Supplier Relationship Management - Gegenstand und Abgrenzung von ähnlichen Konzepten


Seminararbeit, 2005

19 Seiten, Note: 1,7


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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Supplier Relationship Management im Feld zwischenbetrieblicher Beziehungen
2.1 Gegenstand des SRM
2.2 Abgrenzung von ähnlichen Konzepten
2.2.1 Supply Chain Management
2.2.2 Efficient Consumer Response
2.2.3 Corporate Planning, Forecasting and Replenishment
2.2.4 Customer Relationship Management und Key Account Management
2.2.5 Key Supplier Management

3 Ausgestaltung des SRM – Phasen und unterstützende Tools
3.1 Strategisches Management des Lieferantenportfolios
3.2 Management der Lieferantenbeziehungen
3.3 Tools

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ableiten von Normstrategien aus dem Material- und Lieferantenportfolio (Wildemann 1999)

Abb. 2: 4K-Modell und Normstrategien

Abb. 3: Phasen des Management Strategischer Partnerschaften (Boutellier/Wagner 2001, S. 52)

Abb. 4: Komponenten des SRM (Eyholzer/Kuhlmann/Münger 2002, S. 70)

Tabelle 1: eTools im SRM (in Anlehnung an Eyholzer/Kuhlmann/Münger 2002, S. 71)

1 Problemstellung

Diese Arbeit im Rahmen des HBL-Seminars „Wertschöpfungsnetzwerke“ bildet den Einstieg in das Thema „Supplier Relationship Management“. Supplier Relationship Management ist ein lieferantenseitiges Beziehungsmanagement-Konzept, dessen Schwerpunkt Beziehungen zu strategisch wichtigen Lieferanten sind. Der Zweck dieser Arbeit ist es, den Gegenstand des Konzeptes Supplier Relationship Management zu erklären und es gegenüber anderen Konzepten abzugrenzen.

Besondere Bedeutung erlangt das Supplier Relationship Management vor dem Hintergrund veränderter Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Anhand verschiedener Definitionen aus der betriebswirtschaftlichen Literatur wird ein Eindruck darüber vermittelt, was Supplier Relationship Management eigentlich ist. Darauf aufbauend werden die Ziele des SRM abgeleitet. Im zweiten Teil – der Abgrenzung von ähnlichen Konzepten – fällt auf, dass sich die Konzepte in ihrer Grundrichtung sehr ähnlich sind. Im Customer Relationship Management findet man Implikationen für das Supplier Relationship Management. Im dritten Teil der Arbeit geht es um die Ausgestaltung der strategischen und operativen Aufgaben des Supplier Relationship Management. Die zwei wesentlichen Aufgabenbereiche des Supplier Relationship Management werden detailliert vorgestellt und in den Phasen unterteilt. Die Aktivitäten der einzelnen Phasen und die sie unterstützenden technologischen Tools werden im Anschluss daran vorgestellt.

Den Schluss bilden die Zusammenfassung der Ergebnisse und eine kurze Aussicht auf weiteren Forschungsbedarf.

2 Supplier Relationship Management im Feld zwischenbetrieblicher Beziehungen

In diesem Kapitel wird zuerst der Gegenstand des Supplier Relationship Managements (SRM) beschrieben und im Anschluss daran wird SRM von anderen Konzepten zur Gestaltung zwischenbetrieblicher Beziehungen abgegrenzt.

Die Beschaffung unterliegt in der heutigen Markt- und Wettbewerbssituation neuen Herausforderungen. Die Gestaltung der Beschaffung gewinnt für Unternehmen immer mehr strategische Bedeutung. Die Entscheidungen in der Beschaffung erlangen immer größere Tragweite. Herausforderungen liegen in „… sich fortwährend verkürzenden Produktlebenszyklen, welche ständig neue Produktinnovationen erfordern, und einem hohen Kostendruck, der zu einer Konzentration auf die Kernkompetenzen, einem niedrigen Bestandsniveau und einer schnellen Reaktionsfähigkeit gegenüber Marktveränderungen zwingt. Stand einst das Ziel Kosteneinsparung im Vordergrund, werden heute von Einkauf und Beschaffung auch Erlössteigerungen sowie die Akquisition von Innovationen auf den Zuliefermärkten verlangt (Stölzle/Heusler 2003, S. 169).“ Die Lieferantenbeziehungen werden als Quelle nachhaltiger Prozess- und Produktinnovationen gesehen. Ihre zielgerichtete Gestaltung und Pflege ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg.

Mit dem SRM hat sich ein Konzept entwickelt, das der zunehmenden strategischen Bedeutung von Lieferanten Rechnung trägt (vgl. Stölzle/Heusler 2003, S.181).

2.1 Gegenstand des SRM

Supplier Relationship Management ist ein Konzept für Unternehmen bei dem, aus der Perspektive des Abnehmers, die Gestaltung der Geschäftsbeziehungen mit (Schlüssel-) Lieferanten im Mittelpunkt des Interesses steht. Das Hauptaugenmerk gilt der Gestaltung langfristiger partnerschaftlicher Beziehungen, im Sinn von Wertschöpfungsnetzwerken, mit strategisch wichtigen Lieferanten des Unternehmens. Herauszufinden gilt es, bei welchen Lieferanten es sich lohnt, solche Beziehungen zu unterhalten und wo man sich auf rein marktliche Transaktionsbeziehungen beschränken sollte. Zu gestalten ist der gesamte Zeitraum des Lieferantenlebenszyklus von der Planung bis zur Beendigung einer Beziehung. Für die Manager der Beschaffung ergeben sich komplexe Aufgaben in den Entscheidungsfeldern Analyse, Planung, Steuerung, Entwicklung und Kontrolle der lieferanten-orientierten Beschaffungsaktivitäten. Auf höchster Ebene muss überdies die organisatorische Verankerung des SRM geklärt und das ganze Vorhaben unterstützt werden. Der Nutzen für den Abnehmer ist der Beziehungserfolg in Form gesteigerter Effizienz und Effektivität (vgl. Absatz: Stölzle/Heusler 2003, S. 183).

Als Ausgangspunkt der weiteren Überlegungen sollen einige Definitionen von Supplier Relationship Management dienen, welche in der Literatur recht einheitlich ausfallen.

Riemer und Klein (2002, S. 7) „fassen SRM .. als spezielle Ausprägung eines umfassenden Partner Relationship Managements der Unternehmung auf. ... Partner Relationship Management (PRM) umfasst alle Maßnahmen zur Planung, Durchführung, Stabilisierung, Verbesserung und Beendigung von zwischenbetrieblichen Beziehungen mit Geschäftspartnern wie Lieferanten … mit dem Ziel, die Wettbewerbssituation des Unternehmens zu sichern und zu verbessern. Hierzu gehören die Bewertung und Auswahl wichtiger Partner bzw. Partnerschaften … wie auch das Management der einzelnen Partnerbeziehungen.“ (Riemer/Klein 2002, S. 7)

„Das Supplier Relationship Management als integrierter Management-Ansatz beinhaltet im Kern den Aufbau und die Pflege von Lieferantenbeziehungen, wobei alle Verbindungen zwischen Lieferanten und dem Abnehmer abgebildet werden. Es gilt, die auf die Bedürfnisse der eigenen Kunden ausgerichtete Wertschöpfungskette gezielt auf die vorgelagerten Zulieferer zu erweitern.“ (Stölzle/Heusler 2003, S. 182)

„Supplier Relationship Management (SRM) bedeutet die proaktive Gestaltung aller Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens über alle Geschäftsbereiche mit dem Ziel, durch bessere Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vorlieferanten Produkte besser, schneller und zu niedrigeren Kosten zu entwickeln, beschaffen und herzustellen.“ (Corsten/Hofstetter 2001, S. 1)

Den folgenden Überlegungen wird die Definition von Corsten und Hofstetter zu Grunde gelegt. Der Gegenstand von SRM umfasst danach die Gestaltung aller Lieferantenbeziehungen von der Planung über den Aufbau und die Pflege bis zur Beendigung. Mit „proaktive Gestaltung“ wird besonders betont, dass die Initiative vom Abnehmer ausgeht. Das Ziel ist es „Produkte besser, schneller und zu niedrigeren Kosten zu entwickeln, beschaffen und herzustellen (Corsten/Hofstetter 2001, S. 1).“ Aus diesen allgemein gefassten Zielen lassen sich konkrete Ziele von Supplier Relationship Management ableiten:

- Kostenreduktion: Wichtiger als die Senkung der Einstandspreise bzw. der direkten Kosten, sind die Potentiale zur Senkung der Prozess- und Transaktionskosten. Hier ist an die Stabilisierung der Beziehung und Anpassung der operativen Systeme zu denken, aber auch die Reduktion der Lieferantenanzahl senkt Prozess- und Koordinationskosten. Operative Kosten lassen sich durch engere Abstimmung mit Lieferanten senken (Riemer/Klein 2002, S. 10; Schramm-Klein 2004, S. 774).

- Prozess- und Qualitätsoptimierungen: Weitgehende, tief greifende und langfristig angelegte Beziehungen können oft die Quelle von Prozessverbesserungen sein. Zu denken ist hierbei an Prozessvernetzungen im Sinne eines Just-in-Time-Ansatzes, wodurch Lieferzeiten verkürzt werden, was sich positiv auf die Gesamtqualität auswirkt und den Servicegrad gegenüber dem Kunden verbessert.

Intensive Kommunikation, Kooperation und Vertrauen bewirken eine bessere Steuerung des Warenflusses entlang der Supply Chain, wodurch Out-of-Stocks reduziert und gleichzeitig Lagerbestände gesenkt werden können (Riemer/Klein 2002, S. 10; Schramm-Klein 2004, S. 774).

- Innovationsfähigkeit und Flexibilität: Die am weitesten gehende Lieferanteneinbindung ist die zur Produkt- und Technologieentwicklung in gemeinsamen Forschungsallianzen (Stuart 1997, S. 226 zitiert nach Riemer/Klein 2002, S. 11). Laut einer empirische Studie von Daniel Corsten und Jan Felde (2002, S. 88) generieren Unternehmen, die mit ihren Lieferanten kooperieren aus diesen Beziehungen heraus mehr Produkt- und Prozessinnovationen. Dies gelingt besonders gut in einem dynamischen Marktumfeld, gekennzeichnet durch kurze Produktlebenszyklen und hohe Umlaufgeschwindigkeit. Aufgrund enger Vernetzung und Verzahnung mit den Lieferanten können Modifikationen, Anpassungen oder Veränderungen an den Vorprodukten schneller und effizienter umgesetzt werden.

Das Mittel um die Vorteile der Zusammenarbeit mit Lieferanten, von einfachen operativen Prozessverbesserungen bis hin zu strategischen Fragestellungen, nutzbar zu machen ist die „bessere Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vorlieferanten (vgl. Riemer/Klein 2001, S.11; Corsten/Hofstetter 2001, S. 1).“ SRM hat demnach eine strategische und eine operative Dimension.

SRM unterstützt strategische Beschaffungsaufgaben wie Strategieentwicklung, Outsourcingentscheidungen, Lieferantenintegration und Materialgruppenmanagement und „dient insofern der Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile durch externes Ressourcenmanagement (Corsten/Hofstetter 2001, S. 2).“[1]

Das (operative) Management der Lieferantenbeziehung hat die Aufgabe, alle Tätigkeiten im Relationship-Managementprozess zu unterstützen. Dazu gehört neben den einzelnen Phasen Anbahnung, Design, Stabilisierung und Koordination das Management der sozialen Beziehungen im zwischenbetrieblichen Kontext.[2]

2.2 Abgrenzung von ähnlichen Konzepten

Im folgenden wird das Supplier Relationship Management von den Konzepten “Supply Chain Management”, “Efficient Consumer Response”, “Corporate Planning, Forecast and Replenishment” sowie “Customer Relationship Management”, “Key Account Management” und “Key Supplier Management” abgegrenzt.

2.2.1 Supply Chain Management

Supply Chain Management (SCM) kann als die übergeordnete Philosophie bezeichnet werden, innerhalb der sich SRM und alle hier abgegrenzten Konzepte wieder finden. Es gibt zahlreiche Autoren, die SCM definieren.[3] Die Definition nach Mentzer et al. (2001) möchte ich hier vorstellen, da ich sie für umfassend und effizient halte:

Supply Chain Management ist die systematische, strategische Koordination aller betrieblichen Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens und über alle Unternehmen einer Lieferkette hinweg – vom ersten Lieferanten bis zum Endverbraucher – mit dem Ziel die Leistungen jedes einzelnen Unternehmens und die Gesamtleistung der Lieferkette langfristig zu steigern (frei übersetzt nach Mentzer et al.).

“Supply Chain Management is defined as the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purpose of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole.” (Mentzer et al. 2001 zitiert nach: Toporowski 2004, S. 21)

Folglich ist SRM „… ein Teilbereich des Supply Chain Managements, welches jedoch noch zusätzlich den Weg bis zum Endkunden betrachtet (Corsten/Hofstetter 2001, S. 1).“

2.2.2 Efficient Consumer Response

Efficient Consumer Response (ECR) ist eine Initiative von Industrie und Handel. Ausgangspunkt aller Aktivitäten im Sinne von ECR ist der Konsument mit seinen Wünschen und Anforderungen. Kundenbedürfnisse müssen demnach auf möglichst effiziente Weise befriedigt werden (GS1-Germany 2005). Aufgabe ist die prozessorientierte und wirtschaftsstufenübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette, um den Kundennutzen zu erhöhen und Kosten zu senken. Ziel ist es, durch kooperatives Denken und Handeln auf Seiten von Industrie und Handel, ein unternehmensübergreifendes Gesamtoptimum herzustellen. Der Fokus liegt dabei auf dem Kunden und der Eliminierung von Ineffizienzen (vgl .Toporowski 2004, S. 183 u. 185).

Mit dem Konzept ECR findet ein Strategiewechsel von der Push- zur Pull-Strategie statt: anstatt Waren in den Markt zu drücken (Push), stoßen nun die Konsumenten den Nachschub an und sind somit Auslöser eines Abstimmungsprozesses von Industrie, Handel und Logistik. Das bedeutet eine Steuerung der gesamten Lieferkette über die Kaufakte des Endverbrauchers (vgl. Toporowski 2004, S. 184).

Zur Anwendung kommen u.a. die Taktiken „Effiziente Sortimentsgestaltung“, „Effiziente Verkaufsförderung“, „Effizienter Warennachschub“, EDI und „Effiziente Ladungseinheiten“.

2.2.3 Corporate Planning, Forecasting and Replenishment

Corporate Planning, Forecasting and Replenishment (CRFR) ist der Versuch einer gemeinsamen Absatzplanung unter Einbeziehung der auf Industrie- und Handelsseite verfügbaren Daten. Grund für die Entwicklung von CPFR war der Mangel an zuverlässigen Absatzprognosen des Efficient Replenishment, als Basisstrategie von ECR, aufgrund mangelhafter Datenkommunikation zwischen Industrie und Handel (vgl. Toporowski 2004, S.241). „Durch den gemeinsamen Planungsprozess kann die Genauigkeit von Absatz- und Bestellprognosen erhöht werden, so dass eine höhere Verfügbarkeit der Artikel im Regal des Outlets und Umsatzsteigerungen erwartet werden. Auf der anderen Seite können Kostenreduzierungen auf der Basis von Bestandsreduzierungen und einer verbesserten Auslastung der Produktionskapazitäten erreicht werden (ECR D-A-CH 2002, S. 2-3).“

2.2.4 Customer Relationship Management und Key Account Management

Im Gegensatz zum Supplier Relationship Management, das sich auf die Lieferantenbeziehungen ausrichtet, bedeutet Customer Relationship Management (CRM) die ganzheitliche Gestaltung aller kundenbezogenen Prozesse.

"Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung und Entwicklung… Zielsetzung von Customer Relationship Management ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen." (DDV 2005)

CRM-Software ermöglicht die durchgängige Sicht auf alle kundenbezogenen Aktionen und Informationen im Vertrieb, Marketing und Service. Das Ziel des CRM-Einsatzes ist es, den Gewinn aus einem optimalen Kundenmix langfristig zu sichern und zu erhöhen. Der Erfolg eines Unternehmens ist davon abhängig, seine profitablen Kunden, sowie die potenziell Attraktiven zu finden und sich von unrentablen zu verabschieden (vgl. Rapp 2001). Maßnahmen im CRM sind demnach die Identifizierung und Segmentierung aktueller und potentieller Kunden sowie die Bearbeitung der herausgebildeten Kundengruppen mit spezifisch abgestimmten Maßnahmen des Marketing-Mix. Dabei erfolgt eine Unterscheidung nach dem (potentiellen) Wert des Kunden für das Unternehmen (vgl. Schimmel-Schloo 2001).

Die Bewertung der Profitabilität erfolgt über den Customer Lifetime Value (CLV). Laut Definition des CeDiS[4] wird der CLV in seiner Grundform „… als der Kapitalbarwert einer Geschäftsbeziehung – die hier als Zeitraum zwischen dem ersten (meist informatorischen) Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager und der vollständigen Abwicklung des letzten Austausches definiert wird – gesehen ... Der CLV bestimmt sich also aus den .. mit einer Geschäftsbeziehung verbundenen Kosten und Erlösen (2003).“ In einer weiter gefassten Definition berücksichtigt der CLV „neben vergangenheitsorientierten Kriterien auch das zukünftige Kundenpotential“ (Wikipedia 2005). Das Ergebnis ist eine Kennzahl, die der Kundensegmentierung zu Grunde liegt. „Die Kundensegmentierung verfeinert sich im Extremfall zu einer Ausrichtung auf eine mit einem einzigen … (sehr bedeutenden; F.K.) … Kunden abzuwickelnde Transaktionsfolge (Stölzle/Heusler 2003 S. 180).“ Durch das Key Account Management (KAM) wird diesen wichtigsten Kunden (Key Account = Schlüsselkunde) eines Unternehmens besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Die Betreuung der Key Accounts erfolgt durch Key Account Manager mit dem primären Ziel, langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen und zu unterhalten. Das lieferantenseitige Gegenstück zu Customer Lifetime Value und Key Account Management sind der Supplier Lifetime Value und das Key Supplier Management (KSM).

2.2.5 Key Supplier Management

Key Supplier Management (KSM) ist analog zum Key Account Management ausgerichtet und „… betrifft die Analyse, die Auswahl sowie die effektive und effiziente Zusammenarbeit mit aktuellen und potentiellen Schlüssellieferanten (Mühlmeyer/Belz 2001, S. 20).“ KSM konzentriert sich auf die eins-zu-eins Betrachtung einer Beziehung mit den wichtigsten Schlüssellieferanten und stellt insofern eine spezielle Ausprägung des SRM dar.

3 Ausgestaltung des SRM – Phasen und unterstützende Tools

In diesem Kapitel geht es darum dem Leser die Kernkomponenten, Normstrategien und einzusetzenden Technologien vorzustellen und in einen Zusammenhang zu bringen. Dabei lassen sich grundsätzlich die Bereiche strategischer und operativer Aufgaben von SRM unterscheiden. Die Aufgaben sind sehr vielfältig und bauen teilweise aufeinander auf, teilweise stehen sie in Wechselwirkung miteinander. Jede Phase des SRM wird durch Tools, moderne Informationsverarbeitungstechnologien, unterstützt.

3.1 Strategisches Management des Lieferantenportfolios

Aus strategischer Sicht basiert das SRM auf der Analyse des optimalen Integrationsgrades. Eine wesentliche Aufgabe strategischen SRM ist es, Lieferanten hinsichtlich ihrer (zukünftigen) strategischen Bedeutung für das Unternehmen zu bewerten und zu segmentieren (Riemer/Klein 2001, S.11). Das Ziel ist es, die zwischenbetrieblichen Beziehungen bzw. die dafür aufgewendeten Ressourcen darauf abzustimmen, welchen Beitrag der einzelne Lieferant bzw. seine Produkte und Leistungen zur Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung beitragen können.

Aufgrund der Ressourcenknappheit sind partnerschaftliche Beziehungen nur mit einer sehr begrenzten Anzahl von Lieferanten möglich. Daher ist es notwendig, verschiedene Typen von Lieferanten und Beziehungen zu unterscheiden, um diejenigen zu identifizieren, die mehr Aufmerksamkeit, d.h. eine höhere Allokation der knappen Managementressourcen verdienen (Boutellier/Wagner 2001, S. 42f.). Insbesondere gilt es, zu differenzieren zwischen solchen Lieferantenbeziehungen, die primär der Kostenreduzierung dienen und anderen, von denen man sich die Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile erhofft (vgl. Stuart 1997 S. 223 zitiert nach: Riemer/Klein 2002, S. 12).

Bei der Beurteilung der Lieferanten ist ebenfalls die Materialdimension mit einzubeziehen. Die Beurteilung der aktuellen Beschaffungssituation bezieht sich also auf die Beschaffungsgüter und -quellen. Als Instrument zur Beurteilung der Situation dienen weit verbreitete Portfolio-Techniken. Exemplarisch wird hier die Lieferantenbewertung über ein Beschaffungsgüter- und Beschaffungsquellen-Portfolio nach Wildemann (1999) vorgestellt (vgl.

Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ableiten von Normstrategien aus dem Material- und Lieferantenportfolio (nach Wildemann 1999)

Das Beschaffungsgüter-Portfolio dient der Differenzierung von Beschaffungsgütern hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Unternehmen. Im Beschaffungsquellen-Portfolio wird die Wichtigkeit eines Lieferanten sichtbar. Die Kombination der beiden Portfolios bildet den Ausgangspunkt für die Definition von Normstrategien und dient darüber hinaus der Identifikation des Handlungsbedarfs außerhalb der Normstrategien.

Das Ziel der strategischen Analyse ist es, die wichtigsten Lieferanten zu identifizieren und in Abhängigkeit von der eigenen Position Reaktionsmuster zu bestimmen. Es gilt die eigene Position gegenüber dem Lieferanten hinsichtlich Abhängigkeit und Alternativen einzuschätzen und echte Kooperation nur da anzustreben, wo sie wirklich sinnvoll erscheint. Im nächsten Schritt gilt es, den Management- und Koordinationsbedarf einer Lieferantenbeziehung zu identifizieren und ins richtig Verhältnis zur Wichtigkeit des Lieferanten für die Unternehmung zu bringen (Riemer/Klein 2002 S.12ff.). Das kann die Intensivierung oder den Abbau bis hin zur Beendigung der Lieferantenbeziehung bedeuten. Einen grober Rahmen für mögliche Normstrategien kann mittels des 4K-Modells abgeleitet werden (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: 4K-Modell und Normstrategien

Lieferantenbeziehungen bewegen sich im Feld zwischen Opportunismus und strategischer Partnerschaft. Die Grundrichtung ist: Opportunismus bei nicht-strategischen Gütern, Opportunismus bei austauschbaren Produkten und in Märkten mit Überkapazität, partnerschaftliches Verhalten bei strategischen Gütern (vgl. Boutellier/Wagner 2001, S. 39f.).

Z.B. ist bei der Beschaffung von standarisierten Massenprodukten opportunistisches Verhalten („Effiziente Beschaffung“) vorteilhaft; die Spielräume des Marktes können voll genutzt werden. Dagegen sollten strategisch wichtige Materialien von Lieferanten beschafft werden, auf die man einen hohen Einfluss hat, keinesfalls von „Engpasslieferanten“, da hier ein sehr hohes Versorgungsrisiko besteht (vlg. Eyholzer/Kuhlmann/Münger 2002, S. 68f.).

Der Übergang von Konfrontation zu Kollaboration ist fließend. Die „Sicherstellung der Verfügbarkeit“ von Engpassmaterialien wird durch das Knüpfen engerer Bande mit Lieferanten, d.h. durch Kooperation möglich. Sie umfasst die Reduzierung der Anzahl an Lieferanten und als Konsequenz umfassendere Beziehungen mit den verbleibenden Lieferanten. Langfristige Verträge erlauben beiden Partnern, auch für den anderen spezifische Investitionen zu tätigen. In der nächsten Stufe der Koordination versuchen Unternehmen ihre jeweiligen Aktionen besser aufeinander abzustimmen. Dazu bedarf es der Unterstützung durch das Top-Management, echten Informationsaustausch über eine individuelle Schnittstelle und eine gemeinsame Technologieentwicklung. Kollaboration bedeutet eine weit fortgeschrittene Integration und Zusammenarbeit beider Unternehmen. Planung erfolgt gemeinsam und abgestimmt; Technologien werden geteilt und gemeinsam entwickelt (vgl. Absatz: Corsten/Felde 2002, S. 85f.). Die Mitarbeiter fühlen sich der Kollaboration ebenso verpflichtet, wie dem eigenen Unternehmen (Spekman et al. 1998 zitiert nach: Corsten/Felde 2002 S. 86.).

3.2 Management der Lieferantenbeziehungen

Das (operative) Management der Lieferantenbeziehung hat die Aufgabe, alle Tätigkeiten im Relationship-Managementprozess zu unterstützen. Konkrete Maßnahmen werden identifiziert und müssen umgesetzt werden.

Den Kern bildet das Management der strategischen Partnerschaften (vgl. hierzu Abb. 3). In dessen Umfeld gehören auch Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Beziehungen: Lieferantenpflege, -erziehung, -förderung und -entwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Phasen des Managements strategischer Partnerschaften (Boutellier/Wagner 2001, S. 52)

Grundvoraussetzung für ein funktionierendes SRM ist die Schaffung interner Voraussetzungen im Unternehmen. Dies umfasst die organisationale und personelle Ebene. Zum einen müssen interne Prozesse, Produkte, Produktionsverfahren und Informationssysteme bzw. Schnittstellen angepasst oder geschaffen werden. Zum anderen ist Qualität der Zusammenarbeit interorganisationaler Teams entscheidend für den Beziehungserfolg, denn hier ist der Ort, an dem die eigentliche Arbeit stattfindet. Es stellt sich die Frage nach der Gestaltung solcher Teams und der Rolle des Managers. In interorganisationalen Teams sind ihm nicht alle Mitarbeiter hierarchisch unterstellt.[5] Es gilt die Bildung sozialer Beziehungen gezielt zu fördern. Dahingehend ist besonders auf die Kompatibilität (Fit) der Unternehmenskulturen zu achten bzw. es sollten geeignete Maßnahmen ergriffen werden, um Differenzen der Kulturen abzuschwächen. Informale, soziale und interpersonelle Aspekte sind in die Überlegungen mit einzubeziehen.

Zu guter letzt wird die Beziehung fortlaufend von Kontrollen hinsichtlich ihrer Effektivität (Monitoring) und Effizienz (Controlling) begleitet.

3.3 Tools

Technologien für die betriebliche Zusammenarbeit sind weit entwickelt und haben die tief greifende und globale Vernetzung und Integration von Unternehmen und wertschöpfender Prozesse, wie sie heute vorzufinden ist, erst ermöglicht. Beim SRM kommen in jeder Phase unterschiedliche Informations- und Kommunikations-Technologien zum Einsatz. Die Herausforderung liegt darin, alle diese Komponenten ganzheitlich zu gestalten, zu vernetzen und zu integrieren, über Unternehmensgrenzen hinweg. Die eingesetzten IuK-Technologien im SRM lassen sich grob nach ihrem vorwiegenden Verwendungszweck systematisieren. Im Einsatz sind Informationstechnologien, Kommunikationstechnologien, Transaktionstechnologien, Koordinationstechnologien, Kollaborationstechnologien sowie ERP-Techniken (Auswertungs- und Analyseverfahren, Monitoring- und Controlling-Anwendungen).

Der Ansatz nach Eyholzer/Kuhlmann/Münger (2002, S. 71) unterscheidet den SRM-Prozess in drei Komponenten, die aufeinander aufbauen und sich an den typischen Phasen einer Markttransaktion orientieren, „…nämlich der Information/Anbahnung, der Verhandlung bzw. dem Vertragsabschluss, der Konfiguration (Sourcing), der Abwicklung (Procurement) und der Kontrolle (Monitoring) (vgl. Abb. 4).“ Ihnen werden Tools zugeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Komponenten des SRM (Eyholzer/Kuhlmann/Münger 2002, S. 70)

Die unterstützenden Technologien werden in Tabelle 1 nach der Systematik des primären Verwendungszwecks geordnet und erklärt, dabei herrscht allerdings keine Überschneidungsfreiheit der Funktionalitäten. Besonders die Kommunikationsfunktion ist in allen Technologien vertreten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: eTools im SRM (in Anlehnung an Eyholzer/Kuhlmann/Münger 2002, S. 71)

4 Fazit

Die sich durch ein ganzheitliches Management des Lieferantenpools und aus strategischen Partnerschaften mit Lieferanten ergebenden Möglichkeiten sind enorm. Die Aussicht auf Kostensenkung und Effektivitätsverbesserung, steigende Flexibilität und verbesserte Produkt-, Service- und Prozess-Qualität, wie auch die Möglichkeit Innovationen mit und durch seine Lieferanten zu generieren, machen eine partnerschaftliche und langfristig ausgelegte Beziehung zwischen Abnehmer und Lieferant sehr attraktiv und wettbewerbsrelevant. Auch vor dem Hintergrund der in der Literatur verbreiteten Meinung, dass sich der zukünftige Wettbewerb stärker zwischen verschiedenen Wertschöpfungsketten abspielt und nicht innerhalb einer bestehenden (vgl. Mühlmeyer/Belz 2001, S. 20), gewinnt die Gestaltung der Lieferantenbeziehungen stark an Bedeutung.

Das Konzept SRM wird in der Literatur fast nur im Zusammenhang mit der industriellen Beschaffung behandelt. In wie weit SRM auch für die Beschaffung von Handelunternehmen geeignet ist, wird nicht beantwortet. Hier hat sich in den letzten Jahren ECR etabliert, CPFR ist nach anfänglichen Anlaufschwierigkeiten auf dem Vormarsch (vgl. Toporowski 2004, S. 250ff.). Deutlich Forschungsbedarf existiert auch hinsichtlich der Frage, unter welchen Umständen sich welches Konzept im Handel am besten eignet bzw. in welchem Verhältnis SRM und ECR/CPFR zueinander stehen.

Literaturverzeichnis

Boutellier, R./Wagner, S. M.: Strategische Partnerschaft mit Lieferanten, in: Belz, C./Mühlenmeyer, J. (Hrsg.): Key Supplier Management, St. Gallen, CH/Kriftel-Neuwied 2001, S. 38-61.

CeDiS: New Economy, 2003, unter: http://www.internetoekonomie.com/glossar.php? von=c&bis=d&HP=3, Zugriff am: 7.6.2005.

Corsten, D./Felde, J.: Supplier Collaboration: Eine Erfolgsstrategie? Ergebnisse einer empirischen Studie, in: Hildebrand, K. (Hrsg.): HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, 39. Jg. (2002), H. 228, S. 85-93.

Corsten, D./Hofstetter, J.: Supplier Relationship Management: Prozessmanagement in Lieferantenbeziehungen, in: Belz, C./Mühlenmeyer, J. (Hrsg.): Key Supplier Management, St. Gallen, CH/Kriftel-Neuwied 2001, S. 130-147.

DDV e.V.: Council Customer Relationship Management, 2005, unter http://www. ddv.de/unsere_aufgaben/index_unsere_aufgaben_councils−crm.html, Zugriff am 7.6.2005.

ECR D-A-CH: Managementinformation CPFR für den Mittelstand, 2002, unter http://www.gs1-germany.de/content/e39/e466/e468/datei/ecr/managementpapier _cpfr_f uer_den_mittelstand.pdf, Zugriff am 3.6.2005.

Eyholzer, K./Kuhlmann, W./Münger, T.: Wirtschaftlichkeitsaspekte eines partnerschaftilchen Lieferantenmanagements, in: Hildebrand, K. (Hrsg.): HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, 39. Jg. (2002), H. 228, S. 66 – 76.

GS1-Germany: ECR-Themen, 2005, unter http://www.gs1-germany.de/internet/content/ produkte/ecr/ecr_themen/index_ger.html, Zugriff am: 5.6.2005.

Mühlmeyer, J./Belz, C: Key Supplier und Key Account Management – Konfrontation oder Kooperation zwischen Anbieter und Nachfrager? in: Belz, C./Mühlenmeyer, J. (Hrsg.): Key Supplier Management, St. Gallen, CH/Kriftel-Neuwied 2001, S. 20-5.

Rapp, R.: CRM - und was hat der Kunde davon?, in: aquisa, o.Jg. (2001), H. 11/2001, o.S.

Riemer, K./Klein, S.: Supplier Relationship Management. Supplier Relationships im Rahmen des Partner Relationship Managements, in: Hildebrand, K. (Hrsg.): HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, 39. Jg. (2002), H. 228, S. 5-22.

Stölzle, W./Heusler, K. F.: Supplier-Relationship Management – Entstehung, Konzeptverständnis und methodisch-instrumentelle Anwendung, in Bogaschewsky, R./Götze, U. (Hrsg.): Management und Controlling von Einkauf und Logistik, Gernsbach 2003, S. 167-194.

Schimmel-Schloo, M.: Was Sie schon immer über CRM wissen wollten, in: aquisa, o.Jg. (2001), H. 3/2001, o.S.

Spekman, R./Kamauff, J./Myhr, N.: An empirical investigation into supply chain management – a perspective on partnerships. In: International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, o.Jg. (1998), H. 28 (8), S. 630-650.

Toporowski, W.: Handel III – Supply Chain Management, Folien zur Vorlesung im Wintersemester 2004/2005 Göttingen 2004/2005.

Wikipedia: Die freie Enzyklopädie, 2005, unter: http://de.wikipedia.org/wiki/Customer_ Lifetime_Value, Zugriff am: 8.6.2005.

Wildemann, H.: Das Konzept der Einkaufspotentialanalyse: Bausteine und Umsetzungsstrategien, in: Hahn, D./Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 1999.

[...]


[1] Zum strategischen Management des Lieferantenportfolios siehe Kapitel 3.1

[2] Zum Management der Lieferantenbeziehungen siehe Kapitel 3.2

[3] Eine Übersicht der Definitionen von Holzkämper; Jirik; Barth; Kotler/Bliemel findet man in Toporowski 2004, S. 20)

[4] Center für Digitale Systeme - Kompetenzzentrum e-Learning und Multimedia, Freie Universität Berlin

[5] In der Literatur existieren z.B. die Vorschläge „Relationship Group“ und „Beziehungspromotor“

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Details

Titel
Supplier Relationship Management - Gegenstand und Abgrenzung von ähnlichen Konzepten
Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen  (Institut für Marketing und Handel, Abteilung Handel)
Veranstaltung
HBL-Seminar 'Wertschöpfungsnetzwerke'
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
19
Katalognummer
V47860
ISBN (Buch)
9783656055778
Dateigröße
643 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Supplier, Relationship, Management, Gegenstand, Abgrenzung, Konzepten, HBL-Seminar
Arbeit zitieren
Felix Kroppenstedt (Autor), 2005, Supplier Relationship Management - Gegenstand und Abgrenzung von ähnlichen Konzepten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/47860

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