Mit Startup-Methoden zur Erweiterung des Geschäftsmodells. Ein Phasenmodell zur Erschließung neuer Geschäftsfelder

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kurzfassung

Abstract

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Vorgehensweise
1.4 Abgrenzung

2 Theoretische Hintergründe des Business Developments
2.1 Innovationen
2.2 Theorien der Geschäftsmodellentwicklung
2.3 Aufstellung eines Phasenmodells zur Geschäftsmodellentwicklung

3 Aktuelle Megatrends
3.1 Fokussierte Megatrends
3.2 Trends der Automobilindustrie

4 Zusammenfassung der Ergebnisse

5 Kritische Diskussion und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang A: Stufen des autonomen Fahrens

Anhang B: Business Model Canvas

Vorwort

Die vorliegende Masterthesis mit dem Titel Verknüpfung der Theorien der Geschäftsmodellentwicklung: Mit Startup-Methoden zur Erweiterung des etablierten Geschäftsmodells ¹ ist im Rahmen des Studiengangs International Business Development an der ESB Business School der Hochschule Reutlingen entstanden. Sie wurde in der Zeit von April bis Juli 2018 angefertigt.

Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser die Vorgehensweise zur Erschließung eines Geschäftsfeldes mit ihren verschiedenen Phasen bekannt zu machen. Basierend auf den theoretischen Erkenntnissen der Literaturrecherche wurde ein Phasenmodell zum Vorgehen abgeleitet.²

Ein besonderer Dank geht meine Professorin, die mir durch ihre konstruktive Kritik sehr geholfen und mich unterstützt hat. Als Betreuerin der Arbeit mit langjähriger internationaler Managementerfahrung aus der Unternehmensberatung und Kompetenzen zum Entrepreneurship konnte sie mir einen sehr guten Einblick in die Materie gewähren und mir hilfreiche Denkanstöße mitgeben.

Anja Stenzel

August 2018

Kurzfassung

Kern dieser Arbeit ist ein in der Theorie entwickeltes Phasenmodell zur Geschäftsmodellentwicklung. Die hier vorgestellte Vorgehensweise zur Erschließung eines neuen Geschäftsfeldes soll als Leitfaden für das Business Development in etablierten Unternehmen dienen. Beabsichtigtes Ziel dieses Prozesses ist die Entwicklung eines tragfähigen und gewinnbringenden Geschäftsmodells als zusätzliches Geschäftsfeld eines Unternehmens.

Schlagwörter: Geschäftsmodell, Geschäftsfeld, Innovation, Geschäftsmodellentwicklung, Business Development, Digital Innovation, Business Model Canvas

Abstract

This master thesis deals with a theoretically method for the business model development. The presented approach for the development of a new business area should serve as a guide for business development in established companies. The intended goal of the case study is to present a viable and profitable business model as an additional business opportunity for a company.

Keywords: Business Model, Business Area, Innovation, Business Model Development, Business Development Digital Innovation, Business Model Canvas

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Stufen des autonomen Fahrens

Tabelle 2: Vollständiges Business Model Canvas

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Innovationsprozess

Abbildung 2: Überblick über die Theorien zur Geschäftsmodellentwicklung

Abbildung 3: Aufgestelltes Phasenmodell zur Geschäftsmodellentwicklung

Abbildung 4: Analysephase

Abbildung 5: Lösungsfindungsphase

Abbildung 6: Testphase

Abbildung 7: Anpassungsphase

Abbildung 8: Umsetzungsphase

Abbildung 9: Überblick der Megatrends

Abbildung 10: Trends der Automobilindustrie

1 Einleitung

„Es wird immer gute Gründe geben, ein Risiko nicht einzugehen. Aber wenn man immer nur macht, was in der Vergangenheit funktionierte, wird man eines Tages aufwachen und feststellen, dass man überholt worden ist.“

Dieses Zitat des Wirtschaftswissenschaftlers und Autors Clayton Christensen umschreibt die Notwendigkeit zur Veränderung, um das Bestehende erhalten zu können. Auf kaum etwas trifft dies mehr zu als auf die Wirtschaft, wie auch der Vater der Innovationsforschung Joseph Schumpeter erkannte. Die Ökonomie und die darin agierenden Unternehmen unterliegen, seiner Aussage nach, einem stetigen Prozess der Evolution und Mutation.³ Die vorherrschenden Megatrends beschreiben diese stattfindende Veränderung, welche sich auf die Gesellschaft, ihre Gewohnheiten und ihr Kaufverhalten auswirkt. Somit sind auch Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle von einem Wandel betroffen, der zugleich unerschöpfliche Möglichkeiten für die Entdeckung neuer Geschäftsausrichtungen mit sich bringt. Die Marktakteure werden mit den veränderten Konsumgewohnheiten direkt konfrontiert und um nicht durch neu auf den Markt tretende Wettbewerber mit innovativen Geschäftsmodellen ersetzt zu werden, sind sie gezwungen ihre Geschäftskonzepte anzupassen. Die sich schnell wandelnde Gesellschaft verursacht einen Wettlauf der Unternehmen, um Käufer auch in Zukunft an sich binden zu können. In dieses Rennen steigen vermehrt Startups mit neuen innovativen Ansätzen zur Lösungsfindung für ungelöste Kundenprobleme ein. Diese modernen Vorgehensweisen zur Geschäftsmodellentwicklung beschleunigen die Veränderung der Absatzmärkte zusehends und erfordern daher eine ständige Beobachtung und Reaktion auf Marktveränderungen. Das proaktive Anpassen des eigenen Portfolios wird für etablierte Unternehmen in diesem dynamischen Umfeld immer wichtiger, um ihren langfristigen Erhalt am Markt sicherer zu gestalten.

1.1 Problemstellung

Wie eingangs beschrieben führen die alles umwälzenden Megatrends den drastischen Wandel unserer Umwelt an. Dabei werden die Bedürfnisse der Gesellschaft immer ausgeprägter und führen zum Einsatz neuer Technologien. Deshalb sollten etablierte Firmen für eine nachhaltige Entwicklung das traditionelle Kerngeschäft um neue Geschäftsfelder inklusive Geschäftsmodellen ergänzen. Dies erfordert das Verständnis der modernen Ansätze zur Entwicklung von Geschäftsmodellen, um proaktiv das Unternehmensportfolio zu erweitern sowie schnell und agil auf zukünftige Marktveränderungen reagieren zu können.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Ein in der Theorie entwickeltes Phasenmodell zum Business Development bietet die Grundlage für die Umsetzung moderner Theorien in traditionell agierenden Unternehmen. Um dem dynamischen Umfeld gerecht zu werden, erfolgt das Aufstellen des theoretischen Leitfadens zur späteren Durchführung mithilfe moderner Ansätze zur Geschäftsmodellentwicklung. Die praktische Anwendung zur Validierung der theoretischen Ansätze unter Einbezug erforderlicher Anpassungen sowie dem Verwerfen einzelner Prozessbestandteile fand im Rahmen dieser Arbeit statt, ist jedoch kein Bestandteil der Veröffentlichung.

Beabsichtigt wird, ein tragfähiges und gewinnbringendes Geschäftsmodell als zusätzliches Geschäftsfeld einer etablierten Firma hervorzubringen. Das entwickelte Phasenmodell stellt Unternehmen einen Leitfaden für das proaktive Entwickeln innovativer Geschäftszweige zur Verfügung.

1.3 Vorgehensweise

Um die genannte Problemstellung behandeln zu können, erläutert die vorliegende Arbeit zunächst in Kapitel 2 was unter Business Development und den Geschäftsfeldern sowie Geschäftsmodellen eines Unternehmens zu verstehen ist. Hierfür werden die verschiedenen Prinzipien betrachtet, die sich mit der Übertragung des Entrepreneurships aus Sicht von Startups auf eine Konzernorganisation befassen. Zudem werden die Innovation, der dazugehörende Prozess mit den einzelnen Schritten, sowie die Grade und Arten von Innovationen im Unterkapitel 2.1 veranschaulicht. Danach folgt die vertiefte Untersuchung der modernen Theorien zur Geschäftsmodellentwicklung innerhalb eines dynamischen Umfeldes. Hieraus wird ein theoretisches Phasenmodell abgeleitet, das die aus der Literaturrecherche hervorgehenden Ansätze vereinen soll.

Im Weiteren soll ein Überblick über die aktuellen Megatrends aufgezeigt werden, der zur Verdeutlichung der Notwendigkeit der Geschäftsmodellentwicklung dient. Die Fokussierung auf die für die Automobilindustrie relevanten Trends bildet den Schwerpunkt des Kapitels 3.

Auf der Grundlage der Vorgehensweise zur Geschäftsmodellentwicklung und der Trends der Automobilindustrie erläutert die Zusammenfassung in Kapitel 4 die Ergebnisse. Darauf folgt eine kritische Auseinandersetzung mit den Inhalten dieser Arbeit, insbesondere Limitationen werden aufgezeigt. Abgeschlossen wird die vorliegende Thesis durch einen Ausblick über die Möglichkeiten des sich verändernden Marktes und die Zukunftsaussichten hinsichtlich der Megatrends.

1.4 Abgrenzung

Diese Arbeit fokussiert sich auf die Entwicklung eines Geschäftsfeldes mittels eines Phasenmodells. Daher werden andere Innovationsarten neben der Geschäftsmodellinnovation ausgeklammert, da diese aufgrund des Umfangs der Arbeit als weniger relevant erachtet werden. Ebenso wird auf eine umfassende Erläuterung aller aktuellen Megatrends verzichtet.

Die geltende Gesetzeslage und die Methoden des Changemanagements für die Einführung von entwickelten Geschäftsmodellen werden nur am Rande erwähnt und bedürfen weiterer Ausführungen. Ebenso wird eine vertiefte sozialverantwortliche und ökologische Betrachtung bei der Umsetzung des entwickelten Geschäftsmodells empfohlen, da diese im Rahmen der Arbeit nicht ausgeführt wird.

2 Theoretische Hintergründe des Business Developments

Das Business Development kann vereinfacht als die Zusammenfassung aller Ideen, Initiativen und Aktivitäten, welche auf die Entwicklung oder Optimierung eines Geschäftsfeldes abzielen, bezeichnet werden.⁴ Das Deutsche Institut für Marketing beschreibt Business Development als eine „[…] strukturierte und systematische Weiterentwicklung eines bestehenden oder neuen Geschäftsfeldes.“⁵ Ein Geschäftsfeld wird dabei durch die unternehmerischen Aktivitäten und deren Einsatzgebiete charakterisiert. Es beschreibt die potenziellen Abnehmer und das Leistungsangebot sowie die dahinterstehende Technologie, mit der die Leistung erbracht wird.⁶ Verglichen mit der Definition eines Geschäftsfeldes geht ein Geschäftsmodell einen Schritt weiter und umfasst das gesamte Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. Es beinhaltet die Logik, mit der ein Unternehmen Einnahmen erwirtschaftet, basierend auf dem Zusammenspiel von Kunden, Angebot und unternehmensinterner Infrastruktur. Ein Geschäftsmodell setzt sozusagen die Strategie in die Realität um.⁷

Das Business Development bezieht sich auf eine Veränderung der Unternehmensausrichtung durch Erweiterungen der Geschäftsfelder mit neuen Kunden und Märkten, durch das Eingehen von strategischen Partnerschaften, durch innovative Produktentwicklungen sowie durch eine Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Nach oben genannter Definition wirkt das Business Development unternehmensübergreifend und erfordert daher eine interdisziplinäre Zusammenarbeit. Ziel ist es, durch die Veränderungen Umsatz- und Profitabilitätssteigerungen herbeizuführen und das Unternehmen langfristig zu erhalten. Die Identifikation und Analyse aktueller und kommender Trends bildet dabei die Handlungsgrundlage.⁸

Der Fokus im Business Development unterliegt einem Stimmungswandel von ehemals Kostenvermeidungs- und Effizienzprogrammen hin zur Markt- und Innovationsorientierung. Im Zielfeld liegen nun verstärkt neue Geschäftsfelder und die Ermittlung von Innovationspotenzialen. Technologische Entwicklungen und revolutionäre Innovationen beherbergen neue Chancen für Unternehmen im Stadium der Neuausrichtung. Das Business Development stellt dabei den Zusammenhang zwischen sich auftuenden Märkten und neuen Ideen her, um dafür marktgängige Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Es hat die Absicht, Innovationen im Unternehmen voranzutreiben und daher eine deutliche Verbindung zum Innovationsprozess, der im folgenden Unterkapitel erläutert wird.⁹ Die Verantwortung für Visionen, Innovationen, die Ideenumsetzung und das Erkennen von Chancen wird dem Business Development ebenso zugeschrieben, wie das Anpassen des Geschäftsmodells an neue externe Gegebenheiten zum Zwecke des Unternehmenserhalts.¹⁰

Die Übertragung der Prinzipien des Entrepreneurship auf internationale Konzernorganisationen stellt die Herausforderung im Business Development der heutigen Zeit dar. Die verschiedenen Vorgehensweisen werden nach der organisatorischen Nähe unterschieden und reichen vom Corporate Venturing, welches eine Ausgliederung aus dem Kernunternehmen darstellt, über die entrepreneuriale Orientierung einer Unternehmenseinheit bis hin zum Intrapreneurship. Das Schaffen eines Unternehmens zum anvisierten neue Geschäftsfeld in einem etablierten Unternehmen brachte die Begriffe Intrapreneurship bzw. Corporate Entrepreneurship hervor. Das Intrapreneurship gleicht in seiner Vorgehensweise der Gründung eines neuen Unternehmens und soll die vorhandenen Ressourcen, Kompetenzen und Geschäftsmodelle im Unternehmen aktivieren und einen zusätzlichen Nutzen daraus generieren. Besonders bei innovativen Unternehmen entstehen aus existierenden Strukturen und Ressourcen somit schnell Innovationen und neue Marktchancen können in kurzer Zeit wahrgenommen werden.¹¹

Neben den Wettbewerbsvorteilen durch Ressourcen, nimmt für international agierende Hightechunternehmen eher der Aufbau von Kompetenzen und Geschäftsmodellen eine bedeutende strategische Rolle ein. Noch bestehende Lücken können sowohl intern, durch die eigene Forschung und Entwicklung, als auch durch externe Innovationsquellen ausgeglichen werden. Die Quellen können diesbezüglich Forschungsaufträge bei Instituten und auch regionale Technologie-Cluster sein. Zweiteres bietet durch die Ansammlung von Startups Impulse zu radikaler orientierten Innovationen, als es durch die organisatorische Nähe bei internen Quellen der Fall wäre.¹²

2.1 Innovationen

Das lateinische Wort Innovation bedeutet Veränderung bzw. Erneuerung. Die Wirtschaft spricht bei neuartigen Problemlösungen, insbesondere bei Produkteinführungen oder fortschrittlichen Verfahrensanwendungen, von Innovationen. Die Neuheit einer Innovation wird dabei durch den Innovationsgrad ausgedrückt und ist oft durch eine subjektive Betrachtung charakterisiert. Demnach kann eine Innovation neu für ein bestimmtes Unternehmen, einen Markt, eine Branche oder die Welt sein.

Innovationen werden daher häufig nach ihrem Veränderungsumfang beurteilt. Radikale Innovationen sind durch Neuerungen gekennzeichnet, welche neue Märkte schaffen. Dagegen sind inkrementelle Innovationen eine Weiterentwicklung von Existierendem und verfolgen den Zweck der Kosten- oder Nutzenoptimierung bzw. der Anpassung an sich veränderte Gegebenheiten. Im Englischen findet häufig eine Unterscheidung zwischen sustaining und disruptive Innovation statt. Ersteres bezieht sich auf den Erhalt und die Verbesserung von bereits Bestehendem und ist der inkrementellen Innovation ähnlich. Der Fokus liegt hier auf dem Kunden und seinen Bedürfnissen. Die disruptive Innovation wird im Gegensatz dazu durch seinen zerstörenden Charakter gekennzeichnet und schafft einen neuen Markt indem sie bestehende Leistungen verdrängt. Treffend beschreibt diese Vorgehensweise der Architekt und Visionär Richard Buckminster Fuller: “You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.”¹³

Innovation kann auch im Sinne eines Prozesses mit fünf Phasen betrachtet werden und wird durch das Innovationsmanagement im Unternehmen begleitet, siehe Abbildung 1.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Innovationsprozess¹⁵

Vorangehend mit der Definition der betrieblichen Innovationsstrategie startet der Innovationsprozess. Es werden der Innovationsgrad sowie die fokussierten Innovationsarten festgelegt, um im nächsten Schritt aus den analysierten Problemen Ideen zu generieren. Die Ideen werden nach der Bewertung der Lösungsfähigkeit und Machbarkeit gefiltert. Für ausgewählte Ideen werden Gesamtkonzepte zur Umsetzung entwickelt und die Vermarktung vorbereitet. Der Innovationsprozess stellt für Unternehmen eine strategische Herausforderung dar, da er durch seine offene und kreative Gestaltung stark vom standardisierten Tagesgeschäft abweicht. Um sich verändernde Anforderungen des Unternehmensumfelds erfüllen zu können und den langfristigen Unternehmenserhalt zu sichern, ist der Innovationsprozess jedoch unumgänglich.¹⁶ Die Innovationsarten zeigen hierzu die unterschiedlichen Richtungen des Innovationsprozesses auf:

- Geschäftsmodellinnovation: Neue Kundengruppen, Ressourcen, Partnerschaften, Wertangebote und Einnahmensysteme hervorbringen, die auch die folgenden Innovationsarten beinhalten können.
- Service- und Prozessinnovationen: Die Veränderung der unternehmensinternen Abläufe oder kundennahen Dienstleistungen.
- Produktinnovationen: Ein neues Produkt oder die Weiterentwicklung eines bereits etablierten Produktes ohne spezifischen technischen Hintergrund auf den Markt bringen.
- Technologieinnovationen: Die Entwicklung neuer produktübergreifender Funktionalitäten oder Eigenschaften, die ein komplexes technisches Problem lösen.¹⁷

2.2 Theorien der Geschäftsmodellentwicklung

Die Literatur bietet seit einigen Jahren modernisierte Ansätze zur Entwicklung von Geschäftsmodellen. Trotz deren unterschiedlichen Ursprungs, sind viele auf die Startup-Kultur und im Zuge dessen auf die Digitalisierung zurückzuführen. Im Folgenden sollen die unterschiedlichen Vorgehensweisen der bekanntesten Veröffentlichungen, weitgehend entsprungen aus dem klassischen Innovationsprozess, in aller Kürze vorgestellt und verglichen werden. Die Phasen der einzelnen Herangehensweisen zur Geschäftsmodellentwicklung weichen voneinander ab und werden deshalb in Kapitel 2.3 zu Vergleichszwecken zusätzlich grafisch dargestellt.¹⁸

2.2.1 St. Galler Business Model Navigator

Die an der Universität St. Gallen entwickelte Theorie hat seinen Ursprung im Maschinenbau, genauer gesagt in der Produktentwicklung mittels Konstruktionsmethoden. Geschäftsmodelle werden nach dem Business Model Navigator durch Zuhilfenahme eines Musterkatalogs der erfolgreichen Geschäftsmodelle der letzten 150 Jahre entwickelt. Das im Buch erläuterte schrittweise Vorgehen wurde sowohl durch das Design Thinking als auch das Feedback aus der praktischen Anwendung in Beratungsprojekten, von Gründern und von Managern aus MBA-Programmen determiniert. Das Modell orientiert sich an der zentralen Ansicht, dass sich erfolgreiche Businessmodelle durch eine kreative Imitation oder Rekombination der bereits bekannten, im Katalog vorgestellten Geschäftsmodelle erschaffen lassen. Die ersten drei Schritte beziehen sich auf das Geschäftsmodelldesign und umfassen die Initiierung, die Ideenfindung mithilfe der vorhandenen Geschäftsmodellmuster und die Integration in die vorhandene Unternehmensumgebung. Der Prozess schließt mit der Realisierungsphase ab, in der das entwickelte Geschäftsmodell umgesetzt wird. Zwischen allen Phasen finden dabei Iterationen statt.¹⁹

2.2.2 Digital Innovation Playbook

In diesem Handbuch für Innovationsentwicklungen wird ein dreiteiliger Prozess mithilfe eines Innovation Boards dargestellt. Der Prozess unterscheidet sich in Explore, Create und Evaluate und kann sowohl von Managern als auch von Gründern, im Buch als ‚Macher‘ betitelt, als Verständigungsmittel verwendet werden. In der Explore-Phase wird nach potenziellen Nutzern und deren Problemen geforscht. Die Create-Phase beinhaltet das Gestalten einer Problemlösungshypothese und die dritte Phase, die Evaluation, fokussiert das Testen mittels Nutzerfeedback sowie die Umsetzung der Innovation innerhalb der Organisation. Der Startpunkt des Prozesses bestimmt sich durch die Ausgangslage der Organisation und wird durch die Wahl einer Rolle und deren Zielsetzungen festgelegt. Dieses Vorgehen ist von den Autoren bewusst gewählt, da sie der Meinung sind, dass Innovationen aufgrund von ungewissen Abläufen und Endpunkten nicht in festen, linearen Prozessen entstehen können. Dabei wird beim Einbeziehen der Ausgangssituation nicht von einer sogenannten ‚grünen Wiese‘, einer Realität, in der es keine Restriktionen gibt, ausgegangen. Die im Digital Innovation Playbook dargelegte Vorgehensweise grenzt sich vom Lean Startup, vorgestellt unter 2.2.3, dadurch ab, dass sie besonders auf die Innovationsentwicklung in von größeren Organisationen abzielt. Anders als dies bei der Fokussierung auf das Testen einer vorhandenen Idee von einzelnen Entrepreneuren beim Lean Startup der Fall ist. Aufgrund dessen enthält das Digital Innovation Playbook im letzten Schritt zusätzlich einen Teil indem die Integration ins Unternehmen angeleitet wird.²⁰

2.2.3 Lean Startup

Der Kern des von Eric Ries entworfenen Vorgehens bildet der sogenannte ‚Build-Measure-Learn Feedback Loop‘ oder übersetzt die ‚Bauen-Messen-Lernen-Feedbackschleife‘. Diese beschreibt einen aus drei Schritten bestehenden Prozess, welcher durch gewonnenes Kundenfeedback zu getesteten Produkten ein solides Geschäftsmodell kreieren soll. Diesen Prozess möglichst schnell für risikoreiche Hypothesen des Geschäftsplans zu durchlaufen und zu wiederholen, ist das Ziel des Lean Startups. Für die zu überprüfenden Annahmen wird im ersten Schritt, dem Bauen, ein minimal funktionsfähiges Produkt geschaffen. Dieses wird im zweiten Schritt zum Messen der Kundenreaktionen verwendet, um dann einen Lern- und gegebenenfalls Korrekturprozess mit den gesammelten Daten im letzten Schritt durchzuführen.²¹

2.2.4 Business Model Generation

Der Gestaltungsprozess für Geschäftsmodelle im Buch von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur hat eines von vier definierten Zielen zum Zweck. Demnach werden Geschäftsmodellinnovationen gesucht um unerfüllte, bereits vorhandene Marktbedürfnisse abzudecken, neue Produkte oder Technologien auf den Markt zu bringen, einen bestehenden Markt zu verbessern bzw. zu verändern oder einen neuen Markt zu erschaffen. Der teilweise auch parallel ablaufende Prozess wird in fünf Phasen gegliedert und beginnt mit der Mobilisierung der Beteiligten durch eine Beschreibung der Notwendigkeit des Prozesses sowie der dahinterstehenden Motivation. Danach erfolgt die Phase des Verstehens, welche die Informationsgewinnung und Analyse der potenziellen Geschäftsmodellelemente, wie beispielsweise der Kunden und des Umfeldes, beinhaltet. Darauf aufbauend, und in manchen Fällen auch parallel zu dieser Phase, verläuft die Gestaltungsphase, in der die ersten Prototypen geschaffen werden, mit denen der Test und die Bewertung der Ideen durchgeführt wird. Wurde eine Idee als positiv eingestuft, gelangt diese Geschäftsmodelloption in die Implementierungsphase. Der Prozess schließt mit der Durchführung ab. In diesem Schritt wird das Modell mithilfe der Marktrückmeldungen modifiziert. Es werden um die Geschäftsmodellinnovation Managementstrukturen gebildet, die das Modell ständig bewerten und Notwendigkeiten zu Weiterentwicklungen identifizieren. Die Ergebnisse der fünf Phasen werden im Business Model Canvas, einzusehen im Anhang B: Business Model Canvas, zur diskutierten Geschäftsmodellinnovation gebündelt festgehalten.²²

2.2.5 Das Handbuch für Startups

Dieses Modell grenzt sich durch den Zeitpunkt des Kundenfeedbacks im Prozess klar von dem traditionellen Prozess zur Produktentwicklung ab. Der im Handbuch beschriebene Customer Development-Prozess wird in zwei Bausteine, der Suche und der Umsetzung des Geschäftsmodells aufgegliedert, welche wiederum jeweils weitere Elemente enthalten. Beginnend mit der Customer Discovery werden die Vision, die Geschäftsmodellhypothesen und ein Testplan erstellt. Anschließend folgen Problem- und Lösungsinterviews im Rahmen der Customer Validation sowie ein Entscheid über das entstandene Geschäftsmodell. Wird die aufgestellte Hypothese in der Testphase verworfen, erfolgt ein Kurswechsel und der Prozess beginnt erneut mit der Customer Discovery. Sagt die Geschäftsmodellidee dem Kunden zu, gelangt die Innovation zum zweiten Baustein des Prozesses, der Umsetzung. In diesem Schritt schaltet sich der Vertrieb und das Marketing in die Idee ein und erzeugt in der Customer Creation-Phase im besten Fall einen Bedarf beim Kunden. Daraufhin erfolgt der Unternehmensaufbau, welcher eine Überführung der Innovation in die Organisation impliziert.²³

2.2.6 Digital Business Modelling

Christian Hoffmeisters Theorie zur Geschäftsmodellentwicklung in der digitalen Umwelt sieht zwei Hauptphasen vor. Zunächst wird mithilfe des vorgegebenen Rahmens für digitale Geschäftsmodelle die Geschäftsmodellarchitektur bestimmt. Die im Buch als ‚Wertearchitektur‘ betitelten Inhalte sind die statischen Elemente des Modells. Sie umfassen die beteiligten Akteure und deren Art der Teilnahme am Geschäft, beispielsweise durch einen Computer, die dahinterstehenden Netzwerke, das Leistungsangebot innerhalb des Modells sowie die damit verbundenen Gratifikationen.²⁴ Die zweite Phase ist durch die Beziehungen und Prozesse, welche zwischen den definierten Elementen ablaufen, gekennzeichnet. Diese Phase trägt den Namen ‚Wertemechanik‘ und beschreibt Transaktionsmuster, die abbilden wie mit dem erdachten Geschäftsmodell ein Wert geschaffen wird. Lässt sich das Business Model wiederholt anwenden, schließt diese zweite Phase ab und das Modell wird in einen Business Case sowie das Prototyping überführt. Diese Schritte werden in der vorgestellten Theorie nicht genauer beschrieben.²⁵

2.3 Aufstellung eines Phasenmodells zur Geschäftsmodellentwicklung

Die beschriebenen Theorien und deren Phasen zum Ablauf der Geschäftsmodellentwicklung werden in nachfolgender Abbildung 2 nochmals zusammengefasst dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick über die Theorien zur Geschäftsmodellentwicklung²⁶

Die Abläufe der aufgezeigten Theorien weisen einige Gemeinsamkeiten auf, weshalb sie zu einem kombinierten Phasenmodell zusammengefasst und in fünf Phasen geclustert werden können, siehe Abbildung 3. Die Zuordnung der einzelnen Elemente der sechs vorgestellten Theorien erfolgte in die Phasen ‚Analyse‘, ‚Lösungsfindung‘, ‚Test‘, ‚Anpassung und Weiterentwicklung‘ und ‚Umsetzung im Unternehmen‘. Diese Einteilung wird durch eine Wiederholung der Phasenfarben in Abbildung 2 als auch in Abbildung 3 verdeutlicht. Nicht jedes vorgestellte theoretische Modell enthält dabei alle Phasen aus Abbildung 3 und auch die Abfolge der Phasen unterscheidet sich. Beispielsweise findet die Anpassung des entworfenen Geschäftsmodells in manchen Theorien vor und in anderen nach der Implementierung in die Praxis statt. Das aus den Theorien kombinierte Phasenmodell ist in folgender Grafik ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufgestelltes Phasenmodell zur Geschäftsmodellentwicklung²⁷

Im Folgenden werden die einzelnen Phasen des entstandenen Phasenmodells beschrieben.

2.3.1 Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Analysephase

Die Analysephase läutet den Prozess der Geschäftsmodellentwicklung ein. Sie umfasst eine Informationssammlung und Untersuchung des Unternehmensumfeldes, der technologischen Trends und der sonstigen externen Einflussfaktoren. Technologische Trends können sich in ‚Touchpoints‘, wie sie im digitalen Kontext betitelt werden, niederschlagen. Die verwendeten Medien und Kanäle der Nutzer bilden im digitalen Zeitalter den Berührungspunkt mit dem Kunden. Daneben sollen regulatorische Änderungen, welche den Markt beeinflussen, überprüft werden, denn sie sind ebenfalls Ausgangspunkte für entstehende Trends und Verhaltensänderungen des Markts. Die Marktforschung wird in dieser Phase auch mit dem Zweck betrieben, konkurrierende oder möglicherweise kooperierende Geschäftsmodelle aufzudecken. Potenzielle Partnerunternehmen dienen als Inspirationsquelle für Geschäftsideen, die an die vorhandenen Geschäftsmodelle anknüpfen können. Der Wettbewerb ist bei der Analyse der Unternehmensumwelt als Einflussfaktor nicht zu vernachlässigen, denn gerade die sogenannten ‚frühen Folger‘ können sich bei der Konkurrenz Innovationen zur Nachahmung und Weiterentwicklung abschauen. Voraussetzung dafür ist die Erkennung des Markttyps und des bestehenden Konkurrenzverhaltens. Handelt es sich um einen neuen Markt, besteht gegebenenfalls nur die Möglichkeit die Position des Innovationsführers einzunehmen.

Neben dem Unternehmensumfeld wird in der ersten Phase auch das aktuelle Geschäftsmodell des betreffenden Unternehmens analysiert. Durch die festgestellten Schwachstellen sollen neue Ideen für Geschäftsmodelle aufkommen und das Bewusstsein zur Notwendigkeit des Entwicklungsprozesses geschaffen werden. Die Beteiligten werden motiviert über den Status quo hinauszudenken und langjährige Strukturen, wenngleich diese erfolgreich waren, zu durchbrechen.

Einer der wichtigsten Bestandteile dieser Phase ist die Untersuchung der derzeitigen und potenziellen Kunden und deren Vorlieben und Bedürfnisse. Es sollen Kunden abseits der bekannten Kreise gesucht und untersucht werden, um diese besser kennenzulernen und mögliche Probleme identifizieren zu können. Das zentrale Werkzeug dieser Phase sind Interviews, um mögliche unerfüllte Bedürfnisse aufdecken zu können. Sie ermöglichen einen Einblick in die Abhängigkeiten und Potenzialfelder, die hinter dem Handeln der Käufer verborgen liegen. Der Kern dieser Phase ist die Identifikation des Kunden und seiner ungelösten Probleme durch die Markt- und Nutzeranalyse.²⁸

[...]

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¹ Titel nachträglich auf die Inhalte dieser gekürzten Fassung angepasst.

² Im Folgenden wird aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung nur die männliche Form verwendet. Es sind jedoch stets beide Geschlechter gleichermaßen gemeint.

³ Vgl. (Hoffmeister, 2015, S. 13)

⁴ Vgl. (Seth, 2018)

⁵ (DIM Deutsches Institut für Marketing GmbH, 2015)

⁶ Vgl. (Pohlmann, 2016) und (DIM Deutsches Institut für Marketing GmbH, 2015)

⁷ Vgl. (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 18-19)

⁸ Vgl. (Pohlmann, 2016) und (DIM Deutsches Institut für Marketing GmbH, 2015)

⁹ Vgl. (Becker, Gora, & Michalski, 2014, S. 17)

¹⁰ Vgl. (Becker, Gora, & Michalski, 2014, S. 25-36)

¹¹ Vgl. (Becker, Gora, & Michalski, 2014, S. 25-36, 57-64, 85)

¹² Vgl. (Becker, Gora, & Michalski, 2014, S. 25-36, 57-64, 85)

¹³ Vgl. (Bibliographisches Institut GmbH, 2018), (Prof. Dr. Möhrle, 2018) und (Zapfl, 2016)

¹⁴ Vgl. (Ebert, Chandra, & Liedtke, 2008, S. 3)

¹⁵ Eigene Abbildung in Anlehnung an (Ebert, Chandra, & Liedtke, 2008, S. 3)

¹⁶ Vgl. (Prof. Dr. Möhrle, 2018) und (Dark Horse Innovation, 2017, S. 264)

¹⁷ Vgl. (Görs Communications, 2017). Das nachfolgende Kapitel dieser Arbeit konzentriert sich ausschließlich auf die Entwicklung bzw. Innovation von Geschäftsmodellen.

¹⁸ Die vorgestellten Theorien erheben kein Anspruch auf Vollständigkeit und wurden auf Basis von Bestsellerlisten und nach Bekanntheit aus der Lehre ausgewählt.

¹⁹ Vgl. (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 15-16)

²⁰ Vgl. (Dark Horse Innovation, 2017, S. 8-11)

²¹ Vgl. (Ries, 2017, S. 73-76)

²² Vgl. (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 248-253)

²³ Vgl. (Blank & Dorf, 2014, S. 4-5, 17-25)

²⁴ Vgl. (Hoffmeister, 2015, S. 138-250)

²⁵ Vgl. (Hoffmeister, 2015, S. 256-318)

²⁶ Eigene Abbildung in Anlehnung an (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013), (Dark Horse Innovation, 2017), (Ries, 2017), (Osterwalder & Pigneur, 2011), (Blank & Dorf, 2014) und (Hoffmeister, 2015)

²⁷ Eigene Darstellung

²⁸ Vgl. (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 248, 252-257), (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 22-32), (Blank & Dorf, 2014, S. 89-98) und (Dark Horse Innovation, 2017, S. 62-75). Die Inhalte des gesamten Kapitels 2.3.1 wurden aus diesen Quellen zusammengeführt und kombiniert.