Übertragungsmöglichkeiten des Toyota Production System auf den Prozess der Kreditsachbearbeitung


Diplomarbeit, 2005
77 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Historische Entwicklung industrieller Produktionskonzepte am Beispiel der Automobilindustrie
2.1 Von der handwerklichen Einzelfertigung zum Taylorismus/Fordismus
2.2 Grenzen der traditionellen Produktionsmethoden
2.3 Lösungsansätze durch ein neuartiges Produktionssystem

3 Das Toyota Production System
3.1 Entstehungsgeschichte und Elemente des klassischen Toyota Production System
3.1.1 Produktion kleinerer Losgrößen
3.1.2 Mitarbeiterorientierung und kontinuierlicher Verbesserungsprozess
3.1.3 Kooperation im Team und Einführung eines Qualitäts-sicherungssystems
3.1.4 Just-in-time und Kanban
3.1.5 Zuliefererintegration
3.2 Das Toyota Production System in der Gegenwart
3.3 Regeln des Toyota Production System nach Spear/Bowen

4 Anwendungsmöglichkeiten für das Toyota Production System
4.1 Aktuelle Tendenzen im Management von Industrieunternehmen
4.2 Darstellung der aktuellen Lage im deutschen Bankengewerbe
4.3 Parallelen zwischen den Situationen von Industrieunternehmen und Banken
4.4 Theoretische Prüfung der Übertragungsfähigkeit industrieller
Konzepte auf Bankdienstleistungen
4.5 Die Leistungstiefe als zweifelhafte Vergleichsgröße

5 Anwendung des Toyota Production System im Kreditgeschäft von Banken
5.1 Definition der verfolgten Ziele
5.2 Darstellung des Kreditprozesses
5.3 Die Problematik langer Durchlaufzeiten
5.4 Zuliefererintegration durch Outsourcing
5.5 Vorteile der Zuliefererintegration
5.6 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zuliefererintegration
5.7 Industrialisierung des Privatkundengeschäfts – insbesondere Konsumentenkredite
5.7.1 Praktische Anwendung der Elemente und Regeln des
Toyota Production System im Prozessablauf
5.7.2 Weitere Möglichkeiten der Prozessoptimierung durch Einsatz von IuK-Technologie
5.8 Probleme bei der Anwendung des Toyota Production System

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kennzahlen von Automobilwerken im Jahr 1989 (MIT Studie)

Abb. 2: Inhalt von Arbeitsbewegungen nach Ohno

Abb. 3: Regelkreislaufmodell der Kanban-Steuerung zwischen zwei Produktionsstellen

Abb. 4: Entwicklung der CIR im deutschen Bankengewerbe in den Jahren 1990 bis 2002

Abb. 5: Vergleich zwischen Industrieunternehmen und Bankengewerbe

Abb. 6: Kostensenkungspotenzial einer Umstrukturierung im Kredit-geschäft

Abb. 7: Kreditwertschöpfungskette

Abb. 8: Konzentration auf Kernkompetenzen entlang der Kreditwertschöpfungskette

Abb. 9: Vorteile der Zuliefererintegration in Banken

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Wie die relativ schlechten Kosten-Ertrags-Quoten und Eigenkapitalrenditen der deutschen Kreditinstitute belegen, arbeiten die Banken im Vergleich zu den internationalen Konkurrenzinstituten ineffizient und unprofitabel.[1] Besonders das Kreditgeschäft – als eines der Kerngeschäftsfelder von Banken – trägt mit sinkenden Margen und hohem Kostendruck mit zu dieser Entwicklung bei. Die Bestrebungen im Bankengewerbe zielen folglich auf strukturelle Veränderungen im Kreditprozess, welche die Produktivität erhöhen, die Kosten senken und die Qualität nicht vernachlässigen.[2]

Dass zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit innerhalb der Bankenlandschaft Umstrukturierungen notwendig sind steht außer Frage, jedoch gibt es bis jetzt wenige Aussagen über die Art und Weise, wie diese in der Praxis umgesetzt werden können. Als ein möglicher Lösungsansatz erscheint der Blick auf einen völlig anderen Wirtschaftszweig.

Im Gegensatz zu den Kreditinstituten hat der Automobilkonzern Toyota die von den Banken formulierten Ziele bereits verwirklicht. Durch nachhaltig erfolgreiche Unternehmenskennzahlen dokumentiert, zählt der japanische Fahrzeughersteller zu den profitabelsten Automobilbauern der Welt und kann entgegen dem negativen Branchentrend Rekordgewinne vermelden. Trotz gestiegener Rohstoffpreise und negativer Währungseffekte erzielte Toyota im abgelaufenen Geschäftsjahr bei einem Umsatz von 136,7 Mrd. EUR einen Gewinn von 8,6 Mrd. EUR. Die Aussagekraft der Zahlen wird verstärkt, wenn man vergleichsweise das Ergebnis von Daimler-Chrysler betrachtet, das mit 142,0 Mrd. EUR zu 2,4 Mrd. EUR deutlich schlechter ausfällt. Darüber hinaus produzierte Toyota 10,3 Prozent mehr Fahrzeuge als im Vorjahr.[3] Gleichzeitig führen die Japaner regelmäßig die Liste von Automobilfirmen in einer Erhebung an, welche jährlich die Kundenzufriedenheit deutscher Autofahrer mit ihrer Marke untersucht.[4]

Als Ursache für den Erfolg Toyotas gilt das „Toyota Production System“ (TPS). Dabei handelt es sich um ein Produktionssystem, das bereits Industrieunternehmen anderer Branchen auf ihre Arbeitsabläufe übertragen.

Ziel dieser Arbeit ist die Überprüfung, ob ein solcher Transfer auch auf Dienstleistungsunternehmen – wie es die Banken sind – möglich ist und wie diese Übertragung speziell im Prozess der Kreditsachbearbeitung aussehen kann, um die von den Banken ausgegebenen Ziele nach dem Erfolgsrezept des TPS zu realisieren.

Zunächst erfolgt in Kapitel 2 ein Abriss über die Geschichte der industriellen Fertigung, um die Entstehung des TPS als ein neuartiges Organisationskonzept nachvollziehen zu können. Im Anschluss daran werden in Abschnitt 3 die einzelnen Elemente und Regeln des TPS genannt und erläutert. Es wird aufgezeigt, wie sie entstanden sind bzw. wie sie bis in die Gegenwart ihre Wirkung entfalten. In Kapitel 4 erfolgt eine Darstellung des wirtschaftlichen Umfelds von Industrieunternehmen und Banken sowie ein Erklärungsansatz, weshalb das TPS für beide Branchen zur Lösung von Ertrags- und Kostenproblemen beitragen kann, und welche Fehlinterpretation des Produktionssystems dabei vermieden werden muss. Aufbauend auf einer Schilderung über die bisherigen Anwendungsversuche des TPS in Industrieunternehmen außerhalb des Toyotakonzerns wird die Frage erörtert, warum es theoretisch möglich ist, ein für Sachgüter geschaffenes System auf Dienstleistungen zu übertragen. Im fünften Teil der Arbeit werden die Möglichkeiten einer praktischen Anwendung des TPS im Kreditgeschäft – insbesondere der Kreditsachbearbeitung – aufgezeigt. Darüber hinaus wird dargelegt, wie die Unterschiede zwischen Privat- und Firmenkundengeschäft diesen Transfer des TPS beeinflussen. Eine Betrachtung bankspezifischer Probleme, welche die Übertragung des Produktionssystems auf die Kreditsachbearbeitung mit sich bringt, beendet den Abschnitt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

2 Historische Entwicklung industrieller Produktionskonzepte am Beispiel der Automobilindustrie

2.1 Von der handwerklichen Einzelfertigung zum
Taylorismus/Fordismus

Vor der Wende zum 19. Jahrhundert wurden Automobile in Einzelfertigung hergestellt. Ausgerichtet war dieses Konzept auf hochqualifizierte Arbeitskräfte aus verschiedenen Bereichen, wie z.B. der Konstruktion, dem Maschinenbetrieb und der Anpassung. Die Fertigung erfolgte mittels Allzweck-Werkzeugmaschinen in kleinen und mittleren Werkstätten innerhalb einer Region, aber dennoch in dezentraler Organisation. Die Methodik der Arbeitserfüllung war nicht vorgegeben, so dass der Vorteil der Einzelfertigung in ihrer Flexibilität lag, die es ermöglichte, individuell auf Kundenwünsche einzugehen und die Kundenbedürfnisse damit exakt zu befriedigen. Die Produkte waren immer grundverschiedene Unikate. Nachteile der Einzelfertigung bestanden in hohen Kosten, schwankender Produktionsqualität, einem begrenzten Produktionsvolumen, einem geringen Degressionspotenzial der Produktionskosten bei Herstellung mehrerer Fahrzeuge und dem Mangel an neuen Technologien.[5]

Um die Jahrhundertwende versuchte Frederick Winslow Taylor mit seiner Theorie der ,Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung’ die Schwächen der handwerklichen Einzelfertigung zu überwinden. Seine Rationalisierungsbestrebungen setzten bei der Ressource der menschlichen Arbeitskraft an, die durch Verringerung der Ausbildung und Steigerung der Produktivität billiger und austauschbar gemacht werden sollte. Die Grundsätze Taylors basieren auf den folgenden drei Prinzipien:[6]

(1) Die Fertigkeiten des Arbeiters werden losgelöst vom Arbeitsprozess betrachtet.
(2) Planung und Ausführung des Arbeitsprozesses erfolgen getrennt voneinander.
(3) Der Arbeitsprozess und seine Ausführung werden durch das Management kontrolliert.

Diese Prinzipien führten zur Trennung von Kopf- und Handarbeit und begründeten Taylors Grundphilosophie der Arbeitsteilung.[7] Die Entscheidungsspielräume wurden zum Management hin verlagert, welches die komplexen Arbeitsprozesse in kleine, leicht erlernbare Arbeitsschritte zerlegte. Diese Prozess-Schritte wurden weisungsgerecht von verschiedenen Arbeitern unter Aufsicht ausgeführt, ohne dass diese den Gesamtprozess kannten. Die Spezialisierung auf repetetive Tätigkeiten sollte die Produktivität der Arbeitskräfte steigern. Taylor entwickelte das Instrumentarium des Arbeitsstudiums, mit dem die Belastbarkeit von Maschinen, Material und Mensch unter den unterschiedlichsten Bedingungen analysiert werden konnte. Mit den Organisationseinheiten an der Spitze und den gering qualifizierten Arbeitern in untergeordneter Position schaffte die Arbeitsteilung eine hierarchische Struktur in den Unternehmen, die durch verschiedene Kontrollstufen weiter verstärkt wurde.[8]

Durch den technologischen Fortschritt setzte der Automobilbauer Henry Ford die theoretischen Kenntnisse Taylors mit seinem berühmten „Modell T“ ab dem Jahr 1908 in die Praxis um. Mit Hilfe der Konstruktionsweise von vollständiger Austauschbarkeit und Passgenauigkeit der Bauteile, die nicht mehr nachbearbeitet werden mussten, begründete er die standardisierte und mechanisierte Massenproduktion. Zur Sicherstellung der Normeinhaltung der verwendeteten Teile, aber auch wegen der besseren eigenen Produktionstechniken verzichtete er auf die Dienste von Zulieferern. Indem Ford alle Vorprodukte (u.a. auch Rohmaterialien wie Kautschuk und Erz) selbst erstellte, hatte er nahezu alle Wertschöpfungsstufen in sein Unternehmen integriert. Wegen des einfachen Zusammenbaus der Teile konnte Ford auf qualifizierte Arbeitskräfte verzichten. Die Montagearbeiter, welche seitdem zentral in Fabriken zusammengefasst wurden, vollzogen jeweils nur einen, sich ständig wiederholenden einfachen Arbeitsschritt unter der Kontrolle eines ,Aufpassers auf Meisterebene’. Bestimmte Fehlerquoten bei der Montage galten dabei als vertretbar. Noch bestehende Mängel wurden bei einer abschließenden Qualitätskontrolle behoben. Ford entwickelte die Theorie von Taylor weiter und führte das Fließband ein (Fließtechnik). Diese Innovation erhöhte die Produktivität, weil die Arbeiter nicht mehr für verschiedene Arbeitsschritte zu dem jeweiligen Montagestand gehen mussten. Des Weiteren ließ sich das Arbeitstempo durch die Laufgeschwindigkeit der technischen Neuerung von außen vorgeben.[9]

Das Massenproduktionssystem mit seinen Vorteilen in Gestalt der hohen Produktionskapazität, der niedrigen Stückkosten, den Möglichkeiten der Kostendegression und der damit verbundenen Produktivitätssteigerung löste die handwerkliche Einzelfertigung im Automobilbau ab.[10] Da der Bildungsstand in der Bevölkerung allgemein niedrig war, kehrte Ford den Nachteil der Niedrigqualifikation in einen produktiven Vorteil um, so dass das neue System als revolutionär galt und wenig später branchenübergreifend in Amerika und danach in Europa angewendet wurde. Auch wenn durch die größer werdenden Firmen immer aufwändigere und schwieriger zu beherrschende Steuerungsfunktionen vonnöten waren und die komplexer werdenden Produkte eine kosten- und zeitintensive Nachbearbeitung bei Fertigungsende erforderten, dominierte die arbeitsteilige Massenfertigung bis in die siebziger Jahre hinein, ohne dass ihr Grundgedanke hinterfragt wurde.[11]

2.2 Grenzen der traditionellen Produktionsmethoden

Mit den aufkommenden Änderungen auf den weltweiten Wirtschaftsmärkten, die im Folgenden genannt werden, zeigten sich gegen Ende des 20. Jahrhunderts die Schwächen des Arbeitsorganisationstyps von Taylor bzw. Ford:

- Die Globalisierung der Märkte, die Industrialisierung in Niedriglohnländern
und die erhöhte Markttransparenz durch internetbasierten Datenaustausch
führten weltweit zu einem intensiveren Wettbewerb zwischen den Industrieun-
ternehmen und damit zu einem größer werdenden Kostendruck.
- Die Kunden waren nicht länger eine homogene Käuferschaft, sondern wünsch-
ten individuelle Produkte von besserer Qualität bei höherem Serviceanspruch.
- Technologische Entwicklungen – vor allem im Bereich der Informations- und
Kommunikations-Technologie (IuK-Technologie) – führten zu neuen Organi-
sationsformen, Produktionsverfahren und Produkten, so dass sich Produktle-
benszyklen zunehmend verkürzten.
- Veränderungen der gesellschaftlichen Werteorientierung und ein gesteigertes
Anspruchsdenken standen in Konflikt zur monotonen Arbeitsverrichtung der
Montagearbeiter.

Es wurde deutlich, dass das tayloristisch-fordistisch geprägte Produktionssystem ideal für die Massenfertigung war, aber unter den neuen Bedingungen an seine Grenzen stieß. So waren die Produktlebenszyklen zu kurz, um die Degressionseffekte über notwendige hohe Stückzahlen zu nutzen, die Organisationsstrukturen zu komplex, um sie flexibel zu gestalten und die Rüstzeiten für einen Serienwechsel bei kleinen Stückzahlen zu langwierig.[12]

2.3 Lösungsansätze durch ein neuartiges Produktionssystem

Ein Ansatz zur Lösung der Probleme zeichnete sich im Jahre 1990 mit der Veröffentlichung einer Studie des „Massachusetts Institute of Technology“ (MIT) ab. Es handelte sich um eine vergleichende Studie, des auf über fünf Jahre angelegten „International Motor Vehicle Programm (IMVP)“, in welchem 55 Wissenschaftler 90 Montagewerke der Automobilindustrie in 15 Ländern der Erde auf ihre Leistungsfähigkeiten hin untersuchten. Die Studie umfasste beinahe die Hälfte der weltweiten Auto-Montagekapazität und wurde von zahlreichen Automobilkonzernen und Regierungen verschiedener Staaten unterstützt, so dass sie repräsentativen Charakter hatte.[13] Die Studie offenbarte erhebliche Differenzen in der Leistungsfähigkeit japanischer Automobilfirmen gegenüber der amerikanischen und europäischen Fahrzeugindustrie. Die Automobilproduzenten aus
Fernost konnten durch eine andersartige Organisationsform bessere Markterfolge erzielen. Als Grund dafür wurde ein in Japan verwendetes, neues Produktionssystem genannt.[14] Das MIT titulierte dieses Fertigungssystem als „Lean Production“ (schlanke Produktion), weil die Verschwendung von Material, Personaleinsatz, Kosten und Zeit reduziert wurde.[15] Die auf Daten der MIT-Studie basierende Abbildung 1 veranschaulicht an vier Kategorien markante Unterschiede zwischen den japanischen, amerikanischen und europäischen Fahrzeugherstellern der damaligen Zeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kennzahlen von Automobilwerken im Jahr 1989 (MIT Studie)[16]

Die ersten beiden Säulenblöcke lassen erkennen, dass die japanischen Werke durch die Vermeidung von Verschwendung nicht nur in der Lage waren, effizienter zu arbeiten, sondern es war ihnen gleichzeitig möglich, eine höhere Qualität zu erzeugen. Die letzten beiden Säulenblöcke geben Aufschluss über die hohe Bedeutung der Teamarbeit und das auf den Mitarbeitern basierende Vorschlagswesen innerhalb der Lean Production. Dies sind beides Eigenschaften, die in Kontrast zur monotonen Arbeit nach Anweisung in der Massenfertigung stehen.

Die Ergebnisse des IMVP belegten, dass mit Hilfe der Lean Production und der daraus folgenden Effekte (Reduzierung der Verschwendung, Produktivitäts- und Qualitätssteigerung) das produktionstechnische „magische Dreieck“, bestehend aus „Qualität“, „Kosten“ und „Zeit“, aufgelöst werden kann. Während amerikanische und europäische Massenproduzenten noch in „Entweder-Oder“-Kategorien dachten, gelang den Anwendern des neuartigen Produktionssystems ein „Sowohl-als Auch“, wobei zusätzlich noch die Mitarbeiterzufriedenheit einbezogen werden konnte.[17]

Entwickelt, aber von der Allgemeinheit noch nicht wahrgenommen, wurde dieses japanische mitarbeiter- und kundenorientierte System bereits in der Zeit nach dem zweiten Weltkrieg. Sein Ursprung liegt in der Toyota Motor Corporation, weshalb es auch das „Toyota Production System“ genannt wird.[18] Der geistige Vater des TPS ist Taiichi Ohno, der damalige Betriebsingineur von Toyota. In der Literatur wird als dritter Begriff für das Produktionssystem der des „Toyotismus“[19] verwendet.[20] Die Klangähnlichkeit mit den Begriffen des „Taylorismus“ und „Fordismus“ impliziert, dass es sich bei dem TPS um eine Weiterentwicklung handelt, bei der die Vorteile der Massenproduktion (Kostendegression bei hoher Stückzahl und Fließtechnik) mit denen der handwerklichen Einzelfertigung (Kundennähe, weniger monotone Arbeitsabläufe) kombiniert werden, um die sich im Laufe der Zeit herausgebildeten Schwächen abzulösen.[21] Das fundamentale Prinzip der prozessorientierten fließenden Fertigung wird im TPS beibehalten, so dass das Fließband als Hilfsmittel bis heute in den Werkshallen des Toyota-Konzerns benutzt wird.[22]

Die Grundgedanken des TPS wurden in Zeiten knapper Ressourcen nach dem zweiten Weltkrieg entwickelt, in der jede Form der Verschwendung vermieden werden musste.[23] Wie die folgenden Abschnitte 3.1.1 bis 3.1.4 zeigen, wurde das System nicht wie die Theorie Taylors von Beginn an als Ganzes geplant, sondern die Elemente entstanden überwiegend als Einzellösungen abgegrenzter Problembereiche.[24]

3 Das Toyota Production System

3.1 Entstehungsgeschichte und Elemente des klassischen Toyota
Production System

3.1.1 Produktion kleinerer Losgrößen

In der Massenproduktion wurden für die Herstellung von Teilen verschiedene Stahlpressen verwendet, die darauf ausgerichtet waren, große Stückzahlen zu produzieren. Toyotas möglicher Absatz beschränkte sich hingegen auf nur wenige Fahrzeuge, und das Finanzbudget zwang Ohno dazu, ein Automobil mit nur einer Presse herstellen zu können. Diese Umstände veranlassten ihn, die Werkzeuge regelmäßig zu wechseln, um so alle benötigten Press-Stahl-Teile für ein Automobil an dieser einen Presse herstellen zu können. Auch Modellwechsel ließen sich trotz der beschränkten Mittel mit dieser Methode problemlos bewerkstelligen. Die Werkzeugwechsel konnten durch sich stetig verbessernde Techniken von den Arbeitern selbst in immer kürzeren Rüstzeiten vollzogen werden, so dass keine weiteren Spezialisten benötigt wurden. Entgegen einer Hauptannahme der Massenproduktion von sinkenden Stückkosten bei ausschließlich wachsendem Produktionsvolumen, stellte Ohno fest, dass auf Grund fehlender Lagerbestände und eine direkt möglichen Qualitätskontrolle bzw. direkten Qualitätserzeugung, die Stückkosten bei kleineren Losgrößen geringer ausfielen als bei sehr großen. Durch die direkte Qualitätskontrolle von Arbeitern bei der Fertigung konnte auf eine solche Kontrolle, wie sie noch bei Ford am Ende der Fertigung durchgeführt wurde, verzichtet werden, so dass die hierarchischen Strukturen abflachten. Deshalb konnten Personal, Zeit, Arbeitsfläche und Kosten gespart werden. Allerdings erforderte diese Arbeitsweise im Gegensatz zur Arbeitsteilung qualifizierte und engagierte Arbeiter. Wie Kapitel 3.1.2 zeigt, nutzte Toyota die Gegebenheiten der damaligen Zeit dazu, das Bedürfnis nach diesen Arbeitskräften zu stillen.[25]

3.1.2 Mitarbeiterorientierung und kontinuierlicher Verbesserungs-
prozess

Trotz wirtschaftlicher Krise um das Jahr 1946 waren japanische Firmeneigner durch gewerkschaftlichen Druck in der Möglichkeit Arbeiter zu entlassen stark eingeschränkt. Toyota schloss daraufhin einen Kompromiss, der neben teilweisen Entlassungen eine Beschäftigung auf Lebenszeit für die restlichen Mitarbeiter vorsah. Diese Vereinbarung mit strenger Koppelung der Entlohnung an die Betriebszugehörigkeit machte die Arbeiter aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu einem Fixkostenblock mit langer Abschreibungsdauer. Ein legitimes Ziel von Ohno war es infolgedessen, aus dem Humankapital den größtmöglichen Nutzen zu ziehen. Da für ihn sowohl die körperlichen als auch die geistigen Fähigkeiten der Arbeiter wertvoll waren, kam es zur Aufhebung der Trennung von Kopf- und Handarbeit. Die Verantwortung und Motivation der Mitarbeiter wurde erhöht, indem sie – im Gegensatz zur klassischen Massenproduktion – in den gesamten Produktionsprozess eingebunden waren. Dazu bildete Toyota Teams aus, die aufgefordert wurden, in einem kollektiven Prozess (Qualitätszirkel) eine kontinuierliche Verbesserung für die Prozesse des gesamten Arbeitsablaufes zu finden, um damit die Verschwendung zu minimieren und die Konzentration auf die eigentliche Wertschöpfung zu lenken.[26] Insbesondere galt es, den Anteil der wertschöpfenden Arbeit an den Arbeitsbewegungen zu maximieren (Abbildung 2), indem man ,unnütze Bewegungen’ (z.B. überflüssige Transporte durch Umladen) und ,Arbeit ohne Mehrwert’ (z.B. Suche nach Werkstücken) vermied.[27] Unter ,wertschöpfender Arbeit’ wurden schließlich nur Arbeiten verstanden, die zur Veränderungen von Gestalt oder Charakter eines Produktes führten.[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Inhalt von Arbeitsbewegungen nach Ohno[29]

Neben den überflüssigen Bewegungen identifizierte Ohno weitere Arten der Verschwendung in Form von Überproduktion, hohen Lagerbeständen, Wartezeiten, indirekten Transportwegen und der Herstellung fehlerhafter Produkte.[30]

3.1.3 Kooperation im Team und
Einführung eines Qualitätssicherungssystems

Das Anforderungsprofil an die Arbeiter stieg noch weiter, als um 1949 im Zuge einer gesunkenen Nachfrage die Auslastung der Maschinen nicht mehr gegeben und in Folge dessen nur ein Teil derer in Betrieb war. Um die Laufzeit der reduzierten Anzahl von betriebsbereiten Maschinen zu erhöhen und die Produktivität zu steigern, wurden die Arbeiter befähigt, mehrere Maschinen gleichzeitig zu bedienen.[31] Eine regelmäßige „Job-Rotation“[32] gewährleistete, dass alle Teammitglieder in die Arbeitsschritte anderer Mitarbeiter der Gruppe eingewiesen wurden. Während der laufenden Produktion konnte das erworbene übergreifende Wissen genutzt werden, einen Kollegen zu unterstützen, der einen Mangel entdeckt hatte, aber diesen nicht eigenständig beheben konnte. Das Signal zur Anforderung von Hilfe erfolgte durch eine blinkende Tafel (Andon-Tafel). Die schon in Abschnitt 3.1.1 angesprochene laufende Qualitätskontrolle wurde zu einem regelrechten „Qualitätssicherungssystem“[33] ausgebaut, das Qualität von Anfang an garantieren sollte. Ein Produktionsfehler war laut Ohno nicht nur sofort zu beseitigen, sondern es war auch notwendig, dessen Ursache zu ergründen und zu eliminieren. Die blinkende Andon-Tafel und die damit verbundene Anforderung von fremder Hilfe wurde dem verursachenden Arbeiter nicht als Schwäche angelastet, sondern machte die Stärke des Produktionssystems aus, in dem Unregelmäßigkeiten des Prozessablaufs direkt offengelegt wurden. Für den Fall, dass ein Mangel weder vom einzelnen Arbeiter noch mit Hilfe des Teams während der laufenden Produktion beseitigt werden konnte, waren die Arbeiter dazu berechtigt bzw. verpflichtet das Fließband zu stoppen, um so zu verhindern, dass fehlerhafte Leistungen innerhalb der Wertschöpfungskette weitertransportiert wurden, sich multiplizierten und am Ende schwerer behoben werden konnten, als bei sofortiger Vermeidung.[34] Die Übernahme von direkter Verantwortung durch die Mitarbeiter reduzierte die Fehlerproduktion. Ohno konnte durch die direkte Erzeugung von Qualität ein Problem des Fordismus beseitigen, das in nachlassender Arbeitssorgfalt der Mitarbeiter bestand, die auf das Entde-cken von Fehlern durch die Nachkontrolle vertrauten. Dieser Miss-Stand ließ sich in der damaligen arbeitsteiligen Produktionswirtschaft auch nicht durch Sanktionen beheben, da sie gleichbedeutend mit noch mehr Kontrollen waren und eine verhängnisvolle Spirale in Gang gesetzt hätten.[35] Mit zunehmender technologischer Entwicklung führte Toyota später ergänzend die ,autonome Automation’ ein. Bei diesem Prinzip wurde durch ein Zusatzgerät menschliche Intelligenz auf eine Maschine übertragen, die fortan dazu in der Lage war, anormale Situationen zu erkennen und bei fehlerhafter Produktion selbstständig zu stoppen.[36]

Neben der Job Rotation innerhalb der Teams erfolgte auch ein Wissensaustausch der einzelnen Arbeitsteams untereinander. So wurde die Bildung von isoliert nebeneinander arbeitenden ,operativen Inseln’ vermieden, die zwar den Teilvorgang optimal beherrschen, denen aber das Verständnis für den Gesamtzusammenhang des Prozess fehlt. Der Prozess konnte durch die Kenntnisse der Zusammenhänge deutlich effizienter gestaltet werden.[37]

Maßnahmen wie die Job-Rotation, die aktive Einbindung der Mitarbeiter in den Produktionsprozess sowie deren Übernahme von Verantwortung brachten nicht nur dem Arbeitgeber Vorteile, sondern waren auch für die Arbeitnehmer von Nutzen. So wurde das Arbeitsumfeld im Gegensatz zum Taylorismus der Monotonie enthoben, die Weitergabe von Kenntnissen und Fertigkeiten wurde forciert, durch häufigere Gespräche untereinander verbesserte sich das Betriebsklima und auf Grund ihrer vielseitigen Kenntnisse konnten die Mitarbeiter Probleme schneller identifizieren bzw. Verbesserungsvorschläge machen, was wiederum die eigene Arbeitssituation erleichterte.[38]

3.1.4 Just-in-time und Kanban

Wegen finanzieller Schwierigkeiten und auf Verlangen der Banken sollte Toyota im Jahre 1950 nur die Menge produzieren, die von Händlern bestellt wurde. Auf der Suche nach einem unternehmensinternen System, das die überhöhten Bestände weiter verringern konnte und seinem Bestreben nach der Reduzierung von Verschwendung gerecht wurde, entwarf Ohno das bis heute populäre Just-in-time-Prinzip.[39]

Bei diesem Prinzip der fertigungssynchronen Anlieferung wurden Materialbestände und somit Kapitalbindung minimiert, weil für die Produktion benötigte Teile zur rechten Zeit am Montageband eintrafen.[40] Voraussetzung für die Umsetzung war eine größtmögliche Produktionsnivellierung. Die Umsetzung des Just-in-time-Konzepts erfolgte mit Hilfe der Kanban-Produktionssteuerung.[41]

Den Kern des Kanban-Systems bildet die Gestaltung des Fertigungsbereiches in immer zwei technologisch aufeinanderfolgende Regelkreise, die jeweils aus einer Produktionsstelle, die Material verbraucht (Senke) und einer Stelle, die Material herstellt (Quelle) bestehen. Eine vorgelagerte Produktionsstufe darf erst dann Ware herstellen, wenn eine nachgelagerte Stufe diese anfragt. Das Nachfragesignal erfolgt durch ein Kanban; ein japanischer Begriff, der ins Deutsche übersetzt „Karte“ bzw. „Schild“ bedeutet.[42] Verbunden mit einem Transportwagen dient es als Kommunikationsmittel der Just-in-time-Fertigung. Kanbans informieren entweder über die Auftragserteilung (Produktionsauftrags-Kanban) oder die Teile und Materialien im Wagen (Transport-Kanban).[43] Das System funktioniert nach einem Hol-Prinzip, bei dem der Materialfluss vorwärts (von der Quelle zur Senke) und der Informationsfluss rückwärts (von der Senke zur Quelle) gerichtet ist. Ein Arbeiter der Senke gibt durch das Zurückbringen des leeren Transportwagens die Information zur Herstellung weiterer Teile und nimmt dabei einen vollen Wagen mit.[44] Da der Inhalt der Transportwagen mit einer bestimmten kleineren Anzahl genau festgelegt ist, steuern sich die Regelkreise selbst.[45] Abbildung 3 zeigt anhand der Darstellung eines Regelkreises das Ablaufschema in der Gesamtschau.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Regelkreislaufmodell der Kanban-Steuerung zwischen zwei Produktionsstellen[46]

Es dauerte mehrere Jahre, bis Ohno 1962 das System gegen anfängliche Widerstände in der ganzen Toyota Corporation eingeführt hatte.[47] Kanban war nicht einfach in die Praxis umzusetzen, da weder Lagerbestände noch Puffer an Teilen zwischen den einzelnen Arbeitsteams vorgesehen waren. Kritiker stellten deswegen das Funktionieren in Frage. Ohno sah aber gerade in den fehlenden Sicherheitsnetzen die Stärke seines Systems. Jeder Arbeiter legte zwangsläufig Wert auf einen störungsfreien Produktionsprozess. Die jeweiligen Produktionsstufen „sahen sich gegenseitig als Kunden an“[48] und waren bemüht, rechtzeitig qualitativ gute Ware zu liefern, womit die Elemente der Kapitel 3.1.2 und 3.1.3 erneut aufgegriffen werden.[49]

3.1.5 Zuliefererintegration

Im Laufe der Jahre richtete Ohno seinen Blick über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus. Im Gegensatz zu Ford ließ er Teile bei Zulieferern fertigen und bezog diese sogar aktiv in den Produktionsprozess von Toyota ein. Indem er die bisher dargestellten Elemente auf die Zulieferfirmen übertrug und so auch deren geistigen Fähigkeiten nutzen konnte, eröffneten sich ihm neben einem erweiterten Problemlösungs- und Kreativitätspotenzial ebenso neue Kosten- und Qualitätsperspektiven. Aufgabe der Zulieferer war es, neben der reinen Ware auch Entwicklungsleistungen zu liefern. Vor einer Auftragserteilung hatte der Zulieferer einen Prototyp herzustellen, der von Toyota vorgegebene Rahmenbedingungen erfüllen musste, wie beispielsweise beim Bau eines Bremssystems Vorgaben über deren Größe und Leistungsstärke. Toyota machte keine Vorschriften darüber, aus welchem Material die Bremsen hergestellt werden oder wie sie funktionieren sollten. Dies waren Konstruktionsentscheidungen des Zulieferers. Der Aufbau dieses Zuliefersystems dauerte mehr als zwanzig Jahre, doch bis in die Gegenwart ist es eine wichtige Säule der Lean Production.[50]

Die Zulieferfirmen sind zwar weiterhin eigenständig, erscheinen aber wie ein internes Fertigungsteam. So werden mit den Zulieferern auch Mitarbeiter ausgetauscht, deren Teile-Lieferungen erfolgen nach dem Just-in-time-Prinzip, und sie werden dadurch automatisch in das Qualitätsdenken miteinbezogen. Die Entscheidung über eine Zusammenarbeit ist jedoch keine im Sinne eines rein kostenfixierten ,make-or-buy’, denn der dadurch entstehende Preisdruck und die oftmals kurzfristigen Bindungen würden die Anstrengungen zur Qualitätsverbesserung einschränken und den Informationsaustausch zwischen den Parteien unterbinden. Vielmehr soll eine über die reine Marktbeziehung hinausgehende und langfristige Verbindung in einem Gebilde verketteter Unternehmen die Integration fördern und höchste Qualität zu niedrigen Kosten garantieren.[51] Um Kosten für die Montage von Einzelteilen zu sparen, arbeitet Toyota – im Gegensatz zur Konkurrenz – mit einer geringeren Anzahl von Zulieferern zusammen, die aber statt einzelner Teile (Komponenten) bereits vormontierte Systeme liefern, so dass die Endmontagearbeiten in den Werkhallen Toyotas weniger umfänglich sind. Systeme entstehen bei der Zerlegung des Gesamtproduktes „Automobil“ und stellen ,einbaufähige und für die Endmontage geeignete Einheiten’ (z.B. Motor/Kühlsystem, Hinterachse oder Bremssystem) dar, die von Direktlieferanten bezogen werden. Komponenten entstehen wiederum bei der Zerlegung eines Systems und stellen ,einbaufähige und für die Systemmontage geeignete Einheiten’ dar.[52] Die Zulieferer werden entsprechend dem Gliederungsprinzip in funktionalen Stufen zu einer „Lieferantenpyramide“[53] organisiert: Die erste Stufe der Zulieferer (Direktlieferanten) ist jeweils auf ein System spezialisiert, so dass die Lieferanten nicht in direktem Wettbewerb untereinander stehen, sondern Informationen zur Prozessverbesserung austauschen können.[54] Die Direktlieferanten bilden eine weitere Zulieferstufe unter sich, die aus Fertigungsspezialisten ohne

Konstruktionskenntnisse besteht, die Komponenten liefern und ebenfalls regelmäßig miteinander kommunizieren. Obwohl Toyota nur noch wenige der zu verarbeitenden Teile im eigenen Haus herstellt, ist es auf diese Weise gelungen, die Komplexität in den Lieferanten-Beziehungen zu minimieren. Stabilisiert werden die Beziehungen zwischen Toyota und den Zulieferern durch Kapitalverflechtungen, die zwar opportunistische Strategien verhindern sollen, nicht aber das freie Agieren am Markt mit anderen Auftraggebern. Toyota förderte sogar die Zusammenarbeit der Zulieferer mit fremden Herstellern, um größere Gewinnspannen einzufahren.[55]

3.2 Das Toyota Production System in der Gegenwart

Der Mangel an Kapital und die begrenzten Absatzmöglichkeiten gehören bei Toyota mittlerweile der Vergangenheit an. Toyota ist gegenwärtig ein weltweit tätiger Konzern, der im Ende März 2005 abgeschlossenen Geschäftsjahr den dritten Rekordgewinn in Folge ausweisen konnte. Der japanische Automobilbauer ist aktuell der zweitgrößte Autohersteller der Welt und will den amerikanischen Konkurrenten General Motors schon bald durch eine Expansions-Strategie von der Führungsposition verdrängen.[56]

Diese gegenwärtigen Erfolge Toyotas werden nach wie vor auf das gleichnamige Produktionssystem zurückgeführt. War es ursprünglich für die Fertigung kleiner Stückzahlen unterschiedlicher Modelle auf dem begrenzten japanischen Markt konzipiert, ist es auch den derzeitigen Anforderungen eines internationalen und anspruchsvollen Massenmarktes gewachsen.[57] Im abgelaufenen Geschäftsjahr 2004/05 hat Toyota weltweit 7,4 Millionen Fahrzeuge abgesetzt.[58] Der Konzern schafft es durch verbesserte Produktionstechnologien und standardisierte Einzelsysteme („Plattformstrategie“[59] ), die zwischen den Modellen ausgetauscht werden können und dadurch zu hohen Innovationsraten führen, die Vorteile einer standardisierten Massenproduktion mit den individuellen Kundenwünschen zu vereinen.[60] Die in Kapitel 3.1 dargelegten Grundsätze und Elemente des TPS werden dabei stets in ihrem Wesen beibehalten und unter Einbeziehung neuer Kenntnisse und Technologien weiterentwickelt. Ein Kanban liegt z.B. nicht mehr zwingend als eine Karte in körperlicher Form vor, sondern kann mittels IuK-Technologien elektronisch erzeugt werden. Die verbesserten Möglichkeiten der Automation steigern die Effizienz und eröffnen für den KVP neue Perspektiven.[61]

Kritiker behaupten, der Toyotismus mit seiner hohen Produktivität und Qualität sei vornehmlich durch die von der japanischen Kultur geprägten Mitarbeiter begünstigt. Ihre Behauptung, dass der Toyotismus nur in seiner Heimat erfolgreich umgesetzt werden könne, wird durch die Tatsachen widerlegt, dass andere japanische Automobilhersteller wie Nissan oder Honda hinter den Toyota-Ergebnissen zurückbleiben, und Toyota mit Fabriken in Kulturkreisen außerhalb Japans den gleichen Erfolg wie in der Heimat aufweisen kann. Kennzeichnend für Toyota ist, dass die erfolgreichen Praktiken in der Produktion keineswegs vor der Konkurrenz verschleiert werden. Bei Betriebsbesichtigungen in seinen weltweit angesiedelten Fabriken, stellt der Toyota-Konzern zahlreichen Führungskräften anderer Industrieunternehmen seine Produktionsabläufe offen zur Schau. Da das TPS offensichtlich unabhängig von der kulturellen Verwurzelung durchführbar ist und die bei Betriebsbesichtigungen gewonnen Erkenntnisse es als übertragbar erscheinen lassen, haben bereits viele Firmen versucht, das TPS zu kopieren. Einige wenige Manager haben es geschafft und dabei demonstriert, dass der Lean-Gedanke branchenübergreifend in der Industrie erfolgreich sein kann.[62] Beweise dafür sind u.a. die amerikanischen Großkonzerne Dell (PC-Hersteller) und Alcoa (Aluminiumproduzent). Das Beispiel Alcoa ist besonders bemerkenswert, weil die Produktionsprozesse der Metallerzeugung naturgemäß wenig Ähnlichkeiten mit denen von Toyota aufweisen.[63]

3.3 Regeln des Toyota Production System nach Spear/Bowen

Steven Spear und H. Kent Bowen, beides Professoren an der Harvard Business School in Boston, haben die wesentlichen Ablaufprinzipien des modernen TPS in vier Regeln zusammengefasst. Die Regeln verkörpern – im Gegensatz zu den geschilderten Elementen – das nicht direkt offensichtliche Erfolgsgeheimnis von Toyota. Sie erscheinen so allgemeingültig, dass sie auch den Erfolg branchenfremder Unternehmen wie Alcoa erklären können:

Regel 1 besagt, dass jede Arbeit hinsichtlich des Inhalts, der Abfolge, des Zeitrahmens und des Ergebnisses genau zu spezifizieren ist. Dabei ist es irrelevant, ob es sich um eine einfache, eine komplexe, eine repetitive oder eine einmalige Arbeit handelt und auf welcher Hierarchieebene sie verrichtet wird.[64]

Die genannten Spezifikationen der einzelnen aus dem Gesamtprozess herausgelösten Arbeitsschritte werden in Standardarbeitsblättern schriftlich fixiert und im Zentrum des Arbeitsbereiches – für jeden einsehbar – aufgehängt. Die Standards dienen der Anwendersicherheit und besseren Schulung neuer Mitarbeiter; sie stellen die zum jeweiligen Zeitpunkt beste Arbeitsmethode dar und gelten nur so lange, bis sie durch einen besseren Standard ersetzt werden.[65] Kein Verbesserungsvorschlag könnte so bedeutungslos sein, dass ihm keine Aufmerksamkeit geschenkt würde. Im Jahr 2004 wurden bei Toyota z.B. 90 Prozent von 540.000 Arbeitnehmervorschlägen in der Produktion umgesetzt.[66] Nach Spear/Bowen ist das Besondere des TPS, dass die Vorschläge von den Arbeitern selbst in ständigen Experimenten ausprobiert werden. Dafür sind detailversessenere Vorschläge sogar dienlicher, da Fehler beim Experimentieren im begrenzten Wirkungskreis keine verheerenden Konsequenzen zur Folge haben können.[67]

Regel 2 fordert standardisierte, eindeutige und direkte Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen.[68]

Als Abnehmer-Lieferanten-Beziehung zählt nicht nur das Verhältnis zwischen dem Unternehmen und einem externen Zulieferer, sondern auch das Verhältnis zwischen zwei internen Arbeitsteams. Gemeint ist also jede Beziehung zwischen Parteien, die nach dem Just-in-time-Prinzip Güter oder nach Blinken der Andon-Tafel Ratschläge liefern. Es darf kein Zweifel bestehen über die Person des Lieferanten, die Art und Weise der Lieferung und das Zeitfenster in dem die angeforderten Leistungen bereitgestellt werden. Durch diese eindeutigen Zuordnungen wird das verantwortungsvolle Handeln innerhalb und außerhalb des Unternehmens gestärkt.[69]

Laut Regel 3 soll der Pfad eines jeden Produktes einfach und direkt entlang der Wertschöpfungskette verlaufen.[70]

Es dürfen keine Prozess-Schleifen entstehen, und der Produkt-Pfad wird konsequent beibehalten, bis es zu einer Neuorganisation des Wertschöpfungsprozesses kommt. Dabei können allerdings mehrere Produkte den gleichen Pfad nehmen. Sie dürfen jedoch nicht wahllos von der nächstmöglichen freien Maschine oder Person bearbeitet werden, sondern nur zu einer bestimmten vorher festgelegten. Ist dies nicht der Fall, besteht die Notwendigkeit, den Prozess neu zu organisieren. Der standardisierte und immer wiederkehrende Verlaufspfad eines Produktes ermöglicht es erst, Erfolge des KVP sichtbar zu machen und Verbesserungen im Vergleich zur bisherigen Vorgehensweise zahlenmäßig, etwa in Zeitersparnis, offenzulegen.[71]

Regel 4 verdeutlicht das Zustandekommen des KVP. Jede Verbesserung muss in Übereinstimmung mit der wissenschaftlichen Methode, die aus dem Aufstellen einer Hypothese und einem anschließend durchgeführten Experiment besteht, erfolgen. Die Ausführung soll auf der hierarchisch niedrigstmöglichen Ebene vollzogen werden.[72]

Um sowohl ein Problem als auch dessen Lösung vollkommen zu verstehen, wird zuerst eine exakte Hypothese aufgestellt. Sie könnte beispielsweise lauten: „Wenn der elektrische Schraubendreher statt bisher links, rechts über dem Arbeiter montiert ist, können durch eine geringere Anzahl von Oberkörperdrehungen vier Sekunden pro Montagevorgang eingespart werden“. Anhand eines anschließenden Experiments, in dem genau diese Änderung praktisch vollzogen wird, kann die Hypothese durch direkte Beobachtung gestützt, verfeinert oder verworfen werden.[73] Die Mitarbeiter werden in diesem System nicht mehr durch einen „kontrollierenden Meister“[74], sondern durch einen „Berater und Spielmacher“[75] geführt, der nicht die Lösung des Problems vorgibt, sondern den Arbeitsprozess beobachtet und durch gezielte Fragestellungen die Fähigkeit zur Problemlösung der Mitarbeiter fördert.[76]

Nach dem Studium der vier Regeln wird deutlich, dass das Wesen des TPS aus einem in die tägliche Arbeit integrierten, kontinuierlichen und systematischen Aufdecken bzw. Lösen von Problemen besteht. Beim Toyotismus handelt es sich um eine „emergente Strategie“[77], d.h. es entsteht aus dem Zusammenwirken vieler Elemente (Kanban, Just-in-time, Teambildung, KVP, TQM, etc.) eine neue Struktur in einem komplexen System. Es genügt nicht, die einzelnen Elemente projektartig zu kopieren, sondern das System muss entsprechend der Ablaufprinzipien von Spear/Bowen als Ganzes – wie eine Philosophie – vom gesamten Unternehmen und seinen Mitarbeitern verinnerlicht respektive gelebt werden. Den Toyotismus als Produktionssystem zu bezeichnen, ist vor diesem Hintergrund fast untertrieben. Es handelt sich vielmehr um ein umfassendes ,Managementsystem’, das über die reine Arbeitsorganisation hinausgeht. In der Literatur wird deshalb der Begriff der „Lean Production“ auf den des „Lean Managements“[78] erweitert. Die Schwierigkeit, dieses System zu begreifen, besteht zum einen darin, dass es sich über mehrere Jahrzehnte natürlich aus dem Unternehmen Toyota heraus entwickelt hat und nie als Ganzes niedergeschrieben worden ist. Ein anderes Problem ist das dem Toyotismus innewohnende Paradoxon: Es gibt neben den standardisierten und exakt dokumentierten Arbeitsprozessen durch das ständige Experimentieren ein hohes Maß an Flexibilität, Innovationen und Verbesserungen, was eine ständige Anpassung an sich verändernde Umstände möglich macht.[79] Die Gestaltungsspielräume innerhalb der Teams liegen infolgedessen nicht in der Art und Weise des Arbeitsvollzugs, sondern im schrittweisen KVP. Durch den ständigen Ansporn, den Arbeitsablauf reibungsloser zu gestalten, kontrollieren die Arbeiter ihr Arbeitsumfeld selbst. Überspitzt formuliert lässt sich feststellen, dass die Gruppe „ihr eigener Taylor“[80] sein darf.[81]

[...]


[1] Vgl. Moormann/Möbus (2004), S. 29.

[2] Vgl. Krause (2003), S. 448; Petzel (2005), S. 91; Speek/Golembiewski (2004), S. 23.

[3] Vgl. o.V. (2005), o. S.

[4] Vgl. o.V. (2005), S. 18.

[5] Vgl. Kauper (1994), S. 3; Womack/Jones/Roos (1994), S. 25 ff.

[6] Vgl. Bravermann (1980), S. 93 ff.

[7] Vgl. Taylor (1995), S. 40.

[8] Vgl. Türk (1996), S. 54 f.

[9] Vgl. Groth/Kammel (1993), S. 115 f.; Womack/Jones/Roos (1994), S. 30 ff.

[10] Vgl. Kretschmer (2005), S. 86.

[11] Vgl. Kauper (1994), S. 4 f.; Pfeiffer/Weiss (1994), S. 35.

[12] Vgl. Betsch/Thomas (2005), S. 59 f.; Türk (1996), S. 55.

[13] Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 10 ff., 297 ff.

[14] Vgl. Kauper (1994), S. 2.

[15] Vgl. Türk (1996), S. 57.

[16] Quelle: In Anlehnung an: Müller (1994), S. 2.

[17] Vgl. Graf (1996), S. 79 f.

[18] Vgl. Kauper (1994), S. 5.

[19] Vgl. Müller (1994), S. 9.

[20] In dieser Arbeit werden die drei Begriffe „TPS“, „Lean Production“ und „Toyotismus“ synonym ver-
wendet. In der Literatur gibt es unterschiedliche Ansichten darüber, ob die beiden Begriffe „TPS“
und „Lean Production“ das Gleiche meinen. Während Womack/Jones/Roos (1994, S. 52) dieser An-
sicht sind und auch auf der deutschen Übersetzung des Werkes von TPS-Gründer Ohno (1993, Buch-
einband) dieser als der „Begründer der Lean Production“ tituliert wird, sieht Rudolph (1996, S. 41)
Differenzen zwischen den Begriffen.

[21] Vgl. Groth/Kammel (1993), S. 115.

[22] Vgl. Osterloh/Frost (1997), S. 110.

[23] Vgl. Rudolph (1996a), S. 41.

[24] Vgl. Müller (1994), S. 7.

[25] Vgl. Kauper (1994), S. 6; Womack/Jones/Roos (1994), S. 56 ff.

[26] Vgl. Kauper (1994), S. 6 f.; Womack/Jones/Roos (1994), S. 61.

Vgl. Abbildung 1 (Kapitel 2.3): Die letzten beiden Säulenblöcke belegen zahlenmäßig die dominie-
rende Rolle der Teamarbeit bzw. durch die Anzahl der Mitarbeitervorschläge, das erfolgreiche Abru-
fen des geistigen Mitarbeiter-Potenzials.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) von Produkten, Verfahren und Arbeitsbedingungen
auf allen Unternehmensebenen wird in der Literatur auch unter dem Ausdruck „KAIZEN“
(kai=Wandel; zen=das Gute) als Basisphilosophie des japanischen Erfolges bezeichnet.
(Vgl. Hentze/Kammel (1992), S. 634 f.; Womack/Jones/Roos (1994), S. 61.)

[27] Vgl. Rudolph (1996b), S. 198.

[28] Vgl. Ohno (1993), S. 86.

[29] Quelle: Rudolph (1996b), S. 198.

[30] Vgl. Ohno (1993), S. 45 f.

[31] Vgl. Rudolph (1996b), S. 190.

[32] Vgl. Rudolph (1996b), S. 199.

[33] In der westlichen Welt wird das „Qualitätssicherungssystem“ mit dem Begriff „Total Quality Mana-
gement“ (TQM) bezeichnet. Vgl. Kommer (1993), S. 140.

[34] Vgl. Bösenberg (1993), S. 71; Spear/Bowen (1999), S. 101.

[35] Vgl. Müller/Guigas (1995), S. 59.

[36] Vgl. Ohno (1993), S. 32 f.

[37] Vgl. Petzel (2005), S. 83.

[38] Vgl. Rudolph (1996b), S. 199.

[39] Vgl. Rudolph (1996b), S. 190 ff.

[40] Vgl. Rudolph (1996b), S. 190 ff.

[41] Vgl. Ohno (1993), S. 61.

[42] Vgl. Geiger/Hering/Kummer (2003), S. 15 f.

[43] Vgl. Ohno (1993), S. 154.

[44] Vgl. Geiger/Hering/Kummer (2003), S. 12.

[45] Vgl. Ohno (1993), S. 70.

[46] Quelle: Eigene Darstellung.

[47] Vgl. Ohno (1993), S. 62 ff.

[48] Kieser (1995), S. 40.

[49] Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 68.

[50] Vgl. Kauper (1994), S. 7; Womack/Jones/Roos (1994), S. 66.

[51] Vgl. Kauper (1994), S. 7.

[52] Vgl. Weigand (1999), 15 f.

[53] Warnecke/Hüser (1992), S. 9.

[54] Vgl. Kauper (1994), S. 7.

[55] Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 64 ff.

[56] Vgl. Weiler (2005a), S. 15.

[57] Vgl. Ohno (1993), S. 65.

[58] Vgl. Weiler (2005a), S. 15.

[59] Betsch/Thomas (2005), S. 136.

[60] Vgl. Krönung (1994), S. 328.

[61] Vgl. Geiger/Hering/Kummer (2003), S. 21.

[62] Vgl. Spear/Bowen (1999), S. 97.

[63] Vgl. Crolly (2005), S. 16; Spear (2004), S. 80.

[64] Vgl. Spear/Bowen (1999), S. 98 ff.

[65] Vgl. Bösenberg (1993), S. 103 f.

[66] Vgl. Weiler (2005b), S. 15.

[67] Vgl. Spear (2004), S. 83 ff.

[68] Vgl. Spear/Bowen (1999), S. 98.

[69] Vgl. Spear/Bowen (1999), S. 100 f.

[70] Vgl. Spear/Bowen (1999), S. 98.

[71] Vgl. Spear/Bowen (1999), S. 101.

[72] Vgl. Spear/Bowen (1999), S. 98.

[73] Vgl. Spear (2004), S. 84.

[74] Vgl. Kapitel 2.3.

[75] Groth/Kammel (1993), S. 116.

[76] Vgl. Spear/Bowen (1999), S. 102 ff.

[77] Müller (1994), S. 7.

[78] Siehe dazu u.a. Veröffentlichungen von Bösenberg/Metzen (1993), Fritzer (1994), Pfeiffer/Weiss
(1994).

[79] Vgl. Spear/Bowen (1999), S. 97f.

[80] Kieser (1995), S. 40.

[81] Vgl. Kieser (1995), S. 40; Womack/Jones/Roos (1994), S. 106.

Ende der Leseprobe aus 77 Seiten

Details

Titel
Übertragungsmöglichkeiten des Toyota Production System auf den Prozess der Kreditsachbearbeitung
Hochschule
Universität Siegen
Note
1,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
77
Katalognummer
V47545
ISBN (eBook)
9783638444682
ISBN (Buch)
9783638708135
Dateigröße
879 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Toyota, Production, System, Prozess, Kreditsachbearbeitung
Arbeit zitieren
Stefan Scheib (Autor), 2005, Übertragungsmöglichkeiten des Toyota Production System auf den Prozess der Kreditsachbearbeitung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/47545

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