Bedarfsplanung und Prognosetechniken. Advanced Planning im Supply Chain Management (SCM)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zum Begriff der Supply Chain
1.2. Haus des Supply Chain
1.3. Advanced Planning
1.3.1. Zum Begriff des Advanced Planning
1.3.2. Advanced Planning Systems
1.3.3. Gängige Systemanbieter auf dem Markt

2. Bedarfsplanung und Prognosen
2.1. Begriffsbestimmung - Planung und Prognose
2.2. Bedarfsplanung und Absatzprognose in der Supply Chain-Planning Matrix
2.3. Intra- und Interorganisationale Bedeutung der Bedarfsplanung
2.3.1. Bullwhip – Effekt
2.3.2. Zusammenhang zwischen Unsicherheit und Beständen
2.3.3. Durchlaufzeit, Kundenentkopplungspunkt und Prognose
2.3.4. Bedarfsplanung und Aggregation
2.3.5. Organisatorische Einordnung der Absatzplanung

3. Prognosetechniken
3.1. Top - Down-/Bottom – Up – Prognose
3.2. Qualitative Prognoseverfahren
3.3. Quantitative Prognoseverfahren
3.3.1. Eindimensionale Methoden
3.3.2. Multidimensionale Methoden
3.4. Prognosetechniken im Zusammenhang
3.4.1. Prognosefehler
3.4.2. Erfolgreiches Prognostizieren

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Internet – Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einstufung der APS-Anbieter

Abbildung 2: Supply Chain Planning Matrix

Abbildung 3: Bullwhip-Effekt

Abbildung 4: Durchlaufzeit-Lücke

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Durch die massive Veränderung der Unternehmensumwelt der letzten Jahre sehen sich Unternehmen heute einem enorm gestiegenen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Dabei spielen Kostensenkung und Kundenzufriedenheit zentrale Rollen. Der heutige Kunde möchte seine Leistung in der richtigen Qualität, der richtigen Menge, der richtigen Zusammensetzung, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort erbracht sehen und dabei mindestens so preiswert, wie die Konkurrenz sie anzubieten vermag.

Die Unternehmen haben in den letzten Jahren auf diese Wettbewerbsverschärfung reagiert, indem unter anderem eine Konzentration auf Kernkompetenzen erfolgte, um dadurch flexibler zu werden und Kostenvorteile realisieren zu können.

Folge dieser Entwicklung ist eine stärkere Verflechtung der Wirtschaftsstrukturen, da der Grad der Spezialisierung volkswirtschaftlich tendenziell zugenommen hat.

Doch auch andere Aspekte, wie z.B. die Erweiterung des Wettbewerbs durch Globalisierung oder die Verkürzung der Produktlebenszyklen zwingen Unternehmen zu weiteren Bemühungen zur Leistungssteigerung und Kostensenkung.

Im Rahmen dieser Optimierungsnotwendigkeiten wuchs das Interesse an neueren Konzepten wie dem der Supply Chain (SC).

Während sich viele Unternehmen in den letzten Jahren verstärkt um Optimierung innerhalb der eigenen Organisationen kümmerten, etwa durch Prozessoptimierung oder Veränderung der Aufbauorganisation, richtet sich der Blick nun allmählich verstärkt auf Optimierungsmöglichkeiten außerhalb.

Dabei spielt der Gedanke der Wertschöpfungskette eine zentrale Rolle. Durch die zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen und die damit verbundene Spezialisierung entstanden gleichzeitig verstärkt Abhängigkeiten von anderen Gliedern der Wertschöpfungskette. Eine Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition ist daher eng verbunden mit einer Verbesserung der Kooperation mit externen Partnern, wie z.B. Lieferanten.^[1]

Technische Voraussetzung für die Koordinierung einer integrierten SC waren zunächst jedoch DV-Systeme, die in der Lage sind Planungsprozesse auch supraorganisational zu unterstützen.

Diese Unterstützung wird seit einigen Jahren von Advanced Planning Systemen (APS) geleistet.

Wichtiger inhaltlicher Bestandteil der APS, sowie auch der SC, ist dabei die genaue Vorhersage zukünftiger Bedarfe und Absätze.

Vor diesem Hintergrund möchte sich diese Seminararbeit daher mit den Themen Bedarfsplanung und Prognosetechniken auseinandersetzen. Hinsichtlich der Bedarfsplanung soll vor allem ihre Bedeutung in einer Organisation oder einem Netzwerk dargestellt werden. Weiter wird ein Überblick zum Thema Prognosetechniken gegeben werden. Trotz des determinierten Umfangs der Arbeit, soll auf eine erläuternde Einführung zu den Oberthemen Supply Chain Management (SCM) und Advanced Planning (AP) nicht verzichtet werden.

1.1. Zum Begriff der Supply Chain

Die SC ist in den letzten Jahren verstärkt in den Mittelpunkt logistischen und unternehmerischen Interesses gerückt. Um den Zusammenhang zu Bedarfsplanung und Prognosetechniken bzw. zum AP herstellen zu können, ist es zunächst notwendig, den Begriff der SC näher zu bestimmen.

In der gängigen Literatur wird die SC als eine Vernetzung selbständiger Organisationen bezeichnet, deren gemeinsames Ziel es ist, eine Wertschöpfung entlang einer logistischen Kette - in Form von Produkten oder Dienstleistungen - durch Prozesse oder Aktivitäten im Sinne eines Endkunden zu erbringen^[2].

Von wesentlicher Bedeutung dabei ist, dass ein Materialfluss in Richtung des Kunden erfolgt sowie ein Informationsfluss, der hauptsächlich entgegengesetzt verläuft.

Damit hat die SC große Ähnlichkeit mit der Logistischen Kette. Während bei der Logistischen Kette jedoch aus einzelwirtschaftlichen Interessen des einzelnen Kettenglieds entschieden wird, steht bei der SC die Wertschöpfung der Kette als Einheit im Vordergrund^[3].

Philosophie der SC ist, dass jedes Glied in der Kette zugleich Kunde und Lieferant ist und dementsprechend die Mitverantwortung für die Performance der gesamten Kette trägt. Ziel ist es die Kette vom ´Lieferanten des Lieferanten´ bis zum ´Kunden des Kunden´ derart zu balancieren, dass ein Maximum an Verantwortlichkeit, Flexibilität und Effektivität für die gesamte SC erreicht wird.^[4]

In der moderneren Theorie wird dabei auch die Ansicht vertreten, dass es sich bei der SC eher um ein Web denn um eine Kette handelt, also mindestens eine Zweidimensionalität vorliegt, die eher einem Netzwerk entspricht und dadurch in der Realität eine höhere Komplexität aufweist, als eine Kette^[5].

1.2. Haus des Supply Chain

Um die Bedeutung des AP innerhalb der SC zu erfassen, ist es hilfreich sich die Ziele und Bestandteile der SC zu vergegenwärtigen:

Ziele sind im wesentlichen die Erhöhung von Wettbewerbsfähigkeit und Kundenservice der SC im Ganzen.

Wesentliche Aufgaben bestehen dabei in Integration und Koordination, wobei es sich bei der Integration hauptsächlich um folgende Faktoren handelt^[6]:

- Wahl der richtigen Partner,
- Organisation des Netzwerkes sowie Gestaltung der interorganisatorischen Zusammenarbeit,
- Bestimmung einer geeigneten Form der Führung.

Bei der Koordination der SC spielen folgende Aspekte eine zentrale Rolle:

- Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologie,
- Ausrichtung auf Prozessorientierung,
- Advanced Planning.

Voraussetzung zur Entwicklung einer SC sind ausgeprägte Kenntnisse der Bereiche Logistik, Marketing, Operations Research, Organisation, Einkauf...etc.

1.3. Advanced Planning

1.3.1. Zum Begriff des Advanced Planning

Für das AP existiert derweil noch keine eindeutige Definition. Häufig wird der Begriff synonym zu APS verwendet.

Das Bostoner Institut AMR (Advanced Manufacturing Research) bezeichnet AP als Ausgleichen von Material- und Fabrikressourcen zur Befriedigung von Kundenbedarfen bei gleichzeitiger Erreichung von Geschäftszielen.^[7]

1.3.2. Advanced Planning Systems

In den 60er Jahren wurden erstmalig Material Requirement Planning (MRP I) – Systeme eingesetzt, um aus gegebenen Produktionsmengen Materialbedarfe abzuleiten. Eine Weiterentwicklung wurde in den 70er und 80er Jahren durch Manufacturing Resource Planning (MRP II) – Systeme erreicht, die in Entsprechung zu Produktionsplanungssystemen (PPS) funktionieren.^[8] Die MRP II – Systeme stellten jedoch auch nur Insellösungen dar, da ihr Betrachtungsschwerpunkt in der Produktionsplanung liegt. Darüber hinaus berücksichtigen sie Kapazitätsrestriktionen nur sehr unzureichend und sind auf Planungsläufe angewiesen und dadurch wenig zeitnah. MRP II – Systeme wurden daher in den 90er Jahren von Enterprise Resource Planning (ERP) – Systemen (z.B. SAP R/3) abgelöst, die in der Lage sind weitere Funktionen, wie z.B. Rechnungswesen und Controlling zu integrieren und eine gemeinsame Basis zur Verfügung zu stellen. Man bezeichnet sie auch als Transaktionssysteme, da ihr Schwerpunkt in der Bewältigung alltäglicher betrieblicher Leistungsprozesse liegt. ERP – System sind jedoch ebenfalls nicht in der Lage weiterreichende betriebliche Planungsprozesse hinreichend abzudecken. Zusätzlich ist ihr ´Blickwinkel´ stark nach innen – also auf unternehmensinterne Prozesse – gerichtet.

Es wurden auf ERP – Systeme aufbauende APS entwickelt. Sie arbeiten nach einer neuen Operations Research orientierten Planungslogik und sind dadurch verstärkt in der Lage Planungen unter Berücksichtigung von Kapazitätsrestriktionen zu simulieren und zu integrieren. Darüber hinaus sind sie in der Lage unternehmensübergreifende Planungsmodelle zu entwickeln, und stellen damit die technische Voraussetzung für eine SC – Integration dar.

Knolmayer führt beispielsweise folgende Beschreibung über die Eigenschaften eines APS an: „Uses constraint models that treat both materials and capacity to set production priorities over time horizons of several months to several years. Advanced planning uses a dedicated server and in-memory processing, combined with special algorithms, to generate production plans cognizant of material, capacity, and other constraints as they are at that moment. Processing speed allows for flexibility in planning and lets users run simulations that base delivery promises on actual production conditions…”^[9]

1.3.3. Gängige Systemanbieter auf dem Markt

Systeme, wie z.B. APS, wurden als Module, als sogenannte „add – on´s“ entwickelt. Ihre Gesamtheit wird häufig mit dem Oberbegriff SCM – System bezeichnet.

Da sie kein wesentlicher Bestandteil dieser Seminararbeit sind, soll hier nicht näher auf APS eingegangen werden. Es sei nur kurz erwähnt, dass sich SCM - Anbieter in zwei Gruppen einteilen lassen. Die erste Gruppe besteht aus den klassischen ERP- Systementwicklern, wie z.B. SAP, Baan oder Oracle. Die zweite Gruppe besteht aus klassischen SCM - System – Entwicklern, wie z.B. i2 oder Manguistics, die ihren Schwerpunkt zunehmend auf e-commerce – Anbindung und Kooperations – Know - How verlegen.^[10]

Eine Analyse der APS – Anbieter durch die Gartner Group, bezogen auf Innovations- und Umsetzungsfähigkeit, kam dabei zu folgender Einschätzung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gartner Group

Abbildung 1: Einstufung der APS-Anbieter

2. Bedarfsplanung und Prognosen

2.1. Begriffsbestimmung - Planung und Prognose

Die allgemeine betriebliche Zielsetzung der Gewinnmaximierung kann auf unzählige Arten erreicht werden. Es stehen beliebig viele Handlungsoptionen offen.

Um jedoch die Zielerreichung operationalisieren zu können, entsprechend der Etappen: Ziele setzen – planen – entscheiden – durchführen – kontrollieren, bedarf es der Planung^[11].

Dabei wird Planung allgemein definiert als „ gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns...Planung bedeutet also das Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind. “^[12]

Entsprechend der Planung ist auch die Prognose in die Zukunft gerichtet. Im Gegensatz zur Planung beinhaltet sie jedoch keine Entscheidungen und kein Handeln. Sie gibt lediglich Auskunft über zu erwartende Ereignisse und ist damit als eine Methode der Planung anzusehen.^[13]

2.2. Bedarfsplanung und Absatzprognose in der Supply Chain-Planning Matrix

Die Anbieter von APS richten ihre Module im wesentlichen nach der sogenannten SC - Planning Matrix aus. Die SC – Planning Matrix unterteilt die Planungsaufgaben nach den Grundfunktionen Beschaffung, Produktion, Distribution und Absatz. Dabei werden die Aufgaben nach ihrer Fristigkeit in langfristig-strategisch, mittelfristig-taktisch und kurzfristig-operativ unterteilt.

Will man die Bedarfsplanung – im englischen Sprachraum als ´Demand Planning´ bekannt – in diesen Kontext einordnen wird deutlich, dass die Bedarfsplanung funktionell sehr nah an der Distribution, also am Markt, positioniert ist. Ihre Ausrichtung ist dabei langfristig – strategisch bis mittelfristig – taktisch zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: competence-site.de

[...]

^[1] Vgl. Holthöfer, Dr. N.; Lessing, H.: Grundlagen neuerer SCM/APS-Ansätze, in WWW: http://www.competencesite.com/pps.nsf/44ed936957de26d7c1256911003d7e42/95efd7d2306b023dc1256949007717c8!OpenDocument , online 16.04.2002

^[2] Vgl. Stadtler, Dr. H.; Kilger, Dr. C.: Supply Chain Management and Advanced Planning, 1.Auflage, Berlin et al. 2000, S.7, zit. nach Christopher, M.: Logistics and Supply Chain Management, 2.Auflage, London et al. 1998, o.S., Originaltext: [The Supply Chain represents a, J.G.] network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate customer.

^[3] Vgl. Corsten, Dr. H.; Gössinger, Dr. R.: Einführung in das Supply Chain Management, 1.Auflage, München et al. 2001, S. 81 ff.

^[4] Vgl. o.A.: Complexity Management: Chains, Webs and Other Business Relationsship Models, Programm No. SSS-01-0028, o.A., S.1-7

^[5] Vgl. Bretzke, W.-R.; Roelofsen, V.; Gärtner, A.: Advanced Planning Systems: Eine elementare Voraussetzung für ein erfolgreiches Supply Chain Management, in: Blecker, T.; Gemünden, H.G.: Innovatives Produktions- und Technologiemanagement: Festschrift für Bernd Kaluza, 1.Auflage, Berlin et al. 2001, S.171-198

^[6] In enger Anlehnung an Stadtlers Haus des Supply Chain.

^[7] Vgl. o.A.: Planning Versus Scheduling, in WWW:

http://www.thesupplychain.com/eng/resources/glossary/aps.asp , online 19.04.02, Originaltext: Advanced planning is the process of balancing materials and plant resources to best meet customer demand while achieving business goals.

^[8] Vgl. Bretzke, W.-R.; Roelofsen, V.; Gärtner, A.: 2001, S.183 ff.

^[9] Knolmayer, G.: Advanced Planning and Scheduling Systems: Optimierungsmethoden als Entscheidungskriterium für die Beschaffung von Software-Paketen ?, in: Wagner, U. (Hrsg): Zum Erkenntnisstand der Betriebswirtschaftslehre am Beginn des 21. Jahrhunderts, 1. Auflage, Berlin 2001, S. 140 f.

^[10] Vgl. Holthöfer, Dr. N.; Lessing, H.: Grundlagen neuerer SCM/APS-Ansätze, in WWW: http://www.competencesite.com/pps.nsf/44ed936957de26d7c1256911003d7e42/95efd7d2306b023dc1256949007717c8!OpenDocument , online 16.04.2002

^[11] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, 19. Auflage, München 1996, S.140

^[12] Wöhe, G.: 1996, S.140

^[13] Vgl. Wöhe, G.: 1996, S.140