Multiprojektcontrolling. Notwendigkeit, Aufgaben und Instrumente


Seminararbeit, 2004

24 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Multiprojektcontrolling als Möglichkeit zur Steuerung und Koordination der Projektlandschaft in Unternehmungen

2 Begriffliche Grundlagen von Projekten und Multiprojektcontrolling
2.1 Begriffliche Abgrenzung von Projekten und Projektmanagement
2.2 Multiprojektcontrolling: Abgrenzung zum Einzelprojektcontrolling und zum Multiprojektmanagement
2.3 Notwendigkeit und Institutionalisierung des Multiprojektcontrollings

3 Aufgaben eines Multiprojektcontrollings
3.1 Gestaltung der Projektlandschaft und Ausrichtung des Projektportfolios auf die Unternehmungsziele
3.2 Planung und Steuerung der verfügbaren Ressourcen sowie Realisierung von Synergien

4 Instrumente des Multiprojektcontrollings
4.1 Projektportfoliomanagement: Gestaltung der Projektlandschaft in Unternehmungen
4.2 Kapazitätsmanagement: Zuordnung vorhandener Ressourcen auf die Projekte
4.3 Risikomanagement: Identifikation von Problemen und Risiken innerhalb des Projektportfolios

5 Multiprojektcontrolling in Unternehmungen als Erfolgsfaktor im zunehmenden Wettbewerb

Literaturverzeichnis

1 Multiprojektcontrolling als Möglichkeit zur Steuerung und Koor­dination der Projektlandschaft in Unternehmungen

Viele Unternehmungen sehen sich heutzutage den Herausforderungen veränderter Um­weltbedingungen ausgesetzt. Dies gilt insbesondere für die Markt- und Wettbewerbsland­schaft. Als Beispiele hierfür lassen sich die Dynamisierung, Deregulierung und Pri­vati­sie­­rung vieler Märkte, verkürzte Technologielebenszyklen, steigende Kundenanforderungen sowie die Globalisierung und Intensivierung des Wettbewerbes anführen.[1] Vor diesem Hintergrund ist es für den Erfolg und das langfristige Überleben der Unternehmungen von entscheidender Bedeutung, schnell, flexibel und möglichst kostengünstig auf die veränder­ten Erfolgs- und Rahmenbedingungen in vielen Branchen reagieren zu können. Dies führt zu neuen Anforderungen und Ansprüchen (z. B. die Entwicklung neuer Produkte, Service­leistungen, Informations- und Kommunikationstechniken) an das Management, die Struk­turen, Abläufe und Methoden in den Unternehmungen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sind Anpassungen innerhalb der Unternehmungen erforderlich. Dabei kommt flexiblen Organisationsformen mit Projektcharakter eine wachsende Bedeutung zu, da die starren traditionellen Organisationsformen insbesondere im Bereich der Führungssysteme und -instrumente die neuen Ansprüche nur unter großen Reibungsverlusten bewältigen können. Die wachsende Bedeutung zeigt sich durch die steigende Anzahl, die höheren Kosten und den zunehmenden Umfang von Projekten in den Unternehmungen.[2] Um eine effektive und effiziente Umsetzung aller Projekte im Hinblick auf die Unternehmungsziel­erreichung zu gewährleisten, müssen in einer integrierten Betrachtung des Projektportfoli­os die einzelnen Projekte bezüglich ihrer Ziele und der verfügbaren Kapazitäten aufeinan­der abgestimmt werden. Diese Koordination und Steuerung der Projektlandschaft („Ge­samtheit aller in einem Unternehmen ablaufende Projekte und deren Verknüpfungen“)[3] fällt in den Aufgabenbereich des Multiprojektcontrollings.

Ziel dieser Arbeit ist es, vor dem Hintergrund der eben genannten Probleme und aktuellen Entwicklungen die Bedeutung des Multiprojektcontrollings in Unternehmungen mit um­fangreicher Projekttätigkeit aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Mittel und Methoden eingesetzt werden, um die an ein Multiprojektcontrolling gestellten Anforderungen zu erfüllen. Auch eventuell auftretende Widerstände innerhalb der Unternehmung bei der Einführung eines Multiprojektcontrollings müssen hierbei be­dacht werden. Dieser Aspekt des Themas findet in der aktuellen Diskussion bisher nahezu keine Berücksichtigung.

Um dem Leser eine Einführung in die Thematik zu ermöglichen, wird im folgenden Kapi­tel zunächst der Begriff des Projektes abgegrenzt. Anschließend erfolgt eine Definition des Multiprojektcontrollings. Dabei wird insbesondere auf dessen zunehmende Notwendigkeit in Unternehmungen eingegangen. Im dritten Kapitel schließt sich eine Darstellung der we­sentlichen Aufgaben an. Nachfolgend werden die wichtigsten Instrumente erläutert, die von Unternehmungen bei der Durchführung des Multiprojektcontrollings eingesetzt wer­den. Das fünfte Kapitel beinhaltet eine Zusammenfassung der in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse.

2 Begriffliche Grundlagen von Projekten und Multiprojektcontrolling

2.1 Begriffliche Abgrenzung von Projekten und Projektmanagement

In der Literatur wird der Begriff Projekt auf sehr unterschiedliche Weise umschrieben; eine allgemein gültige Definition hat sich bis heute nicht durchgesetzt. Dennoch lassen sich einige charakteristische Merkmale herausarbeiten, die von vielen Autoren im Rahmen der Bestimmung des Projektbegriffes genannt werden. Eine möglichst konkrete Definition ist deshalb von Bedeutung, weil die Möglichkeit besteht, dass es zu einem übermäßigen An­stieg der Projektanzahl in den Unternehmungen kommt, da alle vorhandenen Vorhaben als Projekte bezeichnet werden (Projektinflation).[4] In diesem Zusammenhang sprechen einige Autoren im Hinblick auf Projekte von einem Modewort, mit dessen Hilfe die Bedeutung, Fortschrittlichkeit und der Erfolg eines beliebigen Vorhabens betont werden sollen.[5]

Zur Annäherung an den Projektbegriff kann zunächst die DIN 91901 genannt werden, die ein Projekt als ein Vorhaben bezeichnet, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit sei­ner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.[6] Hierbei lassen sich beispielswei­se Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzungen der Ressourcen oder andere Restriktionen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben sowie eine projektspezifische Organisation anführen. Die Einmaligkeit wird von vielen Autoren auch als das entschei­dende Merkmal angesehen. Es führt dazu, dass ein Projekt nie eine exakte Kopie eines früheren Vorhabens sein kann. Vielmehr weist es innovativen Charakter und damit eine Reihe von Risiken und Unsicherheiten auf, da ein Projekt immer auch einen Schritt ins Unbekannte bedeutet.[7] Wischnewski unterscheidet hierbei zwischen Termin-, Kosten- und Qualitätsrisiken,[8] wobei ein Projekt mindestens eines dieser Risiken beinhaltet.[9]

Auf der Basis der oben genannten DIN sowie der einschlägigen Literatur lässt sich nun eine Reihe wesentlicher Merkmale ableiten, die für Projekte als typisch angesehen werden kann. Hierzu zählen

- die Bedeutung des Vorhabens hinsichtlich der Erreichung der Unternehmungsziele,
- Komplexität,
- Interdisziplinarität (an der Durchführung des Projektes sind unterschiedliche Fachabteilungen beteiligt),
- Einmaligkeit und Risiko,
- eine zeitliche Begrenzung durch feststehende Anfangs- und Endzeitpunkte,[10]
- eine Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,[11]
- eine projektspezifische Organisationsform,
- der Einsatz von (begrenzten) Ressourcen[12] und
- die Verfolgung einer klar definierten Zielsetzung.[13]

Des Weiteren kann ein Projekt als ein soziales System aufgefasst werden, das durch pro­jektspezifische Verhaltensmerkmale der Mitglieder eines Projektteams (eigene Werte, spe­zifische Kultur und Identität) gekennzeichnet ist.[14]

Führt eine Unternehmung Projekte durch, ist für deren zielorientierte Steuerung ein spe­zielles Projektmanagement notwendig.[15] Auch dieser Begriff ist in einer DIN (DIN 69901) festgelegt. Danach umfasst das Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln zur Abwicklung eines Projektes.[16] Somit kann es als eine spezifische Form des Managements angesehen werden, bei der eine zielgerichtete, direkte und fachübergreifende Leitung aller Projektprozesse im Vordergrund steht. Diese Betonung einer zielgerichteten Führung ist sicherlich elementar. Allerdings deckt sie nicht alle wichtigen Aspekte eines modernen Projektmanagements ab. So sehen Nastansky/Ha­berstock außer der Führung auch Planung und Kontrolle als Schwerpunkte an.[17] Kleinal­tenkamp/Plinke nennen neben der zielorientierten Steuerung insbesondere folgende (er­gänzende) Merkmale:

(1) Qualifikation: Neben der fachlichen Kompetenz sind vor allem soziale und kommuni­kative Fähigkeiten des Projektmanagers erforderlich.
(2) Kommunikation: Um effizientes Arbeiten zu ermöglichen und den Teamgeist zu för­dern, müssen beim Einholen, bei der Aufbereitung und bei der Weitergabe von Infor­mationen alle Projektbeteiligten involviert werden.
(3) Instrumente: Für ein effizientes und effektives Projektmanagement werden insbeson­dere EDV-gerechte Arbeitsmittel zur Bewältigung großer Datenmengen, zur Termin- und Kostensteuerung, zur Dokumentation sowie zur Know-how-Sicherung benötigt.
(4) Rückkoppelung: Alle Arbeitsergebnisse müssen laufend mit der Zielvorgabe vergli­chen und Abweichungen korrigiert werden.
(5) Teamarbeit: Eine zielorientierte Zusammenarbeit einer Gruppe von gut ausgebildeten Mitarbeitern aus unterschiedlichen Disziplinen erfordert ein hohes Maß an Kompro­missfähigkeit und Flexibilität.[18]

2.2 Multiprojektcontrolling: Abgrenzung zum Einzelprojektcontrolling und zum Multiprojektmanagement

Bevor auf das Multi- und Einzelprojektcontrolling eingegangen wird, erfolgt zunächst eine kurze Erläuterung des Controllingbegriffes. Hierbei handelt es sich um eine Führungsun­terstützungsleistung, die eine quantitative und qualitative Koordinationsverbesserung zum Ziel hat. Zu den Hauptbereichen der Koordination gehören Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.[19] Die generellen Ziele und Aufgaben des Controllings können nun auf das Projektcontrolling übertragen werden,[20] innerhalb dessen zwischen der Einzel- und der Multiprojektebene zu unterscheiden ist.[21] Das Einzelprojektcontrolling beinhaltet alle Maßnahmen konzeptioneller, methodentechnischer und informatorischer Art zur Unter­stützung von Steuerung, Planung und Kontrolle des Einzelprojektes in allen Projektlebens­phasen.[22] Beim Multiprojektcontrolling hingegen wird die dem einzelnen Projekt hierar­chisch übergeordnete Ebene betrachtet. Das Multiprojektcontrolling umfasst alle Maßnah­men methodischer, konzeptioneller und informatorischer Art zur Unterstützung und Kon­trolle der Projektgesamtheit.[23] Die Unterstützung erfolgt hierbei im Wesentlichen durch eine technisch-organisatorische sowie eine erfolgs- und finanzwirtschaftliche Koordination des Projektportfolios. Fassen Unternehmungen mehrere Projekte sachbezogen zu Projekt­gruppen zusammen, so ist innerhalb des Multiprojektcontrollings zwischen dem Control­ling für Projektgruppen bzw. Projektbereiche einerseits und dem Controlling für die Pro­jektgesamtheit andererseits zu unterscheiden. Das Einzelprojektcontrolling bezieht sich auf die Gesamtlaufzeit eines Projektes und ist insofern kalenderjahresunabhängig. Beim Mul­tiprojektcontrolling dagegen werden mehrere Projekte mit verschiedenen Startterminen und unterschiedlichem Phasen- und Fertigstellungsstand betrachtet. Deshalb ist für die Unternehmungsführung ein dual ausgerichtetes Controlling erforderlich, das sowohl eine projektbezogen-periodenübergreifende als auch eine projektübergreifend-periodenbezoge­ne Planung und Kontrolle der zentralen erfolgs- und liquiditätsbestimmenden Sachverhalte im Zusammenhang mit der Projekttätigkeit der Unternehmung durchführt.[24]

Eine Abgrenzung zwischen Multiprojektcontrolling und Multiprojektmanagement gestaltet sich sehr schwierig, da die beiden Begriffe in der Literatur entweder gar nicht unterschie­den oder nicht eindeutig voneinander getrennt werden. Hinzu kommt die Verwendung wie­terer Bezeichnungen (z. B. Multiprojecting), für die eine eindeutige Definition häufig fehlt. In dieser Arbeit erfolgt dagegen eine klare Trennung zwischen Multiprojektcontrolling und –management. Es ist bereits angedeutet worden, dass beim Multiprojektcontrolling eine (Führungs-) Unterstützung der Projektgesamtheit im Vordergrund steht. Das Multipro­jektmanagement lässt sich dagegen als ein Projektmanagement definieren, bei dem mehre­re Projekte parallel geführt werden.[25] Als wichtigste Aufgaben des Multiprojektmanage­ments werden in diesem Zusammenhang die Gestaltung der Projektlandschaft[26], die Ver­teilung der verfügbaren Ressourcen auf die einzelnen Projekte[27] sowie die Analyse von Risiken und Problemen innerhalb des Projektportfolios angesehen[28]. Das Multiprojektcon­trolling soll nun mit Hilfe der in Abschnitt 4 vorgestellten Instrumente das Multiprojektma­nagement bei der Erfüllung seiner Aufgaben unterstützen.

[...]


[1] Vgl. Nobeoka/Cusumano (1997), S. 169f.

[2] Vgl. Steinbuch (2000), S. 25.

[3] Hiller (2002), S. 23.

[4] Vgl. Hiller (2002), S. 6.

[5] Vgl. Pinkenburg (1980), S. 94.

[6] Vgl. DIN (2002), S. 294.

[7] Vgl. Scheuring (2002), S. 18.

[8] Vgl. Wischnewski (1999), S. 25ff.

[9] Vgl. Wischnewski (2002), S. 19.

[10] Vgl. Steinbuch (2000), S. 24f.

[11] Vgl. Offermann (1985), S. 68.

[12] Vgl. Schulte/Stumme (1998), S. 230.

[13] Vgl. Kessler/Winkelhofer (1997), S. 9.

[14] Vgl. Walder/Patzak (1997), S. 24.

[15] Vgl. Lachnit (1994), S. 22.

[16] DIN (2000), S. 246.

[17] Vgl. Nastansky/Haberstock (1999), S. 487.

[18] Vgl. Schulte/Stumme (1998), S. 231.

[19] Vgl. Steinle (2003), S. 6ff.

[20] Vgl. Lachnit (1994), S. 25.

[21] Vgl. Pradel/Südmeyer (1996), S. 1550.

[22] Vgl. Lachnit (1994), S. 25.

[23] Vgl. Pradel/Südmeyer (1996), S. 1550.

[24] Vgl. Lachnit (1994), S. 51f.

[25] Vgl. Nastansky/Haberstock (1999), S. 488.

[26] Vgl. Hiller (2002), S. 26.

[27] Vgl. Litke (1995), S. 86.

[28] Vgl. Rüsberg (1976), S. 226.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Multiprojektcontrolling. Notwendigkeit, Aufgaben und Instrumente
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover  (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät)
Veranstaltung
Seminar Projektmanagement und Projektcontrolling
Note
1,7
Autor
Jahr
2004
Seiten
24
Katalognummer
V48454
ISBN (eBook)
9783638451635
ISBN (Buch)
9783638642958
Dateigröße
517 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Multiprojektcontrolling, Notwendigkeit, Aufgaben, Instrumente, Seminar, Projektmanagement, Projektcontrolling
Arbeit zitieren
Holger Ladenthin (Autor), 2004, Multiprojektcontrolling. Notwendigkeit, Aufgaben und Instrumente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/48454

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