit verbleiben jedoch eher die enormen Summen, die von großen Spendern wie RTL zusammengetragen wurden. Die Tatsache, dass auch ein kleines Vaihinger Küchenstudio einen bestimmten Prozentsatz seiner verkauften Küchen für die Flutopfer gespendet hat, dürfte hingegen selbst bei den Vaihinger Einwohnern kaum bis gar nicht bekannt sein. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, dass die Passivität als defensives Verhalten, bei dem man nur anderen hinterherläuft, irgendwann von der Öffentlichkeit als negativ wahrgenommen wird. Denn gerade vom Mittelstand, der dank der lokalen Verwurzelung sein Umfeld relativ gut kennen müsste, erhofft man sich mehr als das Pflichtprogramm des ‚Mainstreams’. Unter bestimmten Bestimmungen kann auch irgendwann der Eindruck entstehen, dass eine solche Veränderung des Unternehmens(verhaltens) lediglich eine erzwungene Reaktion ist.

[...]

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Details

Titel
PR-Strategien im Mittelstand
Hochschule
Universität Hohenheim  (Sozialwissenschaften)
Veranstaltung
Kommunikationsstrategien und -instrumente
Note
2,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
19
Katalognummer
V47338
ISBN (eBook)
9783638443081
ISBN (Buch)
9783656659457
Dateigröße
553 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
PR-Strategien, Mittelstand, Kommunikationsstrategien
Arbeit zitieren
Isabella Holz (Autor), 2005, PR-Strategien im Mittelstand, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/47338

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