Weitere Allianzen im internationalen Flugverkehr: Vergleich von Skyteam und OneWorld

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen
2.1 Transaktionskostentheorie vs. Resource Dependence Ansatz
2.2 Der Netzwerkbegriff
2.3 Merkmale der Koordination der Netzwerkaktivitäten
2.4 Das Koordinationsinstrument Vertrauen

3 Problembezogene Analyse der Allianzen
3.1 SkyTeam
3.1.1 Historische Darstellung
3.1.2 Analyse der Koordinationsform ökonomischer Aktivität
3.1.3 Angestrebte und vereinbarte Zielsetzung
3.1.4 Konkrete vertrauensbildende Maßnahmen
3.2 OneWorld
3.2.1 Historische Darstellung
3.2.2 Analyse der Koordinationsform ökonomischer Aktivität
3.2.3 Angestrebte und vereinbarte Zielsetzung
3.2.4 Konkrete vertrauensbildende Maßnahmen

4 Zusammenfassung der Ergebnisse

5 Kritische Würdigung und Ausblick

Anhang

Verzeichnis des Anhangs

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„Alliances are essential: accelerating growth and serving as shock absorbers during crises; they are key to the reconstruction of the air transport sector.”¹ Die Kooperation zwischen Fluggesellschaften liegt immer mehr im Trend.² Sie bringen zwar nicht die finanziellen Vor- teile einer Fusion, jedoch birgt ein Bündnis bzw. eine Allianz ein weniger großes Risiko und verringert den Kontrollaufwand.³ Dennoch entstehen neue Herausforderungen an alle Bünd- nispartner.

Globale Ereignisse wie die Folgen des 11. Septembers, die SARS-Krise, der Irakkonflikt sowie die steigende Terrorgefahr und der Boom der Low-Cost-Carrier hatte schwerwiegende Folgen für internationale Fluggesellschaften und Allianzen aller Größenklassen. Über die letzten Jahre konnten sich drei große Allianzen am Markt behaupten: Star Alliance um die Deutsche Lufthanse und United Airlines, SkyTeam um Air France-KLM als auch OneWorld dominiert von British Airways und American Airlines.

Netzwerke in der Luftindustrie beruhen wie auch Netzwerke anderer Branchen auf verschiedenen Theorien. Diese Theorien liefern nicht nur einen Erklärungsbeitrag zum Verständnis der jeweiligen Allianz sondern unterstützen auch bei der Gestaltung der organisatorischen und konzeptionellen Bedürfnisse. Diese speziellen und allgemeinen Gestaltungsbeiträge tragen die Analyse von Allianzen, und geben unter anderem Aufschluss über den Reifegrad des Netzwerks und dessen strategischen Struktur.

Die vorliegende Arbeit wird sich zum einen mit der Allianz OneWorld und zum anderen mit der Allianz SkyTeam analytisch auseinandersetzen. Es soll untersucht werden in wie weit die jeweiligen Allianzen organisatorisch und koordinationstechnisch strukturiert bzw. ausgereift sind. Dabei wird auf die wissenschaftlichen Erkenntnisse der Netzwerktheorie zurückgegrif- fen.

Es wird zum einen erwartet, dass die Organisationsstrukturen aufgrund des Alters der jeweili- gen Allianzen noch relativ instabil sind und noch nicht einen gewissen Reifegrad aufweisen und zum anderen die Allianzen von jeweils einem großen Partner beherrscht werden. Diese beiden Hypothesen sollen im Verlauf dieser Arbeit untersucht werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Aus den Zielen der vorliegenden Arbeit leiten sich folgende Untersuchungsschritte ab. Nachdem in Kapitel 1 die Ziele dieser Arbeit erläutert wurden, wird im Kapitel 2 der problemrelevante Bezugsrahmen eingegrenzt. Er soll helfen, das Problemfeld zu strukturieren und dient als Grundlage für die konzeptionelle Gliederung. Zunächst werden zwei unterschiedliche Theorien vorgestellt die zur Erklärung der Bildung von Netzwerken herangezogen werden. Dem folgt eine definitorische Abgrenzung des Begriffes Netzwerk, um eine spätere Analyse der verschiedenen Allianzen wissenschaftlich einordnen zu können. Kapitel 2.3 befasst sich mit speziellen Merkmalen von verschiedenen Kooperationsformen. Anhand dieser Merkmale werden dann im Folgenden die jeweiligen Allianzen analysiert.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Analyse der Allianzen SkyTeam und OneWorld und wird in Kapitel 3 bearbeitet. Aus der Vorarbeit ergibt sich auch die thematische Gliederung dieses Abschnitts. Die Allianzen werden getrennt voneinander aber nach gleichem Schema bearbeitet. Schwerpunkte bildet hierbei der die historische Darstellung, die Analyse der Koordinationsform ökonomischer Aktivität, die angestrebte und vereinbarte Zielsetzung sowie die konkreten vertrauensbildende Maßnahmen.

In Kapital 4 werden die wesentlichen Untersuchungsergebnisse zusammengefasst und es wird dargestellt, inwieweit die in Kapitel 1 aufgestellten Hypothesen und definierten Ziele erreicht wurden bzw. erreicht werden konnten. Diese Arbeit schließt mit Kapitel 5 den thematischen Bezugsrahmen der Untersuchung ab. Dies soll dazu genutzt werden, zukünftige Entwicklun- gen zu beleuchten Vor allem soll hier noch einmal auf etwaige Problemfelder sowie Erkennt- nisse aufmerksam gemacht werden. Dabei wird besonders auf die Erkenntnisse aus den vo- rangegangenen drei Kapiteln zurückgegriffen, aber auch auf disziplinübergreifende Ansatz- punkte.

2 Grundlagen

2.1 Transaktionskostentheorie vs. Resource Dependence Ansatz

Zur Erklärung der Entstehung von Netzwerken eignen sich insbesondere die Transaktionskos- tentheorie und der Resource Dependence Ansatz. Obwohl eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen verschiedenster Disziplinen existieren, um Entstehung, Etablierung und Entwicklung von Netzwerken (sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene) existieren, soll im Beschränkten Rahmen dieser Arbeit zunächst diese beiden gebräuchlichen Theorien untersucht werden.

Der Transaktionskostenansatz (TKA), im Widerspruch zu den klassischen und neoklassischen Annahmen, unterstellt, dass insbesondere aufgrund begrenzter Rationalität (unvollständige Information) jede ökonomische Transaktion mit (Transaktions-) Kosten verbunden ist. Diese Kosten unterscheiden sich in ex-ante Kosten (Informations-, Verhandlungs- und Vertragsab- schlusskosten) und ex-post Kosten (Durchsetzungs-, Absicherungs- und Anpassungskosten bei Verträgen). Es ist im Sinne eines Unternehmens, Transaktionskosten zu senken. Dies je- doch wird dadurch behindert, dass andere Unternehmen, also Transaktionspartner, begrenzt rational und opportunistisch agieren. Um opportunistisches Verhalten zu verhindern, werden Transaktionen in institutionelle Arrangements (Organisations- bzw. Koordinationsformen) des Marktes, hybrider Arrangements (Netzwerke) oder relationale Arrangements (Organisati- on) eingebettet, um somit einen effizienten Umgang mit Ressourcen zu erreichen.⁴

Transaktions- und Produktionskosten werden nach dem TKA zum einen durch direkt mit den Transaktionen verbundene Kosten und zum anderen durch die institutionellen Arrangements beeinflusst. Direkt mit der Transaktion verbunden Kosten werden durch 3 Faktoren bestimmt: Der Notwendigkeit zu transaktionsspezifischen Investitionen (asset specificity), dem Grad der Unsicherheit (uncertainty) und der Häufigkeit der Transaktionen (frequency). Der institutio- nelle Rahmen (oder auch Arrangement) beeinflusst diese Kosten hinsichtlich vier Dimensio- nen: Anreizintensität zur effizienteren Ressourcenallokation, Ausmaß und Kosten der Kon- trolle opportunistischem Verhaltens, Anpassungsfähigkeit an geänderte Bedingungen und Kosten der Etablierung und Nutzung des institutionellen Arrangements.⁵

Die aus Sicht der Netzwerktheorien zentrale These des TKA ist, dass eine Transaktion umso effizienter gestaltet werden kann, je eher ein gewähltes institutionelles Arrangement den Ei- genschaften der abzuwickelnden Transaktion entspricht. Transaktionen, die von großer Unsi- cherheit und Komplexität gekennzeichnet sind nur schwierig im freien Markt durchzuführen. Gleichzeitig sind Hierarchien bei sicheren und wenig komplexen Transaktionen benachteiligt. Bei Unternehmensnetzwerken hingegen besteht das Potential, Vorteile beider Organisations- formen zu verbinden, wodurch sie sich bei bestimmten Arten von Transaktionen als effizien teste Organisationsform profilieren können.⁶ Die Folgende Graphik gibt einen Überblick über potentielle Vorteile von solchen Interorganisationelen Netzwerken (ION):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Transaktionskostenvorteile von Neztwerken; Quelle: Murath (1996), S. 24.

Hieraus verdeutlicht sich, dass Unternehmensnetzwerke dann sinnvoll erscheinen, wenn unter komplexen, dynamischen Bedingungen innovative und flexible Entscheidungen getroffen werden müssen.⁷

Der Resource Dependence Ansatz betrachtet Organisationen als offene Systeme, die Res- sourcen benötigen, um agieren zu können. Da Organisationen im Regelfall nicht im Besitz aller benötigten Ressourcen sind, befinden sie sich in Abhängigkeit von anderen Organisatio- nen, die über diese Ressourcen verfügen. Gleichzeitig sind andere Organisationen von den Ressourcen dieser Organisation abhängig. Der Erfolg einer Organisation begründet sich darin, wie sie ihre Abhängigkeitsbeziehungen gestaltet und Umweltkontingenzen kontrolliert. Ge- mäß dieser Annahmen versuchen Unternehmen ein möglichst hohes Maß an Unabhängigkeit und Entscheidungsfreiheit gegenüber Ihrer Umwelt zu wahren. Gleichzeitig sind sie jedoch darauf angewiesen, Stabilität und Sicherheit in ihrem Austausch von Ressourcen sicherzustel- len. Kooperationen stellen den Input und Output von Ressourcen sicher, schränken aber gleichzeitig die Autonomie des Unternehmens ein. Ziel einer Organisation ist es deshalb, ihre Ressourcenabhängigkeit durch diversifizierte Verbindungen mit anderen Unternehmen zu reduzieren, während sie gleichzeitig möglichst viel Autonomie wahrt. Diese strukturelle Autonomie kann durch die Bildung eines Netzwerkes erreicht werden.⁸

Während sich der Transaktionskostenansatz mit dem Fokus auf die Reduktion von Kosten durch Reduktion von uncertainty, asset specificity und der Steigerung von frequency sehr gut zur Erläuterung der beiden behandelten Netzwerke eignet, ist der Resource Dependency An- satz für diese Analyse nur von untergeordneter Bedeutung. Da es sich um Netzwerke zwi- schen Konkurrenten handelt, welche diese Theorie in ihren Annahmen vollständig ausblendet, und keine direkte Input-/Output-Beziehung besteht, ist die Resource Dependency Theorie zur weiteren Analyse nicht geeignet.

2.2 Der Netzwerkbegriff

Um im Folgenden die verschiedenen Netzwerke bzw. Allianzen⁹ untersuchen zu können, ist es vorerst notwendig, den Begriff Netzwerk definitorisch abzugrenzen. Dies erleichtert später die Zuordnung der jeweiligen Untersuchungsobjekte. Die Ursachen für die Bildung von Netzwerken bzw. Allianzen wurde im vorangegangenen Abschnitt analysiert und dargestellt.

Die Eigenschaften von Netzwerken können in sechs fundamentale Aspekte präzise gegliedert werden. Netzwerke sind auf lange Frist angelegt und die Kooperation zwischen den Akteuren ist nicht zufällig zustande gekommen. Die betroffenen Unternehmen müssen trotz der Alli- anzangehörigkeit rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleiben sowie Entscheidungen frei treffen können. Weiterhin muss die Mitgliedschaft freiwillig sein und einer längerfristigen Orientierung dienen. Das involviert, dass die Partner partiell überschneidende Ziele habe sich jedoch auch als Konkurrenten gegenüber stehen können. Auch muss eine partiell konfliktäre Beziehung vorliegen, d.h. die Zusammenlegung von Ressourcen und die Netzwerkrente über- steift die alternative Rente im Falle eines Alleinganges eines Partners.¹⁰ Anderseits wären die Partner wirtschaftlich nicht Motiviert ein Netzwerk zu bilden. Daraus ergibt sich auch eine weitere notwendige Vorraussetzung, um eine Kooperation als Netzwerk zu klassifizieren. Der strategische Kern der Aktivitäten muss der Gewinn bzw. die Rente für alle Beteiligten sein. Dieser Aspekt ist auch der Ausgangspunkt einer Netzwerkbeziehung. Die letzte Eigenschaft beschreibt die unternehmensstrategischen bzw. funktionalen Aktivitäten. Ex ante wird weder die sachliche noch die räumliche Vernetzungsrichtung im Markt ausgeschlossen. Somit können lokale, nationale, internationale und globale Netzwerke horizontaler, vertikaler und lateraler Art entstehen.

Aus den Eigenschaften eines Netzwerks ergeben sich demnach folgende Konsequenzen.

- Axiom der wirtschaftlichen Selbstständigkeit der jeweiligen Partner
- Wechselseitige Abhängigkeit bei der Erwirtschaftung der Netzwerkrente
- Partielle Zieldivergenz und wechselseitige Abhängigkeit der Partner mit dem sich dar- aus ergebenem Netzwerkrisiko und den daraus entstehenden Kontrollkosten

- Die Größe des Netzwerks wird durch die Kontrollkosten und die Netzwerkrente de- terminiert.

2.3 Merkmale der Koordination der Netzwerkaktivit ä ten

Nachdem der Netzwerkbegriff definitorisch abgegrenzt ist und eine erste Einordnung der un- tersuchten Allianzen möglich ist, wird nun im dritten Schritt die Koordination der Netzwerkaktivitäten untersucht. Dazu wird jedoch ein Schema benötigt mit Hilfe dessen eine Analyse möglich ist.

Die Koordinationsform eines Netzwerkes kann mit Hilfe von vier Determinanten näher analy- siert und zu Markt und Hierarchie abgegrenzt werden. Es handelt sich um ein Netzwerk wenn sich mindestens drei allseitig rechtlich selbstständige Akteure vereinen. Weiterhin gibt die Handlungssituation der Akteure Aufschluss über die Koordinationsform der Allianz. Es kommt zum einen zu einer längerfristigen, mehrfachen Interaktion zischen den Mitgliedern und zum anderen liegen ex ante unvollkommene Information im Hinblick auf das Grenzpro- dukt der zusammengelegten Ressourcen und des gemeinsamen Marktrisikos vor. Der Gegens- tand und der Zweck der Interaktion erläutern die Verwendung der Ressourcen, die wirtschaft- liche Abhängigkeit der Partner und die Art und Verteilung der Netzwerkrente. Finden sich keine anderen Alternativen so kommt es zu einer Zusammenlegung von nicht bzw. bedingt transaktionsfähigen, spezifischen Ressourcen. Die Netzwerkrente entsteht bei einer wechsel- seitig wirtschaftlichen Abhängigkeit wobei deren Höhe und die Art der Verteilung ex ante aufgrund fehlender Informationen über Produktivität und Marktrisiko nicht bestimmbar ist. Die Verteilung und Feststellung der Rente und des Risikos findet in Verhandlungen statt. Eine letzte Determinante ist die Koordination der Interaktion innerhalb des Netzwerks und erläutert die Koordinationsinstrumente und -mechanismen. Die vorliegende systematische Unsicher- heit erfordert eine einseitige, risikobehaftete Vorleistung (Vertrauen auf Basis von Wissen und Nichtwissen). Um eine rationale Vertrauensentscheidung zu ermöglichen kommt es zur Vertrauenskontrolle wobei insbesondere das „Gesetz des Wiedersehens“ als Garant eines wechselseitigen Vertrauens eine bedeutende Stellung einnimmt. Dies wird durch vertrauensbildende Maßnahmen ergänzt und vervollständigt.¹¹

2.4 Das Koordinationsinstrument Vertrauen

Vertrauen ist ein Koordinationsinstrument aus den Koordinationsformen. Vertrauen spielt insbesondere im Falle von Allianzen eine entscheidende Rolle,¹² da es zu einem zeitlich ver- setzten Tausch von Ressourcen kommt, d.h. zuerst ist eine relativ riskante Vorleistung zu be- obachten der eine zweite Leistung¹³ folgt. Somit liegt ein mehrperiodiges Entscheidungsprob- lem vor, dass zum einen eine Mischung von Wissen und Nichtwissen involviert und zum an- deren die Möglichkeit zur Vertrauenskontrolle zur Rationalitätssicherung lässt. Die Vertrau- enskontrolle besteht aus mehreren Komponenten: Prämissenkontrolle, aufgabenorientierte Verhaltenskontrolle, Ergebniskontrolle sowie allgemeine Verhaltenskontrolle.

Defekte im Koordinationsinstrument Vertrauen können eintreten wenn der Defektionsertrag die Defektionskosten übersteigt. Jedoch stehen den Partnern verschieden Mittel und Instru- mente zur Verfügung um das Vertrauen zu stärken und das Risiko eines Defektes zu minimie- ren. Eine Möglichkeit ist die persönliche Verflechtung des Partners bzw. der Partner. Auch ist die Etablierung eines kollektiven Wertesystems oder relationale Verträge denkbar um das Vertrauen zu stärken. Jedoch unterscheidet sich die Vertrauenskontrolle in Netzwerken stark von der klassischen Agentenkontrolle.¹⁴ Die Verhaltenskontrolle gestaltet sich komplexer beruht aber auch auf anderen Prämissen.

3 Problembezogene Analyse der Allianzen

3.1 SkyTeam

3.1.1 Historische Darstellung

SkyTeam wurde am 22.Juni 2000 als Reaktion auf die zu diesem Zeitpunkt schon drei Jahre bestehenden Star Alliance gegründete und ist somit die jüngste der drei Allianzen.¹⁵ Zu den

[...]

¹ Geschäftsbericht Air France, 2003 - 2004, S. 3.

² Vgl. Goerzen (2005), S. 94.

³ Vgl. Stober (2003), S. 119.

⁴ Vgl. Williamson (1985), S. 44-64; Morath (1996), S. 22; Riordan / Williamson (1985), S. 365-378.

⁵ Vgl. Williamson (1985), S. 52-68; Morath (1996), S. 22-23.

⁶ Vgl. Sydow (1992), S. 134, zitiert nach Morath (1996), S. 24.

⁷ Vgl. Murath (1996), S. 24.

⁸ Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 155-164.

⁹ Im Folgenden werden die Begriffe Netzwerk und Allianz als Synonym verwendet.

¹⁰ Vgl. Goerzen (2005), S.94.

¹¹ Vgl. Gerum (2001); Siehe auch Anhang S.20. Diese schematische Darstellung soll im Folgenden die Koordinationsform der in dieser Arbeit untersuchten Allianzen graphisch darstellen.

¹² Vgl. Sydow / Windeler (2003), S. 70.

¹³ Gesetz des Wiedersehens.

¹⁴ Vgl. Anhang S.21 zum Vergleich der klassischen Agentenkontrolle zur Vertrauenskontrolle

¹⁵ Vgl. Geschäftsbericht Air France, 2003 - 2004, o.S..