Webbasiertes Planen - Entwicklung eines Konzeptes zur Integration eines analytischen Informationsdienstes in eine online Community

Inhaltsverzeichnis

I Verzeichnis der Abbildungen

II Ziel und Aufbau der Arbeit

1 Benchmarkingobjekt Business Plan
1.1 Einführende Begriffe und Definitionen
1.1.1 Das Projekt
1.1.2 Der Planungsbegriff
1.1.3 Business Plan und Business Plan Benchmarking
1.2 Wesen
1.2.1 Betriebswirtschaftliche Perspektive
1.2.1.1 Geschäftstypologien
1.2.1.2 Perspektiven von Business Plänen
(1) Unternehmerische Gesamtsituation
(2) Marktliche Perspektive
(3) Innerbetriebliche Perspektive
(4) Finanzperspektive
1.2.2 Informationstechnische Perspektive
1.2.2.1 Grundbegriffe des Business Intelligence
1.2.2.2 Nutzung mehrdimensionaler Technologien
1.2.3 Bestimmung eines integrativen Planungssystems

2 Generierung und Analyse von Business Plänen
2.1 Anforderungen an ein webbasiertes Benchmarking
2.1.1 Betriebswirtschaftliche Anforderungen
2.1.1.1 Leistungsfähigkeit von Benchmark-Systemen
2.1.1.2 Knowledge Enabling: Synthese quantitativer und qualitativer Daten
2.1.2 Technische Anforderungen
2.1.2.1 Metadatenmanagement
2.1.2.2 Steuerung der Generierung und Analyse von Business Plänen
2.2 Erstellungsprozess
2.3 Analyseprozess
2.3.1 Analyse eines Business Plans
2.3.1.1 Gestaltung des Grobplanes
(1) Planungsparameter
(2) Generische Sicht auf Grobpläne
2.3.1.2 Gestaltung der Teilpläne
(1) Planungsparameter
(2) Generische Sichten auf Teilpläne
(3) Planungsanpassungen
2.3.1.3 Beurteilung und Erweiterungsmöglichkeiten des eingesetzten Planungsmodells
2.3.2 Benchmarking von Business Plänen
2.3.2.1 Modellierung von Benchmark-Pools
2.3.2.2 Standardisiertes Benchmarking von Business Plänen
(1) Individuelles Benchmarking von Business Plänen

3 Integrationsmöglichkeiten mit Webtechnologien
3.1 Kommunikationsplattformen
3.1.1 Content Management
3.1.1.1 Funktionscheck: Content Management Systeme
3.1.2 Integration Content Management und Analysedienste
3.1.2.1 Contropolis Community Dienste
(1) Überblick
(2) Qualitätssicherung in der Community und ihre Übertragbarkeit auf Business Pläne
3.1.2.2 Suchstrategien in der Benchmarking Arena
(1) Planungsnavigator
(2) Hyperbolische Suchinstrumente
3.2 Komplexitätsreduktion durch strukturierte Sprachelemente
3.2.1 Einführung in strukturierte Sprachelemente
3.2.2 Eine Anwendung und ihre Erweiterung: eXtensible Business Reporting Language

4 Schlusswort

III Literaturverzeichnis

Anhang I: XBRL-Notation im Masterplan

Anhang II: Erstellungsassistent

Anhang III: Fragebeispiele

I Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Perspektiven eines Business Plans

Abbildung 2: Verdichtung betrieblicher Leistungserstellungen zu Geschäftstypologien

Abbildung 3: Unternehmerische Gesamtsituation

Abbildung 4: Strategieperspektiven

Abbildung 5: Einordnung der Personalplanung

Abbildung 6: Triptychon

Abbildung 7: Hierarchiearten

Abbildung 8: Technologiecheck

Abbildung 9: Integrierter Unternehmensplan

Abbildung 10: Leistungsfähigkeit von Benchmarking-Systemen

Abbildung 11: Verbindbarkeit quantitativer und qualitativer Daten

Abbildung 12: Cube-Validation-Schema

Abbildung 13: Metamodell

Abbildung 14: Metaattribute und Metaattributsausprägungen

Abbildung 15: Struktur eines Business Planes

Abbildung 16: Measuredimension der Planbilanz

Abbildung 17: Measuredimension der Cash-Flow-Rechnung

Abbildung 18: Umfang des Masterplanes

Abbildung 19: Measuredimension der Kostenrechnung

Abbildung 20: Measuredimension eines Leistungsplanes

Abbildung 21: Measuredimension eines Personalplanes

Abbildung 22: Measuredimension eines Investitionsplanes

Abbildung 23: Measuredimension der Management-Erfolgsrechnung

Abbildung 24: Umfang der Teilpläne

Abbildung 25: Das Unternehmen/Umwelt Verhältnis

Abbildung 26: Ermittlung des NOPAT

Abbildung 27: Fusionierung heterogener Business Metrics

Abbildung 28: Selektieren von Benchmarking-Teilnehmern

Abbildung 29: Mandantendimension

Abbildung 30: Erweiterungsmöglichkeiten des Masterplans

Abbildung 31: Benchmarking eines Leistungsplans

Abbildung 32: Benchmarking eines Kostenplanes

Abbildung 33: Qualitätszentrik

Abbildung 34: Anatomie der Dokumente

Abbildung 35: Die Startseite der Community Services von Contropolis

Abbildung 36: Planungsnavigator

Abbildung 37: Hyperbolische Suche

Abbildung 38: Die drei Ebenen einer Taxonomie

II Ziel und Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit richtet sich an neugierige, wissensdurstige und engagierte Men- schen. Ich nenne sie Unternehmer. Mit einer klaren Betonung, etwas unter- nehmen zu wollen und das Unternehmen über dem Unterlassen klar siegen zu lassen.

Gegenstand der Arbeit ist es, ein Konzept zu entwickeln für eine Internet basierte Generierung und Komparation von Geschäftsplänen. Gemäß des neuen betriebswirtschaftlich Terminus ist dieses Vorhaben nichts anderes als die Entwicklung eines Konzeptes für eine webbasierte Generierung und ein webbasiertes Benchmarking von Business Plänen.

Die Literatur gibt einen erschöpfenden Diskurs über das wieder, was Planung bedeuten mag. Jedes neue Unternehmen (Start-up) wird einen mehr oder weniger gut durchdachten und ausformulierten Plan über die Verwirklichung der neuen Geschäftsideen haben. Die Ideenfabrikanten schreiben diese Ge- danken nieder in einen Business Plan, um einerseits Handlungsalternativen des eigenen Geschäftes zu überdenken und dessen Auswirkungen dieser

Entscheidungen auf das Gesamtbild Unternehmung im Modell zu reflektie- ren. Andererseits werden sie einen solchen Plan potentiellen Partnern des Unternehmens (vornehmlich Geldgebern) vorlegen. Das Konstrukt eines Business Plans findet sich jedoch meist in Handbüchern der Existenzgrün- dung. Detaillierter verfasste Varianten liest man naturgemäß in Werken der Unternehmensplanung.

Gegenstand der Generierung von Business Plänen soll es nicht sein, eine primär visuelle Formulierung des Ganzen zu verfolgen und am Ende einen Power-Point fähigen Business Plan zu präsentieren. Vielmehr steht im ersten Kapitel dieser Arbeit ein inhaltlich so gestalteter Business Plan im Vorder- grund, der vorgegeben wird, individualisiert werden kann und im gleichen Zuge dazu geeignet ist, mit anderen Business Plänen ein relativiertes Analy- sefeld zu bestimmen. Die in den betriebswirtschaftlichen Perspektiven be- handelten Theorien, Methoden und Instrumente sollen dabei ein weit penet- riertes Spektrum der Betriebswirtschaft widerspiegeln, erfahren jedoch an jeder geeigneten Stelle ergänzende Querverweise und Einordnungen. Ich erhoffe mir dadurch eine hohe Akzeptanz des realisierten Systems. Kritische Würdigungen und erläuterte Erweiterungen des Konzeptes sollen eine fachli- che Brücke weiterführender Diskussionen schlagen.

Wenn Inhalt und Struktur eines Business Plans hohe Akzeptanz finden und durch Qualität statt durch Quantität bestechen sollen, muss auch das dazu- gehörige Informationssystem entsprechend kundenfreundlich entwickelt sein. Nach einer kurzen Abhandlung der notwendigen Begrifflichkeiten mo- derner Informationssysteme am Ende des ersten Kapitels sollen im zweiten Kapitel automatisierte Abläufe und Funktionalitäten eines Systems zur Gene- rierung und Analyse von Business Plänen erarbeitet werden. Den technologi- schen Perspektiven vorangestellt werden in der ersten Hälfte des zweiten Kapitels betriebswirtschaftliche Möglichkeiten einer mehr oder weniger au- tomatisierten Analyse von Business Plänen erörtert. Enden wird Kapitel zwei mit einer Konkretisierung der informationstechnischen Sicht des Vorhabens. Je mehr Kenntnis besteht über die konkrete Ausprägung einer Datenbasis heterogener Business Pläne, umso effizienter kann ein darauf aufbauendes Informationssystem arbeiten. Das Management von Daten über Daten oder das Metadatenmanagement ist hier ein mächtiger Begriff, der unter dem Aspekt der Integration quantitativer und qualitativer Daten untersucht wer- den soll.

Das dritte Kapitel dieser Ausarbeitung beschäftigt sich mit der Integration des analytischen Informationsdienstes in ein online Portal. Nach einer kurzen Einführung in die Besonderheiten einer solchen Umgebung werden einige für relevant erachtete Methoden oder Konzepte kurz umschrieben. So lernen wir beispielsweise eine strukturierte Sprache kennen, die ein Garant für die in Kapitel zwei unterstellte automatische Verarbeitung von Inhalten ist. Wir werden dieses Konzept anhand einer aktuellen Anwendung beschreiben, die sich damit beschäftigt, Geschäftsberichte von Unternehmen einheitlich zu strukturieren.

Die großen Probleme, vor denen wir stehen, lassen sich nicht auf derselben Ebene lösen, auf der wir sie geschaffen haben, so einst Albert Einstein. Mag das auch im umgekehrten Fall Gültigkeit haben? Sind auch Ideen nicht auf der Ebene umsetzbar, auf der wir sie geschaffen haben? Ich erhoffe mir durch den Prozess des Schreibens einen noch regeren Prozess des Lernens und der Einsicht. Dieses Konzept soll dadurch eine Umsetzung erfahren. Unter www.contropolis.de ist in der Community „webbased-planning“ ein aktueller Stand meiner Arbeiten jederzeit einzusehen - dann in Form von Bits und Bytes.

Ich möchte Herrn Prof. Sven Piechota danken für alle Gespräche, die meine Ideen mit seiner gewohnten agilen Prägnanz immer wieder von anderen Seiten belichtet und bereichert haben. Mein Kollege Tobias Hainke hat be- legt, dass es Spaß macht, Betriebswirtschaft und Informatik als ein Ganzes zu sehen. Ihm danke ich für die hervorragende und verlässliche Zusammen- arbeit. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der chorus GmbH aus Mün- chen gilt mein Dank für die fruchtbare Zusammenarbeit im Contropolis Pro- jekt.

1 Benchmarkingobjekt Business Plan

1.1 Einführende Begriffe und Definitionen

Bevor im Folgenden auf das Wesen eines Business Plans unter analytischen Gesichtspunkten eingegangen werden kann, erscheint es für den Lesefluss hilfreich, einige Begrifflichkeiten kurz zu definieren und sie in den aktuellen Stand der Diskussion in Wissenschaft und Praxis zu rücken.

1.1.1 Das Projekt

Die vorliegende Ausarbeitung baut auf ein bestehendes Projekt der Fach- hochschule Nordostniedersachsen auf. Das Projekt mit dem Namen Contro- polis bietet eine webbasierte Kommunikationsplattform an. Ziel von Contro- polis ist es, Controllern im Internet ein fachbezogenes Wissens- und Kom- munikationsportal zu eröffnen, auf dem einzelne Nutzer sowohl aktiv als auch passiv teilhaben können, indem Inhalte erzeugt werden können bzw. leicht auffindbar vorgehalten sind. Contropolis verfolgt dabei eine recht offe- ne, liberale Vorgehensweise. Jedem ist es ohne Einschränkungen möglich, eine Community zu gründen und neue Mitglieder hierfür zu werben. Eine Community wird verstanden “als ein interessengeleitetes, lose gekoppeltes Kollektiv von Personen, Gruppen oder Institutionen, welche sich wiederholt zu gemeinsamen Interessen austauschen“¹. Viele Webprojekte dieser Art stellen sehr stark das Wissensretrieval in den Vordergrund und lassen Aktivi- täten meist nur innerhalb von Diskussionsforen, Chaträumen oder durch Veröffentlichung von - zum Teil in Form, Inhalt und Umfang eingeschränkten

- Beiträgen zu. Contropolis ähnelt der Form einer Community mit syndikati- siertem Inhalt. Mit dem Eröffnen einer Community als einen virtuellen Ar- beitsplatz besitzen die Mitglieder Rechte, am Auftritt der gesamten Seite inhaltlich mitzuwirken und die Möglichkeit, diese Community als privaten Treffpunkt im Internet mit dem Prädikat „Members only“ zu benutzen. Mit dem Eröffnen einer Community steht Benutzern ein Set von kollaborativen Werkzeugen zur Verfügung. Beiträge können veröffentlicht, Diskussionen eröffnet, Nachrichten verbreitet und Umfragen initiiert und ausgewertet werden. Auch ein direkter Kontakt unter den Beteiligten mit Hilfe eines Mai- ling-Systems steht zur Verfügung. Der Benutzer kann unter anderem die Position seiner Inhalte auf der Contropolis Seite steuern².

Der Umfang solcher Internetseiten muss ständig erweitert werden - sowohl in seinen Diensten als auch in der Quantität und vor allem Qualität veröf- fentlichter Inhalte. Nutzer müssen davon überzeugt sein, vor einer innovati- ven und höchst kundenzentrierten Applikation zu sitzen. Das Zeitintervall solcher Modifikationszyklen verhält sich dabei konform mit den Internetre- geln und tendiert zu mikroskopisch kleinen Einheiten. Verschärft wird dieser Druck durch die aktuell zu erkennende Tendenz, für personalisierte sowie qualitativ hochwertige Inhalte Geld bezahlen zu wollen. Bemerkbar macht sich dieses in den Anforderungen solcher modernen Internetseiten. Die allei- nige Fokussierung auf eine Inhalteplattform, die von den Benutzern (mit- )gestaltet wird, kann - zumindest aus ökonomischen Bedürfnissen heraus - nicht zufrieden stellen. Deshalb besteht die Idee unter den Projektmitglie- dern, einen für Controller sicher nicht uninteressanten Zusatzdienst anzubie- ten. Ihnen soll es ermöglicht werden, Business Pläne (wir definieren diesen Begriff im nächsten Abschnitt) zu erzeugen³ und kollaborativ zu pflegen. Ebenso sollen diese Business Pläne verglichen werden mit der Absicht, Best- Practice Situationen zu erkennen und zu verstehen lernen. Durch eine Nut- zung dieser analytischen Informationsdienste in Contropolis erhofft man sich, einen ökonomischen Ausgang gefunden zu haben.

Die Konzeption und Entwicklung eines solchen Vorhabens vereinigt Be triebswirtschaft und Informatik in Konzeption, Realisierung und Pflege. Um nicht durch den naturgemäßen Umfang einer Diplomarbeit beide Bereiche zu kürzen oder zu simplifizieren, teilt sich das Projekt Contropolis in fließenden Übergängen auf zwei Diplomarbeiten auf⁴. Denn ein Informationssystem verstehen wir als „[...] a system which may include both computerised components (such as hardware, software and communication capabilities) and non-computerised components that delivers information”⁵. Der Begriff Informationsdienst beschreibt dabei die technisch-beitriebswirtschaftlichen Inhalte eines Informationssystems aus Kunden- bzw. Anwendersicht. Weiter unten wird der Informationsbegriff jedoch in seinen Dimensionen näher erörtert. Es zeigen sich dann weitere Konsequenzen für die Erarbeitung ei- nes Anforderungssystems an Informationssysteme; besonders hinsichtlich des hier geplanten Einsatzes eines analytischen Informationsdienstes.

1.1.2 Der Planungsbegriff

Viele einführende Werke in die betriebswirtschaftliche Thematik unterstrei- chen die lebenswichtige Funktion der Planung im unternehmerischen Ge- dankentum. Solche Standardbegriffe sollen zwar im Definitionsabschnitt kurz gehalten, aber dennoch auf Erweiterungspunkte hin angesprochen werden. Planung ist essentiell, wenn man die Mechanik eines Unternehmens mit der Allokation erfolgspotenter Ressourcen auf erfolgsversprechende Handlungs alternativen versucht zu umschreiben⁶. Planerische Tätigkeiten sollen in die- sem Sinne ein antizipatives, ganzheitliches und nachvollziehbares Abbild dieser Ressourcenbewegungen erzeugen. „Unter Planung wird eine Ent- scheidung verstanden, welche bereits vor Beginn jenes Zeitabschnittes ge- troffen wird, an dessen Datenkonstellation es sich anzupassen gilt“⁷. Planung verbindet somit das aktive Handeln und dessen erfolgsbetonte Beurteilung durch die Möglichkeit, Geplantes und Eingetretenes in Relation zu setzen. Ergänzend zum zukunftsgerichteten Charakter führt Mag die Merkmale der Planung per se mit einem Informationscharakter, einer Rationalität und eines bestimmten Gestaltungscharakters an⁸. Die Planung übernimmt mithin die vornehmlichen Aufgaben der Informationsbereitstellung, -speicherung, - verarbeitung sowie -übertragung und stellt stets ein methodisch- systematisches Vorgehen dar (Rationalität). Die Hervorhebung eines implizi- ten Gestaltungscharakters erweitert das Planungsverständnis dahingehend, als dass Planung nicht nur darauf beschränkt ist, zukünftige Aufgaben zu erkennen, sondern durch erarbeitete und vereinbarte Ziele auch Maßnahmen initiieren wird.

Die genannten Merkmale der Planung erscheinen selbst dem Laien evident, verschleiern jedoch in ihrer bestechenden Prägnanz Herausforderungen und konzeptionelle Umbrüche in der Operationalisierung dieser Handlungsmaxi- me. So impliziert eine Ressourcenallokation weitaus mehr als eine theore- tisch zu bewerkstelligende Auffassung aller möglichen Permutationen von Ressourcenaufteilungen und deren Nutzenstiftung für das Unternehmen.

Ressourcen sind Abbilder von Strukturen in Unternehmen. Es ist nicht neu, dass sich diese Strukturen (seien es Marktsegmente, Profit Center, Konsoli- dierungsroutinen etc.) in vielen Unternehmen permanent verändern. Sie passen sich den Gegebenheiten der verschiedenen Märkte in Unternehmen an (Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Personalmarkt, Kapitalmarkt usw.). Wenn Planungssysteme diese Strukturänderungen als Hemmnis auffassen, arbeiten sie automatisch ineffizient⁹.

Eine Unternehmensplanung kann nicht uno actu durchgeführt werden. Aus Wettbewerbssicht ist es zwingend notwendig, in immer kürzeren Zeitab- schnitten mit der Anpassung von Plänen an veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Pläne werden daher in Ebenen unterteilt. Man unterscheidet die typische strategische und eine operative Planung. An einigen Stellen erkennt man eine nachgelagerte Ebene dieser Zweiteilung, die als taktische Planung bezeichnet wird¹⁰. An anderen Stellen findet sich die taktische Pla- nung auch als intermediäre Disziplin zwischen der strategischen und operati- ven Planung¹¹. Die strategische, zeitlich längerfristig ausgeprägte Planung (3-5 Jahre) hat das Erkennen und den systematischen Aufbau strategischer Erfolgspotenziale innerhalb gewählter Wettbewerbsstrategien zur Aufgabe, die in Produkt-, Markt- und Kundensphären Anwendung finden¹². Die opera- tive Planungsebene folgt den strategischen Programmvorgaben mit deutlich weniger Freiheitsgraden und ist kurzfristig ausgerichtet (meist ein (Ge schäfts-)Jahr). Im Rahmen dieser Ausarbeitung soll kein vollständiges Pla- nungssystem in Unternehmen evaluiert werden. Vielmehr soll mit dem Kon- zept des analytischen Informationsdienstes eine Planung in Unternehmen hinterfragt und vergleichbar gemacht werden. Die Beschränkung auf defi- nierte Standards in verwandten Methoden und Instrumente wie auch eine an manchen Stellen aggregierte Betrachtungsweise zur Ausschaltung von Di- vergenzen unterschiedlicher Untersuchungsobjekte sind notwendig. In der Herleitung eines integrierten Planungssystems in Abschnitt 1.2.3 eröffnen wir Möglichkeiten einer Individualisierung mit Blick auf eine zu erhaltene Verkettung an vergleichbare Standards. Über diese Aufteilung in Planungs- ebenen ist auch eine zunehmende Dezentralität dispositiver Unternehmens- aufgaben (so zum Beispiel die Aufgabe des Controllings) und somit auch in der Planung zu verzeichnen¹³. Strukturadaptivität ist daher auch eine Anfor- derung an Informationssysteme. Das im Rahmen von Contropolis verwende- te Planungssystem soll eine solche Strukturadaptivität abbilden können und unterstellt es somit den teilnehmenden Untersuchungsobjekten - zum einen durch ein entsprechend bereitgestelltes Datenmodell, zum anderen durch eine Integration qualitativer, untermauernder Informationen. Dieser Flexibili- tät in Strukturänderungen ergibt sich allein aus der Herausforderung, mehre- re Business Pläne miteinander vergleichbar machen zu wollen. Selbst struk- turstarre Pläne erfahren mit der Konvertierung in die Benchmarking-Arena eine Flexibilität und erhöhen somit den Nutzen auch außerhalb eines Benchmarkings.

1.1.3 Business Plan und Business Plan Benchmarking

Mit den betriebswirtschaftlichen Perspektiven eines Business Plans aus Ana- lysesicht in Abschnitt 1.2.1. wird das Untersuchungsobjekt in seinen Umfän- gen umschrieben. Einige Stellen werden genauer im Anwendungsteil im zweiten Kapitel behandelt, um den Lesefluss zu erleichtern. Implizite Prämis- sen der zu untersuchenden Business Pläne wie z. B. das Abbild eines bilan- zierenden Unternehmens oder die Existenz von Planzahlen engen den Kreis der zu untersuchenden „Geschäftsideen“ sinnvoller Weise bereits im Vorwe- ge ein. Bereits der Begriff des Business Plans unterstellt eine Planungskom- ponente in Unternehmen. Einen Business Plan verstehen wir daher als ein dynamisches Dokument über ein Geschäftsvorhaben und dessen prospektive sowie situative Auswirkung auf das gesamte Unternehmen. Vielfach in der Literatur verstanden als begleitende Maßnahme einer Existenzgründung zeigt ein Business Plan eine Geschäftsidee und Konsequenzen der Umset- zung in den Bereichen, Marketing, Produktion, Organisation sowie Finanzen. Untermauert mit identifizierten und in Ihrer Auswirkung bewerteten Risiken richtet sich ein Business Plan an Partner des Unternehmens (häufig Investo- ren)¹⁴.

Dem Untersuchungsobjekt Business Plan werden Prämissen unterstellt, um dazu geeignet zu sein, am Informationsdienst von Contropolis teilzunehmen. Zum einen sollte das mit dem Business Plan umschriebene Geschäft wie erwähnt einen in der finanziellen Perspektive bilanzierenden Charakter ha- ben und als rechtlich eigenständiges Unternehmen auftreten können. Viel- fach wird dies in der Praxis mit so genannten Profit Centern „simuliert“. Ih- nen werden nicht nur Ressourcenverbräuche zugeordnet (Cost Center), son- dern eigenständige Verantwortlichkeiten in der Generierung von Erfolgen übertragen. Diese Erfolge sind als solche auszuzeichnen (z. B. Umsatzerlöse) und den Ressourcenverbräuchen gegenüberzustellen, um eine Grundlage für Erfolgsanalysen zu schaffen. Ein Verzicht dieser Leistungskomponente kann nicht zu aussagekräftigen Vergleichen zwischen Business Plänen führen. Mit diesem Verständnis der Leistung eines Business Plans kommen somit auch Geschäftseinheiten größerer Unternehmen für die Benchmarking Analysen in Betracht. Die Abbildung des Planungssystems eines Großkonzerns mit all seinen Facetten von der Segmentberichterstattung bis hin zum Konsolidie- rungsprozess kann nicht Gegenstand eines webbasierten Planungssystems im Sinne der Contropolis Idee sein. Die Eingaberoutinen wären zu komplex. Denn eine solche Unternehmens übergreifende Lösung wie sie mit den ana- lytischen Informationsdiensten von Contropolis umschrieben wird, kann nicht an Unternehmens individuelle Informationsversorgungsprozesse gekoppelt sein, um so den Dateninput in die Benchmarking Arena zu automatisieren. Konzeptionell wird der Dateninput also manuell benutzergetrieben verstan- den¹⁵.

Ziel der analytischen Komponente von Contropolis - wir wollen sie fortan Benchmarking Arena nennen - ist es, Business Pläne nach ihrer gestützten Erstellung einem Benchmarking zu unterziehen. „Benchmarking ist der kon- tinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen im Vergleich mit dem stärksten Mitbewerber oder den Firmen, die als Industrie- führer angesehen werden“¹⁶. Genau diese Benchmarking-Definition eines kontinuierlichen Prozesses begründet das Verständnis eines Business Planes als ein dynamisches Dokument. Eine Benchmark-Studie ist somit stets ein Vorhaben in Abhängigkeit der Zeit. Es werden immer deutlicher Empfehlun- gen in der Literatur zum Benchmarking ausgesprochen, die motivieren sol- len, Unternehmen, dessen Prozesse, Produkte usw. nicht nur innerhalb eines Branchenfokus, sondern zudem Branchen übergreifend zu einem Vergleich heranzuziehen¹⁷. Die Abbildung generischer bzw. globaler Performance In- halte von Business Plänen, z. B. in Form einer Cash-Flow Rechnung, gilt es daher zu hinterfragen und zu detaillieren. Die Balanced Scorecard als mo- dernes Performance Management System beispielsweise setzt hier auf Un- ternehmensebene an. Sie ist jedoch nicht zwangsläufig Bestandteil eines Business Plans und wird auch keine Berücksichtigung im hier erarbeiteten Konzept finden. An dieser Stelle wird jedoch ersichtlich, dass ein webbasier- tes Planungssystem für Business Pläne offen sein muss für die Darstellung anderer betriebswirtschaftlicher Modelle. Das Modell eines Business Plans muss demnach so konzipiert sein, dass Schnittstellen zur Geschäftsprozess- analyse, Prozesskostenrechnung, Balanced Scorecard etc. erkenntlich und fungibel sind. Diese Schnittstellen werden sich naturgemäß in arithmetisier- ten Ebenen widerspiegeln, haben jedoch ganzheitlich orientierte Rückgra- te¹⁸. So wird zum Beispiel der Cash Flow im Rahmen des Business Plan Mo- dells Bilanz- und Erfolgsdaten als Informationspendant nutzen und Ergebnis sein eines kaskadierenden Planungssystems¹⁹. In der Balanced Scorecard steht im Gegensatz zu diesem finanzorientierten Ansatz nicht nur die Be rechnungslogik des Cash Flow im Vordergrund, sondern darüber hinaus auch dessen kausalhypothetische Entstehung hinsichtlich der am Markt erreichten Ziele, der in den Prozessen erreichten Durchlaufzeiten sowie der Leistungs- fähigkeit organisationaler Intelligenz in Anlehnung an eine verfolgte Strate- gie. Übernehmen diese vorgelagerten Perspektiven in Unternehmen die Auf- gabe, finale Finanzdaten mit proaktiven Informationen in einen steuerbaren Kausalzusammenhang zu rücken, so sind sie zum Zweck des Business Plans Benchmarking dem besseren Verständnis dargelegter Pläne höchst dienlich. Ihnen kommt im Business Plan ein eher begleitender und in seiner der Aus- prägung qualitativer Charakter zuteil. Töpfer unterstreicht dieses mit der

Forderung, einen systematischen und ausbalancierten Hinterfragungsmechanismus, der weniger auf Zahlen als auf Texten basiert, zu berücksichtigen²⁰. Am Ende dieser Arbeit soll daher ein Beispiel-Fragebogen vorgestellt werden, der häufig nur in Texten dem Business Plan beigefügte Informationen versucht zu strukturieren.

1.2 Wesen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Perspektiven eines Business Plans

Mit den Perspektiven eines Business Plans sind bereits flankierende Stan- dards für das zu entwerfende Datenmodell gesetzt. So wird auf einer Mas- terebene die Bilanz-, Erfolgs- und die daraus resultierende indirekte Cash- Flow-Rechnung hinterlegt. Die Pläne auf der Masterebene sind dabei recht starr, um eine höchstmögliche Automatisierung der Benchmarking-Routinen auf diesem Niveau zu erreichen. Subsumierte Teilpläne wie eine Leistungs- rechnung, eine Kostenrechnung, ein Personal- und Investitionsplan detaillie- ren die Darstellungen auf der Masterebene. Bildlich gesprochen werden sie einzelne Positionen der Masterebene bei Bedarf in Entstehungsrechnungen herunterbrechen. Diese Verbindung einzelner Teilpläne führt zu einer inte- grativen Darstellung quantitativer Informationen des Business Plans²¹. Abbil- dung 1 zeigt dagegen nicht ausschließlich fakultative Bestandteile eines Bu- siness Plans für die Benchmarking-Arena. In Abschnitt 2.3.1.2 des nächsten Kapitels werden Kombinationen der angezeigten Teilpläne aufgezeigt.

Wir teilen die zu betrachtenden Themenkomplexe in einen betriebswirt schaftlichen und in einen informationstechnischen Part ein. Beide werden in den folgenden Abschnitten grob erläutert und in Kapitel zwei und drei angewandt und zu einer ganzheitlichen Betrachtung zusammengeführt.

1.2.1 Betriebswirtschaftliche Perspektive

Mit der betrieblichen Betrachtungsperspektive soll der Business Plan eine inhaltliche Fundierung erhalten. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird von Business Plänen zur Beschreibung einer Geschäftsidee eine Berücksichtigung der Marketingseite, der innerbetrieblichen Seite (Organisation, Personal) und der Finanzperspektive gefordert. Angaben zur unternehmerischen Gesamtsituation sollen darüber hinaus gesamtunternehmerische Ausrichtungen erläu- tern²².

1.2.1.1 Geschäftstypologien

Business Pläne beschreiben eine individualisierte Art und Weise der Leis tungserstellung. Kern einer jeden Geschäftsanalyse wird es sein, die eigentli- chen betrieblichen Leistungserstellungsprozesse zu evaluieren. Aus diesen Prozessen heraus definieren Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil und weisen Kernkompetenzen betriebliche Ressourcen zu²³. Häufig geschieht eine solche Analyse des Geschäftes aus verschiedensten Sichten heraus. So versuchen Banken oder andere Geldgeber, anhand finanzieller Größen und etablierten Kennzahlen aus dem Finanzbereich den Erfolg eines Geschäftes zu bestimmen. Wiederum andere Parteien mögen versuchen, das Marketing- konzept auf den Prüfstand zu stellen, da es für das spezifische Geschäft ein wichtiges Datum darstellt, oder technische Kennzahlen im Fertigungsbereich zu Rate zu ziehen. Nach heutigen betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen, die exzessive Diversifizierungsstrategien großer Unternehmen im Allgemeinen für falsch erklärt haben, ist diesen Analysen allen gemein, dass sie sich auf ein klar abgegrenztes Geschäft fokussieren.

Porter wählt eine allgemeine Herangehensweise, aus der er heraus die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen fundiert. Makroökonomisch ver- sucht er anhand seines Karrees (Porter’s Diamond)²⁴, die Position eines Un- ternehmens im gesamtwirtschaftlichen Markt mit fünf Kriterien zu umschrei- ben. Die Situation inländischer Rohstoffmärkte sowie eine sich ergänzende Branchensituation stellen nationale Gegebenheiten einer Standortfrage dar. Für Nationalitäten typische Managementphilosophien und situative Formen der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage sollen diese Gegebenheiten argumen- tativ untermauern. Branchenstrukturen beschreibt er anhand seiner bekann- ten fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbes, wobei er eine Branche als eine Gruppe von Unternehmen versteht, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können²⁵. Als wettbewerbstheoretische Ein- flussgrößen verdichtet er:

- die Gefahr potenzieller Konkurrenten,
- die Verhandlungsmacht der Kunden,
- die Verhandlungsmacht der Lieferanten,
- die Gefahr von Ersatzprodukten,
- und die Stärkte der Rivalität unter den Branchenteilnehmern

Anhand dieser fünf Wettbewerbskräfte versucht Porter, implizite Annahmen in der Mittelverwendung von Unternehmen zu erkennen und Wettbewerbs- strategien zu formulieren. So teilt er unter anderem anhand seiner Wettbe- werbskräfte Unternehmen in strategische Gruppen aus Wettbewerbssicht ein und unterscheidet Unternehmen mit einer umfassenden Kostenführerschaft oder einer gezielten Differenzierungsstrategie sowie Unternehmen, die auf fokussierten Teilmärkten agieren können. Unternehmen mit einer solchen generischen Wettbewerbsstrategie können in Porter’s Branchenstrukturana- lyse mit speziellen Ausprägungen der Wettbewerbskräfte eingeordnet wer- den.

Zwecksetzungen am Ort der Leistungserstellung (Operations Function) orien- tieren sich idealer Weise an den Erkenntnissen aus den Porterschen Wettbe- werbsanalysen²⁶. Genau diese Verwendung der Zwecksetzungen von Unter- nehmen führt zu einem abstrakteren Verständnis von Branchen und lässt eine betriebswirtschaftlich besser fundierte Klassifizierung zu als die Bloße Zuordnung zu katalogisierten Branchentiteln. Zwecksetzungen am Ort der Leistungserstellung können sein²⁷:

- Qualität
- Kosten
- (Liefer-)Zeit
- Flexibilität

Diesen Zwecksetzungen treten meist in Kombinationen auf, wobei eine Grö- ße im Mittelpunkt stehen kann (order winner) und alle anderen erfüllende Nebenbedingungen darstellen (order qualifier). Unternehmen, die sich am Qualitätskriterium als Maßstab zur Befriedigung der Bedürfnisse und Erwar- tungen der (internen sowie externen) Kunden orientieren, werden fast im- mer Kostenreduktionen verspüren - so heben es unzählige Thesen zum Total Quality Management hervor. Durch die bewusste Vermeidung Wert vernich- tender Vorgänge (Nachbesserungen usw.) werden Durchlaufzeiten verkürzt, Fehler umgehend behoben, als Ergebnis davon meist Kosten eingespart und ein Grundstein kontinuierlichen Verbesserns gelegt. Qualität ist unter den genannten vier Kriterien eine Drehscheibe. Mit einer Fokussierung auf Quali- tät in diesem Sinne ist jedoch mehr gemeint. Der a priori definierte Umfang von Qualität endet hier. Qualität meint hier ein echtes Übertreffen der Kun- denerwartungen, das Einbeziehen des Kunden in den Leistungserstellungs- prozess. Es definiert Qualität nicht aus dem Wunsch heraus, Kosten senken zu wollen, sondern betrachtet Kosten als order qualifier. Um dieser Quali- tätsdefinition zu entsprechen, werden solche Unternehmen vielfach ein ho- hes Maß an Flexibilität aufweisen, was sich in vorgehaltenen Überkapazitä- ten (Bereitschaftskosten) oder angebotenen „Sonderwünschen“ aufgrund flexibler Geschäftsprozesse mit Projektcharakter bemerkbar macht²⁸. Unter- nehmen, die Kosten in den Mittelpunkt ihrer betrieblichen Prozessgestaltung legen, werden einen definierten und erschöpfbaren Qualitätsstandard verfol- gen. Sie werden einen hohen Automatisierungsgrad aufweisen, um Output orientiert ihre Stückkosten senken zu können. Ebenso wird eine Konzentrati- on auf das Kriterium Zeit mit einem Qualitätsbewusstsein korrelieren. Die Minimierung von Nacharbeitungen u. ä. verringern die Time-To-Market. Doch auch hier verfolgt man einen Standard an Qualität und wird Schwerpunkte in der Prozessoptimierung zur Reduzierung von Wartezeiten setzen - vielleicht im Zuge einer Straffung von Prozessen unter Einbuße einer gewissen Flexibi- lität.

Abbildung zeigt eine Verdichtung der kombinatorischen Logik der Zwecksetzungen am Ort der Leistungserstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verdichtung betrieblicher Leistungserstellungen zu Geschäftstypologien

Quelle: [KRAJEWSKI1999], S. 104

Die Abszisse trägt den Output, die Ordinate den Grad der Individualisierung ab. Abgebildet wird nicht zwangsläufig ein Unternehmen als Ganzes, son- dern vielmehr ein spezifischer und fokussierter Geschäftsprozess. Mit ten- denziell stärker individualisierten und somit kundenorientierteren Produkten und Dienstleistungen sinkt der Gesamtoutput et vice versa. Unternehmens- prozesse (kleine Kreise) im unteren, rechten Teil der Abbildung werden ne- ben einem höheren Output einen stärkeren Grad der Automatisierung auf- zeigen, was sich in den Prozessen abbildet. Prozesse mit zunehmendem

Output werden geregelter und tendieren zu einem geschlosseneren, kontinu- ierlich ablaufenden Gebilde. Prozesse im oberen, linken Teil werden einen höheren Einsatz menschlicher Arbeitsleistung aufweisen und erreichen ihre Individualität durch Flexibilität. Sie tendieren zu projektorientierten, in Struk- tur und Ablauf schlechter zu prognostizierenden Konstrukten²⁹. Aus Kunden- sicht werden Prozesse im unteren, rechten Teil undurchsichtiger bis gar nicht erkennbar, Prozesse im oberen, linken Bereich für den Kunden ein Interakti- onsmedium darstellen.

Die verschiedenen in Abbildung 2: Verdichtung betrieblicher Leistungserstel- lungen zu Geschäftstypologien genannten Mutationen von Geschäftsprozes- sen besitzen unterschiedliche wettbewerbsstrategische Implikationen³⁰. Pla- nungssysteme mit Benchmarking-Charakter müssen diese Unterschiede be- rücksichtigen: in der Wahl der Fragen über die strategische Wettbewerbssi- tuation der Unternehmen, in Leistungs- und Kostenstrukturen und in rele- vanten Kennzahlen für das Benchmarking. Wir sprechen aus Analysesicht daher im Folgenden von Projekt-, Prozess- und Produkt getriebenen Ge- schäftstypologien.

1.2.1.2 Perspektiven von Business Plänen

Über Sinn und Zweck von Business Plänen besteht in der Literatur weitge- hend Einigkeit. Ein Business Plan - oder Geschäftsplan - ist die „Beschrei- bung von unternehmerischen Vorhaben, in denen die unternehmerischen Ziele, die geplanten Strategien und Maßnahmen sowie die Rahmenbedin- gungen inhaltlich und quantitativ vollständig und übersichtlich dargestellt werden“³¹. Business Pläne werden häufig mit einer Gründungssituation asso- ziiert. Der unstrittige und durch die Erwartungen der Empfänger implizit definierte Umfang erweitert das Aufgabenfeld eines Business Plans, indem auch bestehende Geschäfte einen Business Plan laufend updaten sollten. Die Perspektiven eines Business Planes können verdichtet werden in eine Be- standsaufnahme und Projektion der unternehmerischen Gesamtsituation, in eine Perspektive marktlicher Ausrichtung, eine innerbetriebliche und eine finanzorientierte Perspektive. Weniger die Problematik einer Entwicklung geeigneter Präsentationsvorlagen für Business Pläne als vielmehr die Analyse bestehender Business Pläne aus betriebswirtschaftlicher Sicht mit Ziel eines Benchmarkings soll mit dieser Arbeit abgedeckt werden. Bestandteile des Untersuchungsobjektes Business Plan ergeben sich auf Grundlage der ge- nannten vier Kriterien und sind somit für den Analysefaden abstrahiert und nicht unbedingt identisch mit formalen Bestandteilen eines üblichen output- und präsentationsorientierten Business Plan-Dokumentes.

(1) Unternehmerische Gesamtsituation

Die Analyse der unternehmerischen Gesamtsituation soll eine vielfach auf Finanzkennzahlen beruhende Benchmark-Prozedur mit nicht monetär ausge- prägten Kennzahlen versuchen zu untermauern. Das Unternehmen PPA bie- tet mit seiner Benchbase³² einen Service für Analysten sowie institutionelle und private Anleger an. Es werden zur Zeit alle Jahresabschlüsse börsenno- tierter Gesellschaften und zusätzlichen 2000 benamten Unternehmen vor- gehalten, die in Form eines Abonnements den Kunden zur Verfügung stehen. AVV bietet seinen Kunden auf Grundlage dieser erfassten Jahresabschlüsse ein Benchmarking von Bilanz- und Erfolgsdaten an. Bilanziert wird dabei nach verschiedenen Rechnungslegungssystemen in verschiedenen Struktur- bilanzen, die sich unter anderem im Detaillierungsgrad unterscheiden. Ange- reichert werden diese Bilanzdaten mit unternehmerischen Namensdaten wie z. B. Anzahl Mitarbeiter, Rechtsform usw. Diese Daten werden vielfach zur Vorselektion der zu vergleichenden Jahresabschlüsse herangezogen. Zwei Nachteile sind bei der Benchbase evident. Zum einen fehlen mit der aus- schließlichen Betrachtung hoch aggregierter Zahlen, wie sie in Bilanzen an- zufinden sind, in Zahlen abgebildete Erklärungsmöglichkeiten für aufgedeck- te Differenzen: zum Beispiel in den Umsatzangaben. Es obliegt dem Betrach- ter und „Redakteur“ der Benchmarking Studie zu wissen, ob z. B. Umsätze verschiedener Unternehmen mit denen des eigenen Unternehmens ver- gleichbar gemacht werden können. Denn Umsätze werden in Kundenseg- menten gemacht, in verschiedenen Regionen, mit ganz bestimmten Pro- duktgruppen. Diese fehlende Erklärungskomponente soll durch die Möglich- keit verlinkter Teilpläne in der Contropolis Benchmarking-Arena behoben werden³³. Ein zweiter zu erkennender Nachteil sind fehlende qualitative In- formationen. Business Pläne versuchen auch immer, Finanzdaten zu validie- ren mit individuellen unternehmerischen Vorstellungen des eigenen Geschäf- tes. Hier sind zum Beispiel Fragen zur Strategie oder Hinweise auf Segmen- tierungskriterien bedienter Märkte hilfreich. Solche Antworten auf Business Pläne können mehr sein als Abgrenzungskriterien zur Teilnahme in einer bestimmten Benchmarking-Situation. Sie können durchaus Erklärungscha- rakter für dargestellte Zahlen bilden. Sofern z. B. nach dem Vergleich von 100 Business Plänen Auffälligkeiten in der Umsatzentwicklung vergleichbarer Produktgruppen aufgezeigt werden, liegt bereits ein empirisches Ergebnis vor. So könnten Antwortkonstellationen auf gezielte Fragen zur Wettbe- werbssituation eventuell hilfreich sein.

Um nun bessere Aussagen über das in Abschnitt 1.2.3 vorgestellte und auf Zahlen basierte integrative Planungssystem treffen zu können, sollen Zahlen mit den jeweils richtigen und im Rahmen der Benchmark-Studie zur Verfü- gung gestellten qualitativen Daten angereichert werden. Durch diese Kon- textualisierung entstehen sowohl auf der qualitativen als auch auf der quan- titativen Datenseite Informationen. Die Beurteilungen zur unternehmeri schen Gesamtsituation sollen das gesamte integrative Planungssystem in seiner Beurteilung (sei es für Analysen innerhalb als auch für ein Benchmar- king mehrerer Planungsräume) relativieren. Beurteilt werden soll dabei nicht zwangsläufig ein rechtlich existierendes Unternehmen, sondern vielmehr eine geschlossene geschäftliche Einheit. Strategische Geschäftseinheiten bieten hier einen möglichen Ansatzpunkt. Sie sind entstanden durch eine Analyse und Synthese verschiedener Umwelteinflüsse wie z. B. Verhalten von Käufergruppen, regionalen Besonderheiten usw.³⁴ Strategische Geschäfts- einheiten repräsentieren eine bestimmte Strategie, finden sich in nicht zwangsläufig disjunkten Organisationseinheiten von Unternehmen wieder und nehmen dessen Ressourcen in Anspruch (duale Organisation)³⁵. Da im Rahmen einer webbasierten, weitgehend automatisierten Benchmarking- Studie ausgewählte Standards definiert bzw. vertreten werden müssen, um einerseits Eingaberoutinen einen annehmbaren zeitlichen Umfang zuzuord- nen und andererseits Ergebnisse eines Benchmarks nicht unbrauchbar zu simplifizieren, sollen mit den Analysen zur unternehmerischen Gesamtsitua- tion weit penetrierte Methoden des strategischen Managements verwendet werden. Folgende Abbildung 3 veranschaulicht Herangehensweisen zur situ- ativen Beurteilung der unternehmerischen Gesamtsituation³⁶. Die Methoden teilen sich auf in geschäftsrelative und geschäftszentrische Kategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unternehmerische Gesamtsituation

In Anlehnung an: [JOHNSON1999], S. 129

Differenzen in den Merkmalsausprägungen der Eigenschaften in der ge- schäftsrelativen Perspektive unterstützen die Abgrenzung von gesamten Business Plänen bzw. am Benchmarking-Prozess teilnehmenden Geschäften. Geschäftszentrische Inhalte sind der partiellen Analyse von einzelnen oder mehreren Business Plänen im Vergleich dienlich.

Native Namensdaten benennen den Business Plan als „Mandanten“ im Benchmarking Pool. Hierzu zählen auch Angaben zur Rechtsform, zum Fir- mensitz, zum Status (Neugründung oder Going Concern) usw. Strategische Cluster-Merkmale für Unternehmen im Rahmen einer strategischen Grup- penanalyse stellen den zweiten geschäftsrelativen Gestaltungscharakter eines Business Plans dar³⁷. Als ein erstes Kriterium kann hier die in 1.2.1.2 beschriebene Geschäftstypologisierung und somit der im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung geleistete Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des betrachteten Unternehmens herangezogen werden. Diese Typologisie- rung soll aus Analysesicht eine katalogisierte Zuordnung zu einer bestimm- ten Branche argumentativ unterstützen und ein bloßes, branchenorientiertes Kopieren entgegenwirken³⁸. Die Größenangabe des Geschäftes wird mit Hilfe induktiv aus dem webbasierten Planungsprozess gewonnener Kennzah- len (z. B. Umsatz, Anzahl Mitarbeiter, Bilanzsumme, Jahresüberschuss, Um- satzrendite etc.) eine Auswahl zu vergleichender Business Pläne unterstüt- zen. Die Angabe zum Status des Geschäftes ordnet Business Pläne ein in Start-Up oder bestehende Unternehmensverhältnisse. Regionale Marktak- tivitäten und Angaben zu Segmentierungskriterien bedienter Märkte relati- vieren schließlich die Marktdurchdringung zu analysierender Business Pläne. Bei der Erstellung des Leistungsplanes werden diese Dinge hinterfragt.

Regelmäßig werden auch Betrachtungen der Wertschöpfung in die strategi- sche Gruppenanalyse einbezogen. Als Wertschöpfung wird dabei die Schaf- fung von Mehrwerten im Unternehmen verstanden. „Mehrwert lässt sich demzufolge als Resultat einer „Eigenleistung“ verstehen, die eine Differenz zwischen dem Wert der Abgabeleistungen und der übernommenen Vorleis- tungen schafft“³⁹. Unternehmungen organisieren diese Wertschöpfungsakti- vitäten innerhalb von Prozessen. Global definierte Prozesse in der Makrowelt können zum Beispiel sein: Einkaufslogistik, Produktion, Absatzlogistik, Mar- keting und Vertrieb und (Kunden-)Service. Porter bezeichnet diese fünf Akti- vitäten als primäre Wertaktivitäten und räumt Ihnen unterstützende, sekun- däre Aufgaben ein⁴⁰. In chronologischer Abfolge ergeben diese Prozesse die so genannte Wertkette eines Unternehmens. Jedes Unternehmen wird eige- ne Ausprägungen und Interpretationen einer solchen Wertkette aufweisen. Organisationseinheiten können dabei in Anlehnung dieser Wertkette gestal- tet sein, aber auch stark davon abweichen, so dass das Modell der Wertkette dann einer primär analytischen Zwecksetzung folgt. Ausgehend von Aktivitä- ten in dieser aggregierten Form können Geschäftsprozesse verfeinert und bis hin zu Einzelverrichtungen herunter gebrochen werden. Neben diesen inner- betrieblichen Konnektoren existieren regelmäßig immer Verlinkungen zu Wertketten anderer Anspruchsgruppen (Stakeholder) des Unternehmens (z. B. Kunde, Lieferant, Investor⁴¹, Mitarbeiter). In den Gedanken der Abbildung 3 ist die Wertkette das Verbindungsglied zwischen geschäftsrelati- ven und geschäftszentrischen Analysebereichen. So kann die Wertkette eines Business Plans später dazu verwendet werden, Prozessanalysen in die Benchmarking-Funktionalität von Contropolis einzufügen. Für die in diesem Konzept entworfene Version der Benchmarking Arena tritt die Wertkette jedoch nur implizit z. B. durch relative Kostenstrukturangaben eines Unternehmens auf (z. B. Vertriebskosten in Prozent des Umsatzes)⁴².

Mit der geschäftszentrischen Perspektive eines Business Plans sollen An knüpfpunkte an weitergehende Analysen geschaffen werden, die in den drei folgenden Abschnitten theoretisch fundiert werden sollen. Eine Strategiefor- mulierung erfolgt dabei als offene Antwort, sollte sich jedoch auf abgedeckte Märkte und beschriebene Ziele in einem Zeitbezug unter Nennung strategi- scher Hebel bzw. strategischer Maßnahmen beziehen. Um solche offenen Formulierung für ein späteres Benchmarking auswertbar zu machen, er- scheint es sinnvoll, begleitend zu den offenen Texten, geschlossene Fragen zu stellen. Diese geschlossenen Fragen sollten dabei so gewählt sein, dass sie auf der einen Seite die Beurteilung einer Strategie nicht zu simplifizieren vermögen, auf der anderen Seite möglichst viele Varianten vorgelegter Stra- tegien umschreiben können. Trux et. al. zeigen einen Charakterisierungs- Check von Strategien - siehe Abbildung 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategieperspektiven

Abgeänderte Quelle: [HOMBURG1998], S. 13f.

Eine Erfragung der Relevanz einzelner Dimensionsausprägungen kann eine freie Formulierung eigener Strategien annehmbar unterstützen und zugleich Hilfestellungen für eine Formulierung bieten. Ein Wettbewerbsbewusstsein kann mit den Porterschen Five Forces identifiziert werden. Innovationsstärke und das Engagement in Forschungs- und Entwicklungsbereichen können dem fakultativen Kostenplan entnommen werden und in Relation gesetzt werden zum Umsatz bzw. den Gesamtkosten einer Periode. Abschließend bieten sich Kennzahlen einzelner Business Pläne und von Business Plänen im Vergleich an. Diese Kennzahlen werden im zweiten Kapitel ausführlich dar- gestellt⁴³.

(2) Marktliche Perspektive

Ziel der marktlichen Perspektiven eines Business Plans ist die Erstellung ei- nes Absatz- und Umsatzplanes. Sie spiegeln die Markleistung eines Unter- nehmens wider. Absatz- und Umsatzpläne sind aus dem Engagement einer Business Plan Analyse heraus nur effektiv, wenn diese kundenspezifisch bzw. segmentspezifisch erfolgen. Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente) sowie die Bear- beitung eines oder mehrerer dieser Marktsegmente verstanden⁴⁴.

Dynamische Absatz- und Umsatzanalysen gegliedert nach Kunden, Kunden- gruppen oder Segmenten in Verbindung mit den einzelnen Produkten und optional der Regionen bilden eine ausreichende Analysebasis für die Leis- tungsrechnung in einem Business Plan. In Verbindung mit der in der Bench- marking-Arena verwendeten Technologie einer mehrdimensionalen Daten- bank stellt diese Detaillierung der Planung - auch unter Integrationsaspek- ten - keine hohen Anforderungen an das verwendete System. Im integrier- ten Unternehmensplanungsmodell finden die Erläuterungen zur marktlichen Ausrichtung des Unternehmens im wesentlichen Anwendung in der Leis tungsrechnung.

Einem Absatz- und Umsatzplan liegt immer eine Marketingstrategie zu Grun- de. Im Business Plan sollte diese Strategie aktiv kommuniziert werden und die Mengen- und Preisgrößen des Absatzplanes argumentativ unterstützen. Die Marketingstrategie „manifestiert sich in den Produkten, die ein Unter- nehmen herstellt, den Märkten, die es bedient, seinen Verhalten gegenüber Wettbewerbern oder den wertschöpfenden Aktivitäten, die es ausübt“⁴⁵. Strategien funktionaler Teilbereiche in Unternehmen - so zum Beispiel das Marketing - sind stets mit der Unternehmensstrategie zu verlinken.

Funktionale Strategien - wie Marketingstrategie, Strategie der Produktions- funktion, Personalstrategie etc. - stellen dabei ein konsistentes Set an Teil- zielen bereit, die mit der Unternehmensstrategie abgestimmt sind. Marke- tingstrategien können wie folgt klassifiziert werden. Diese den Absatz- und Umsatzplänen implizit zu Grunde liegenden Ausprägungen der Marketing- strategie sollen eine Analyse mehrerer Business Pläne unterstützen.

- Abnehmergerichtete Strategien
- Konkurrenzgerichtete Strategien
- Absatzmittlergerichtete Strategien
- Anspruchsgruppengerichtete Strategien

Abnehmergerichtete Strategien stellen den klassischen Fokus des Mar- keting dar. Sie stellen die Kundensegmente in den Vordergrund und be- schreiben order winner⁴⁶ aus Sicht der Abnehmer. Die Orientierung an den Grad der Innovation der Produkte hebt dabei eine proaktive Haltung des Unternehmens hervor. So können induktiv anhand des geplanten Absatzes oder Umsatzes Kennzahlen zur Erhellung des Innovationsengagements von Unternehmen dem Benchmarking hinzugefügt werden. Der Anteil neuer Produkte (z. B. Produkte, die nicht älter sind als drei Jahre) am Gesamtum- satz ist bei der Marktstudie PIMS (Profit Impact of Market Strategy) in die- sem Sinne wichtiger Baustein zur Beurteilung der Innovationskraft von Un- ternehmen⁴⁷. PIMS verfolgt den Zweck herauszufinden, wie sich strategische Schlüsseldimensionen auf Rentabilität und Unternehmenswachstum auswir- ken. Qualitätsstandards im Bereich abnehmergerichteter Strategien setzen gewissermaßen ein KO-Kriterium und degradieren bei nicht erreichen der aus Kundensicht definierten Standards order winner zu order loosern. Analy- sen der Kundenstruktur im Rahmen eines Benchmarking können als Begleit- informationen nützlich sein. Steigerungen im Anteil des Umsatzes mit Neu- kunden in Relation zum Umsatz mit allen Kunden müssen dabei unter Be- rücksichtigung des jeweiligen Geschäfts beurteilt werden. Anstrengungen in der Markierung der Marketingleistungen können induktiv mit den Werbekos- ten in Prozent des Gesamtumsatzes oder bei entsprechend detaillierten Leis- tungsplänen mit den Werbekosten in Prozent des Umsatzes einzelner Pro- dukte oder Kundensegmente angegeben werden. Ebenso können im Rah- men abnehmergerichteter Strategien Kreuzpreiselastizitäten ermittelt wer- den, um Preisbildungen aus Kundensicht beurteilen zu können. Konkur- renzgerichtete Strategien konzentrieren sich auf die systematische Un- terbietung des unmittelbaren Wettbewerbs in Innovations-, Qualitäts-, Kos- ten- oder Kommunikationsverhaltensweisen. Im strategischen Management verwendet man häufig den Betriff der Konfliktstrategie, um dieses Phäno- men zu verdeutlichen. „Ein konfliktäres Verhalten ist auf die Zerstörung oder Beeinträchtigung eines Wettbewerbers, dessen Ziele als nicht kompatibel mit der Erreichung der eigenen Ziele wahrgenommen werden, ausgerichtet und kann offene und direkte Interventionen beinhalten“⁴⁸. Angaben zur Stärke der Konkurrenzorientierung können bei Business Plan Analysen insofern hilfreich sein, als dass Merkmale der Kostenstruktur, der Innovationskraft etc. durch eine solche Verhaltensweise plausibilisiert werden können. Be- kenntnisse im Business Plan zu einer eher absatzmittlergerichteten Strategie verstärkten dagegen die Notwendigkeit einer Analyse der Markt- aktivitäten nach Kundentypen (Einzelhandel, Großhandel etc.).

(3) Innerbetriebliche Perspektive

Mit der innerbetrieblichen Perspektive soll die Benchmarking Arena von Contropolis eine Personalplanung anbieten. Ergänzungen unter der Rubrik „Innerbetriebliches“ in Business Plänen könnten u. a. Anwendung finden in Analysen des Organisationssystems und der Produktionsverfahren und - prozesse. Wir beschränken uns im Folgenden jedoch nur auf die Beschrei- bung eines generischen Personalplanes mit Blick auf das Benchmarking. Die im Personalplan zu beplanende Zielgröße im integrierten Unternehmensplan unter 1.2.3⁴⁹ wird durch die Personalkosten repräsentiert. Sie erlauben einen direkten Vergleich der für menschliche Arbeitsleistung in Anspruch genom- menen Ressourcen in unterschiedlichen Unternehmen auf höchster Aggrega- tionsstufe. Personalkosten als monetäre Bewertung von Arbeitsleistungen lassen zum Beispiel Rückschlüsse auf die Qualifikation der Mitarbeiter und damit deren Wert ausgedrückt in Geldeinheiten zu. Aufgabe des Personal- planes ist es, die Entstehung dieser monetären Größe abzubilden. Personal- kosten werden zum einen in der Kostenrechnung Kostenstellen zugeordnet, zum anderen mit Leistungsindikatoren versucht in Relation zu setzen, um aussagefähige Erfolgsanalysen durchführen zu können. Abbildung 5 verdeut- licht diesen Blickwinkel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Einordnung der Personalplanung

Quelle: eigene Darstellung.

Aussagekräftiger als die generelle Höhe der Personalkosten ist eine detailliertere Aufgliederung nach folgenden Kriterien⁵⁰.

- Aufschlüsselung der Kosten nach dem Verwendungszweck in Personal-, Personalbeschaffungs-, Personaleinsatz-, Persona- lentwicklungs-, und Personalfreisetzungskosten.
- Zuordnung von Einzel- oder Gemeinkostencharakter
- Zuordnung zu organisatorischen Einheiten bzw. Kostenstellen.

Die Aufschlüsselung der Kosten nach dem Verwendungszweck erfolgt nach dem Schema definierter Kostenarten. Einzelkosten beziehen sich dabei auf die in der Leistungsrechnung angegebenen Einzelkosten. Gemeinkosten werden Organisationsbereichen bzw. Kostenstellen zugeordnet. Ziel der Ein- zelkostenplanung im Personalplan sind die Einzelkosten im Leistungsplan. Sie beziehen sich auf einzelne Kostenträger. Planungen des Gemeinkostenberei- ches hingegen erfolgen über alle Kostenträger und werden über Schlüssel den einzelnen Kostenträgern zugeordnet. Die Ressourcenaufteilung in diesen Bereichen ist häufig nicht transparent. Hier muss ein Personalplan die Auftei- lung des Faktors Arbeit auf verschiedene Organisationsbereiche bzw. Kos- tenstellen leisten - also eine Planung des Overheads abbilden können. Die Ermittlung der Arbeitsproduktivität von Gemeinkostenbereichen ist für ein späteres Benchmarking eine wichtige Größe. Verstanden als reaktive Kenn- zahl gilt es, die Arbeitsproduktivität unter planerischen Aspekten nicht als alleinige Kennzahl zu betrachten⁵¹. Die Ermittlung einer Führungs- oder Lei- tungsspanne zur Angabe einer gewissen Führungseffizienz in Gemeinkos- tenbereichen kann Arbeitsproduktivitäten weiter relativieren. Führungsspan- nen ergeben sich aus dem Verhältnis der Mitarbeiter zu den vorgesetzten Mitarbeitern. Hohe Führungsspannen zeigen eine möglicherweise hohe Fre- quentierung der Vorgesetzten und eine wenig autonome Arbeitsweise in Gemeinkostenbereichen⁵². Gerade in sich ständig verändernden Umweltsitu- ationen können ineffiziente Führungsstrukturen einer notwendigen Flexibili- tät im Weg stehen. Die Ermittlung von Führungsspannen erfordert eine wei- tere Klassifizierung des Personals in leitende und nicht leitende Personen innerhalb einer organisatorischen Einheit. Um unnötige Komplexität von den Berichten innerhalb der Contropolis Benchmarking Arena abzuwenden, fin- det eine Ermittlung der Führungsspanne im Personalplan nicht obligatorisch statt⁵³.

Produktivitätsgrößen verschiedener Personalpläne können Verzerrungen hinsichtlich der Arbeitsleistung einzelner Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen implizieren. Wir führen daher den Begriff der Ganztagskraft (GTK) ein, um die Anzahl der Mitarbeiter in Business Plänen vergleichbar machen zu kön- nen, indem Vollzeit- und Teilzeitkräfte, angestellte Vertreter und Boten, Heimarbeiter, Aushilfen usw. unterschiedlich gewichtet werden. Die GTK errechnen sich nach folgender Formel, wobei die Stunden auf einen Monat bezogen werden. Es wird eine betriebsübliche Arbeitszeit von 150 Stunden im Monat postuliert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Abschnitt 2.3.1.2 Gestaltung der Teilpläne findet der Personalplan Anwendung und Einordnung in das integrative Planungssystem.

(4) Finanzperspektive

Die finanzielle Perspektive stellt den Mittelpunkt der Analysen einzelner und mehrerer Business Pläne dar. Sie beinhaltet eine Bilanz, einen Finanz- und einen Erfolgsplan. Als Ergänzung zur Bilanz kann ein Business Plan überdies einen Investitionsplan aufstellen.

Die Bilanz-, Finanz- und Erfolgsrechnung werden integrativ in Form eines Triptychons dargestellt⁵⁴. Das Triptychon vereinigt die drei Pläne wie in der Abbildung 6 verdeutlicht.

Zwischen dem Erfolgsplan und dem Finanzplan dient die Bilanz mit ihren Bestandskonten gewissermaßen als Speicher und überführt periodisierte Aufwendungen und Erträge in liquiditätsorientierte Größen (Einzahlungen und Auszahlungen). Die Gestaltung der einzelnen Pläne erfolgt dabei unter- schiedlich. Der Erfolgsplan bezieht Werte aus der in den Teilplänen erstellen Kostenrechnung und bietet lediglich Eingabemöglichkeiten von Positionen, die mit Teilplänen nicht explizit abgedeckt sind. Der Finanzplan ergibt sich zwangsläufig aus dem Erfolgsplan und den in der Bilanz aufgeführten An- fangs- und Endbestände. Die Differenzen der Anfangs- und Endbestände, die in einer Bewegungsbilanz gespeichert werden, steuern dabei bei gegebener Erfolgsrechnung die Entstehung des Finanzplans. So finden zum Beispiel Abschreibungen in der Erfolgsrechnung ihr entsprechendes Gegenstück in der Finanzrechnung durch Auszahlungen im Investitionsbereich. Im Allge- meinen finden diese Vorgänge zeitlich versetzt statt. So bezieht die Erfolgs- rechnung Anschaffungskosten auf Erfolgsperioden in Form von Abschreibun- gen. Periodisierungen sind vielfach Konstrukte steuerlicher und handelsrechtlicher Vorschriften. Erfolgsorientierten Größen wird daher häufig ein größeres Manipulationspotenzial nachgesagt⁵⁵. Dem Finanzplan mit seinen Ein- und Auszahlungen kommt in aller Regel eine höhere Objektivität zu Gute⁵⁶.

Bilanzrechnung

Im Rahmen der Bilanzrechnung wurde auf die Anwendung kodifizierter Schemata verzichtet. Eine so genannte Strukturbilanz soll das analytische Ziel von Business Plänen in den Vordergrund stellen und sich von Kodifizie- rungen freistellen⁵⁷. Die Erstellung einer Bilanz ist dimensioniert nach der Zeit und dem Planungstyp (Type of Value). Für die Erstellung eines Business Plans hat die Bilanz den Charakter einer Planbilanz. Anfangsbestände wer- den von den Vorjahren übernommen bzw. bei Erstanlage vom Benutzer ein- gegeben. Endbestände werden zum Teil mit Hilfe von Planungsparametern erstellt⁵⁸. Folgende Abbildung 6 zeigt das Beispiel einer Planung der Forderungen im Triptychon.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Triptychon

In Anlehnung an: [KLENGER1997], S. 482.

Durch Variation der angegebenen Forderungsziele - also der durchschnittli- chen Dauer in Tagen, in der mit der Begleichung der Forderungen zu rech- nen ist - können Liquiditätsauswirkungen geplant werden. Im obigen Bei- spiel ist ein Jahr mit 360 Tagen angenommen. Die Forderungsziel von 30 Tagen führt zu einem durchschnittlichen Forderungsumschlag von 360/30=12. Bemisst sich die Forderungsentwicklung sinnvoller Weise am erzielten Umsatz, so ergibt sich ein durchschnittliches Forderungsvolumen von 240/12=20. Da sich das durchschnittliche Forderungsvolumen durch die Hälfte der Differenz aus Anfangsbestand und Endbestand zusammensetzt, ergibt sich nach Auflösung der Gleichung ein Endbestand von 25. Eine Erhö- hung des Forderungsziels würde unweigerlich zu einer Liquiditätsverschlech- terung führen, da sich der Forderungsabbau durch einen höheren Endbe- stand vermindern bzw. in einen Forderungsaufbau umkehren würde. Die Parametrisierung der Endbestände erfolgt für Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten, jeweils in Abhängigkeit des Umsatzes, und kann jederzeit vom Benutzer durch manuelle Eingaben korrigiert werden.

Erfolgsplan

Die Erfolgsrechnung findet Anwendung in Abschnitt 2.3.1.1. Sie bezieht Da- ten aus der Kostenplanung⁵⁹ sowie durch direkte Eingaben. Die Erfolgsrech- nung kann nach dem Gesamtkosten- sowie nach dem Umsatzkostenverfah ren erfolgen. Zielgröße des Erfolgsplanes ist der Gewinn in verschiedenen Ausweisen (z. B. nach Steuern).

Finanzplan

Der Finanzplan ergibt sich zwingend aus dem Erfolgsplan und der Planbilanz. Er legt die Liquiditätssituation des Unternehmens offen. Zielgröße des Erfolgsplanes sind Cash Flows in verschiedenen Tiefen. Die Errechnung des Cash Flows erfolgt dabei nach der indirekten Methode⁶⁰.

Investitionsplan

Der Investitionsplan zählt zu den Detailplänen. Hier soll es möglich sein, Investitionen auf Vorteilhaftigkeit zu überprüfen und gegebenenfalls zu ver- abschieden. Die Auswirkungen werden dabei sichtbar gemacht in den ande- ren Planungsbereichen. So wirken sich Investitionen auf den Erfolgsplan aus, da die Auszahlungen dort ihr Pendant in den Abschreibungen finden. In der Bilanz wird dabei die Differenz zwischen den Anschaffungskosten und den kumulierten Abschreibungen gespeichert. Der Finanzplan hingegen betrach- tet die zahlungswirksamen Bestandteile einer Investition - also deren Aus- zahlung in der Anschaffungsperiode und alle weiteren Ein- sowie Auszahlun- gen, die damit verbunden sind. Eine Verbindung von Investition- und Perso- nalplan ist derweil nicht angeboten. Der Investitionsplan wird in Abschnitt 2.3.1.2 Anwendung finden.

1.2.2 Informationstechnische Perspektive

Ein Konzept zur Integration eines analytischen Informationssystems mit der Absicht, Business Pläne vergleichen zu wollen, kann nicht nur einseitig mit betriebswirtschaftlichen Rafinessen aufgestellt werden. Fragen zur Konzepti- on effizienter Informationssysteme lassen immer auch technische Fragen in den Vordergrund rücken. Herrschende Orientierungsphasen innerhalb der aktuellen Diskussionen über Informationssysteme und deren Beitrag zum Unternehmenserfolg führen zur Notwendigkeit einer Strategieformulierung und -durchsetzung in diesen Bereichen. Der informationstechnische Teil in Kapitel 1 soll die hierfür notwendigen Vokabeln abgrenzen und Problemfelder aufzeigen.

1.2.2.1 Grundbegriffe des Business Intelligence

Wenn über analytische Informationssysteme gesprochen wird, ist für Busi- ness Intelligence ein fester Platz reserviert. Business Intelligence verdeut licht, „dass mit einer Ablage und variablen Verknüpfung ganzheitlicher be- triebswirtschaftlicher Bezugsgrößen das Wissen um Status und Entwicklung von Geschäftsobjekten entsteht, woraus ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen erwächst“⁶¹. Kurzum: es stellt das analytische Wissen von Unternehmen dar⁶². Fest verknüpft mit Business intelligenten Systemen sind Konzepte und Technologien im Umgang mit entscheidungsrelevanten

Daten. Die Synthese vorhandener Daten aus den operativen Systemen der Unternehmen und seiner Umwelt zu entscheidungsrelevanten Daten bildet die Basis für Business Intelligence. Diese Datensynthese erfolgt heute durch eine systematische und physische Trennung von gestreuten internen sowie externen Datenquellen und einem Sammelsurium dieser Daten in entscheidungsfreundlichen Strukturen: dem Data Warehouse. Dieser analytische Backbone bildet die Basis interessanter add ons in Form von Konzepten und Technologien. Data Warehouse Überlegungen kehren die Forderungen der Informatik dabei nach konsistenter Datenhaltung - also die Anwendung von so genannten Normalformen auf eine Datenhaltung - teilweise um. Im Vordergrund steht keine Datenmodellierung die das Handhaben von Datenmengen annehmbar machen soll. Die Abfragesprache SQL (Structured Query Language) steht für solch eine Mengenorientierung. Im Vordergrund steht die Aufbereitung der Datenbasis in Entscheidungsstrukturen. Die Wahrung stringent verfolgter Datenkonsistenzen weicht dem Beherrschen der Überführung operativer, unverbundener Daten hin zu einem betriebswirtschaftlichen Gesamtgebilde für Entscheidungsfindungen. Reine Daten-Mengenorientierungen werden ersetzt durch eine Adressierung von Daten und Datenräumen, die abhängig sind von einem betriebswirtschaftlichen Kontext. Hier setzen Modellierungen von Data-Warehousing-Systemen an, die für die Benchmarking Arena von Contropolis im Wesentlichen technische Notwendigkeiten darstellen - so z. B. für das Archivieren von Business Plänen in einer Datenbank. Zur Speicherung großer Datenmengen werden in der Mehrzahl solcher Anwendungsfälle relationale Datenbanken verwendet⁶³. Sie erweisen sich als sehr effizient in der Massendatenhaltung. Schwerpunkte im Data Warehousing sind die Aufbereitung und das Laden operativer Daten⁶⁴ sowie das performante Vorhalten der aufbereiteten Daten. Auf Basis dieser Form der Datenhaltung setzen nun rechenfähige Analysemodelle auf. Als Schlagwort gilt hier das On Line Analytical Processing - kurz OLAP. Das OLAP-Konzept denkt mehrdimensional. Es ordnet Daten (Zahlen) in einen vorgegebenen betriebswirtschaftlichen Kontext ein. Dieser Kontext bean- sprucht weniger die Vorzügigkeit einer effizienten Datenhaltung an sich. OLAP-Systeme haben ihren Fokus in der Modellierung mehrdimensionaler und analysegetriebener Datenräume. Dabei ist es zweitranging, ob solche Datenräume vom Data Warehouse physisch getrennt oder nur logisch ge- koppelt aufgebaut werden⁶⁵.

[...]

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¹ Huang et. al. 1999, zitiert nach [SEIFRIED2000], S. 26.

² Unter www.contropolis.de finden sich weitergehende Informationen zu diesem Projekt.

³ bzw. zu übernehmen, da ein Business Plan meist bereits vorhanden sein wird.

⁴ Das technische Pendant dieser Arbeit findet sich unter www.contropolis.de in der Community „webbased-planning“

⁵ Vgl. [FIDLER1996], S. 4 u. 37.

⁶ Vgl. [MUELLER2001], S. 47f.

⁷ Vgl. [KOCH1982], Seite 4.

⁸ Vgl. [MAG1995], S. 4.

⁹ Vgl. hierzu besonders [JOHNSON1999], S. 449-454 u. 515-519. Johnson et. al. definieren hier einen Strukturwechsel - den es strategisch zu managen gilt - mit a priori festgelegten Merkmalsausprägungen von Entscheidungen. Diese eine Entscheidung abbildenden Merk- malsausprägungen nennen sie Symbole. Symbole als Ingredienzien verschiedener Ände- rungsmuster gilt es zu beherrschen. Symbole definieren sie dabei wie folgt: „Symbols are objects, events, acts or people which express more than their intrinsic content”. Wenn diese Symbole Vorlaufzeiten aufweisen und ihr Auftreten mit einer akzeptablen Signifikanz vor- ausgesagt werden kann, erweisen sich Symbol unterstützende Planungssysteme als struk- turadaptiv und damit effizient. Eine Effizienzsteigerung kann sich dabei zum Beispiel in ei- ner Reduktion etwaiger Planungsrunden bemerkbar machen. Eine Priorisierung der Ent- scheidungsträger in Unternehmen - im Bezugsrahmen des Change Managements treffender „Change Agents“ genannt - kann helfen, Symbolverkettungen in Relevanzbereiche zu kate- gorisieren. Vgl. zur Identifikation von Change Agents in Unternehmen insbesondere [STRE- BEL1998].

10

¹⁰ Vgl. z. B. [KOCH1982], S. 229-233.

¹¹ Hier vor allem [MAG1995], S. 163-165.

¹² Vgl. hierzu besonders [PORTER1999], S. 49f. und [WEBER1999], S. 50f.

¹³ Vgl. [WEBER2001], S. 46ff.

¹⁴ Vgl. hierzu [HEUCHER1999], S. 45f. sowie [GLEISSNER2001], S. 289-307. Risiken sollen in

dieser Konzeption keine quantifizierte Ausprägung erfahren, sondern nur mit der Beantwor- tung gezielter Fragen aufgezeigt werden. Abschnitt 2.3.1.3 weist jedoch auf Integrationsmöglichkeiten eines Risikomanagement-Systems in den analytischen Informationsdiensten hin.

¹⁵ In Abschnitt 3.2.2 wird eine Möglichkeit erörtert, den Informationsinput teilweise zu automa- tisieren. Anhand von aktuellen Lösungen zur Standardisierung des (finanzorientierten) In- formationsflusses aus Unternehmen heraus soll diese Möglichkeit Gehalt finden.

¹⁶ Vgl. [MERTINS1995], S. 125.

¹⁷ Vgl. [MERTINS1995], S. 125-141 sowie [WEBER1999a].

¹⁸ Vgl. [HAHN1999], S. 11-17.

¹⁹ Siehe Kapitel 1.2.3

²⁰ [TOEPFER1997], S. 34.

²¹ Das hier abgebildete integrative Planungssystem ist entlehnt an eine Business Solution der MIS AG. Für weitere Informationen siehe auch www.misag.com

²² Vgl. [RICH1999].

²³ Vgl. u. a. [MUELLER2001], S. 163f.

²⁴ Vgl. auch [JOHNSON1999], S. 110.

²⁵ Dabei unterscheidet er keineswegs zwischen Dienstleistung und Produkt, sondern verwendet den Begriff Produkt als einen Oberbegriff für alle Güter. Vgl. [PORTER1999], S. 34f.

²⁶ Vgl. [JOHNSON1999], S. 138f.

²⁷ Vgl. [SCHROEDER2000], S. 22ff.

²⁸ Vgl. u. a. [SCHROEDER], S. 25f., [FISCHER2000], S.49f.

²⁹ Vgl. [KRAJEWSKI1999], S. 91-94.

³⁰ Vgl. [PORTER1992], S. 32-39 und [NUEHRICH2001], S. 78f.

³¹ Vgl. [HADELER2000], S. 599.

³² Zu finden unter www.benchbase.com

³³ Siehe hierzu Kapitel 1.2.3

³⁴ Vgl. hierzu insbesondere [JOHNSON1999], S. 152f.

³⁵ Vgl. [MUELLER2001], S. 100.

³⁶ Vgl. u. a. [NUEHRICH2001], S. 83 sowie [JOHNSON1999], S. 115ff.

³⁷ Vgl. zur strategisch orientierten Clusterung bzw. Konfiguration von Unternehmenssituationen

u. a. [PORTER1997], S. 381f., [MUELLER2001], S. 142f., [JOHNSON1999], S. 128f. sowie [HOMBURG1998], 127-133.

³⁸ Vgl. [MUELLER2001], S. 294-295.

³⁹ Vgl. [MUELLER2001], S. 287.

⁴⁰ Wie zum Beispiel Einkauf, IT-Services, Personalmanagement, allgemeine dispositive Aufgaben und infrastrukturelle Maßnahmen im Unternehmen.

⁴¹ Vgl. hierzu auch [MUELLER2001], S. 287f.

⁴² Porter weist darauf hin, dass die Wertkette eher nicht prädestiniert dazu ist, Kostenstrukturen wiederzugeben. Erst durch einen Vergleich von Wertketten mehrerer Unternehmen und den systematischen Aufbau von Kaskadierungen zu detaillierteren Prozessen erhöhe sich die Aussagekraft solcher Analysen. Vgl. hierzu [PORTER1992], S. 65f.

⁴³ Neben diesen a priori definierten Messgrößen können Benutzer selbst durch den Datenbe- stand eines Business Plans navigieren und somit auch Bereiche einsehen, die mit einer ag- gregierten Kennzahl nur schlecht zu beurteilen sind. Siehe hierzu auch Abschnitt 1.2.2

⁴⁴ Vgl. [MEFFERT1998], S. 174.

⁴⁵ Vgl. [MUELLER2001], S. 27.

⁴⁶ Siehe Abschnitt 1.2.1.2 Geschäftstypologien.

⁴⁷ Vgl. [BUZZELL1989], S. 6-9.

⁴⁸ Vgl. [OLAVARRIA1999], S. 131.

⁴⁹ Vgl. [WEBER1998], S. 100.

⁵⁰ Vgl. [BROECKERMANN2001], S. 442f.

⁵¹ Vgl. u. a. [SCHULTE1989], S. 11 u. 22-23, [BROECKERMANN2001], S. 396ff.

⁵² Vgl. [SCHULTE1989], S. 75.

⁵³ In den Abschnitten 2.1.2.1 und 2.3.2.1 wird deutlich, dass der Nutzer solch einen Plan durch- aus anlegen kann, ohne die „Benchmarking-Fähigkeit“ zu verlieren.

⁵⁴ Vgl. hierzu [KLENGER1997], S. 477ff.

⁵⁵ Vgl. [JUESTEN1989], S. 113.

⁵⁶ Vgl. [KUETING1999], S. 123f.

⁵⁷ In Abschnitt 3.2.2 wird mit der strukturierten Sprache XBRL eine Möglichkeit aufgezeigt, die eine gültige Bilanzierung nach Rechnungslegungsvorschriften ermöglicht. Somit kann von einer Strukturbilanz abgesehen werden ohne die Integritätsregeln des Planungssystems zu verletzen. Vgl. auch [KUETING1999], S. 57ff.

⁵⁸ Vgl. [KUETING1999], S. 95ff. Derartige Parameter werden in den „General Assumptions“ während des Erstellungsprozesses vom Assistenten erfragt.

⁵⁹ Vg. 1.2.3.2

⁶⁰ Vgl. [JUESTEN1989] S. 80ff.

⁶¹ Vgl. [CHAMONI1999], S. 263.

⁶² Vgl. [PIECHOTA2001], S. 203.

⁶³ Vgl. [TOTOK1999], S. 42f.

⁶⁴ Man spricht hier von dem so genannten Extraktions-, Transformations- und Ladeprozess (ETL).

⁶⁵ Separat modellierte mehrdimensionale Datenhaltungssysteme bauen meist auf mehrdimensi- onale Datenbanken auf. Man spricht daher von einem so genannten mehrdimensionalen OLAP (MOLAP). Dem Benutzer präsentierte, aber auf Relationalmodelle aufbauende OLAP Systeme werden als ROLAP bezeichnet. Hybride OLAP Systeme (HOLAP) vereinen Vorzüge klassisch mehrdimensionaler OLAP Systeme in der Performance von Berechnungen und rei- ner ROLAP Systeme in der großflächigen Datenhaltung relationaler Technologien.