Personalbeurteilung versus Feedback. Definition, Möglichkeiten und Grenzen, Einsatzgebiete


Hausarbeit, 2005

21 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Feedback als Bestandteil einer Beurteilung
1.2 Feedback als ein besonderer Typ der Personalbeurteilung

2 Beurteilung und Rückmeldung als Bestandteile eines Feedbacksystems
2.1 Arten und Methoden der Personalbeurteilung
2.1.1 Arten von Beurteilungssystemen im Überblick
2.1.2 Beurteilungsmethoden im Überblick
2.2 Feedback der Beurteilungssysteme
2.2.1 Notwendigkeit der Institutionalisierung
2.2.2 Feedback-/Rückmeldungsverfahren

3 Feedbacksysteme
3.1 Top-Down Feedbacksysteme
3.1.1 Ziele von Top-Down Feedbacksystemen
3.1.2 Methoden und gängige Typen von Top-Down Feedbacksystemen
3.1.3 Zusammenfassung
3.2 Vertikale Feedbacksysteme
3.2.1 Ziele von vertikalen Feedbacksystemen
3.2.2 Methoden und gängige Typen von vertikalen Feedbacksystemen
3.2.3 Zusammenfassung
3.3 Bottom-Up Feedbacksysteme
3.3.1 Ziele von Bottom-Up Feedbacksystemen
3.3.2 Methoden und gängige Typen von Bottom-Up Feedbacksystemen
3.3.3 Zusammenfassung
3.4 Das 360°- Feedback
3.4.1 Ziele von 360°-Feedback
3.4.2 Methoden und gängige Typen von 360°-Feedback
3.4.3 Zusammenfassung

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Beurteilung und das Feedbackgeben gehört zum natürlichen Verhalten von Menschen. Das Ergebnis wird dem Anderen fast immer mehr oder weniger explizit zurückgemeldet. Beurteilung von Personal und Feedback werden zweckmäßig eingesetzt. Von besonderem Interesse sind die institutionalisierten Formen der Personalbeurteilung und des Feedbacks. Solche liegen vor, wenn sie absichtlich als Instrumente des Personalmanagements eingesetzt werden.

1.1 Feedback als Bestandteil einer Beurteilung

In der unternehmerischen Praxis werden Beschäftigte eines Unternehmens in unterschiedlichen Zeitabständen und aus unterschiedlichen Gründen beurteilt. Je nach Zweck werden die Ergebnisse unterschiedlichen Personen mitgeteilt. Eine der Personen kann der Betroffene selbst sein, Art und Weise wie dies erfolgt kann sich von Fall zu Fall unterscheiden. Dem Betroffenen können die Beurteilungsergebnisse auch vorenthalten bleiben. In der Zeit der Humanisierung der Arbeitswelt werden diese aber meistens explizit mitgeteilt. In solchem Fall kann man über Rückmeldung oder Feedback sprechen. Ein Feedback in diesem Sinne kann jedoch unterschiedlich erfolgen. Es kann sich auf die Aushändigung eines Referenzbriefes oder des Beurteilungsbogens beschränken oder aber auch persönlich im Rahmen eines Gespräches, oder während eines Workshops erfolgen. Feedback als explizite Mitteilung des Beurteilungsergebnisses stellt also einen Bestandteil eines Beurteilungsgespräches dar, wobei diese Phase der Durchführung der Beurteilung von besonderer Bedeutung für die Entwicklung der betroffenen Person ist. Die zielgerichtete Arbeit an eigenen Schwächen und Potentialen, setzt ihre Kenntnis voraus.

1.2 Feedback als ein besonderer Typ der Personalbeurteilung

Feedback kann als ein Bestandteil einer Personalbeurteilung betrachtet werden. Zugleich ist festzustellen, dass manche Beurteilungssysteme als „Feedback“ bezeichnet werden. Nach einer genaueren Betrachtung fällt auf, dass mit der klassischen Personalbeurteilung und den als „Feedback“ genannten Verfahren unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Mit der Personalbeurteilung kann eine ganze Reihe von unterschiedlichen Zielen verfolgt werden.1 2 Unter anderem können sie in „harte“ und „weiche“ Ziele unterteilt werden.3 Die „harten“ Ziele sind eng mit der Personalpolitik verbunden. Die „weichen“ stehen demgegenüber im engen Zusammenhang mit der Personalführung und -entwicklung.

Zu den „harten“ Zielen gehören:

- Die Vorbereitung und Fundierung personalpolitischer Entscheidungen im Rahmen der Personalplanung und -einsatzes
- und die Entgeltdifferenzierung.

Zu den „weichen“ Zielen gehören demgegenüber:

- Die Entwicklung, Förderung sowie Motivation des Beschäftigten;
- Die Verbesserung und Pflege der Kommunikation, der Kooperation und des Arbeitsklimas.

Im Verlauf der Jahre hat man festgestellt, dass die Verfolgung der „weichen“ und „harten“ Ziele mit einer und derselben Beurteilung schlecht realisierbar ist. Für die Realisierung der „harten“ Ziele ist die Vergleichbarkeit und weitgehende Objektivität der Ergebnisse unausweichlich. In solchem Fall muss der Beurteilende wie ein Richter für ein gerechtes Urteil sorgen. Die Qualität und Quantität der Leistung muss objektiv beurteilt werden. Falls es nach solch einer Beurteilung zu einem Feedback kommt, wird es zu keinem offenen Austausch kommen. Die Förderung der Kommunikation und Kooperation ist in solch einem Gespräch eher ausgeschlossen. Das Fällen und Mitteilen eines richterlichen Urteils ist für die Verfolgung der „weichen“ Ziele daher nicht geeignet. Um Mitarbeiter zu motivieren, sie in die Entscheidung über ihren weiteren Entwicklungsprozess zu involvieren und die Kommunikation und Kooperation zu fördern, ist eine andere Art von Beurteilung und Feedback nötig.4 Bei der Berücksichtigung der Einschätzungsergebnisse muss der Beurteiler als ein wohlwollender, aufbauender Förderer von dem Betroffenen wahrgenommen werden. Nur in solchem Fall kommt es zu einem offenen Austausch, welches für die Verfolgung der „weichen“ Ziele unausweichlich ist.

Beurteilung als ein Instrument der Personalführung und -entwicklung soll also anders gestaltet werden als ein Instrument der Personalpolitik. Aus dieser Erkenntnis resultiert die Unterscheidung zwischen zwei Gruppen von Beurteilungssystemen; der klassischen Beurteilung und dem Feedback. Mit der klassischen Beurteilung werden in erster Linie „harte“ Ziele verfolgt. Beurteilungssysteme, mit welchen „weiche“ Ziele angestrebt werden, werden als Feedback bezeichnet. Beim Feedback in diesem Sinne ist es nicht so wichtig, dass ein objektives Urteil gefällt wird. Es ist viel wichtiger, dass der Betroffene erfährt, wie seine Leistung und sein Verhalten von den anderen wahrgenommen wird. Das Ergebnis der Beurteilung wird als subjektiv betrachtet und kann miteinander diskutiert werden. Über das Feedback soll der Betroffene zu weiterer Entwicklung und zur Leistungserhöhung angespornt werden.

2 Beurteilung und Rückmeldung als Bestandteile eines Feedbacksystems

Bei Feedbacksystemen handelt es sich um einen besonderen Typ von Personalbeurteilung, welcher in erster Linie den Zwecken der Personalentwicklung und -führung dient.

2.1 Arten und Methoden der Personalbeurteilung

Die Beurteilung der Beschäftigten kann auf unterschiedliche Art und Weisen durchgeführt werden. Sie kann auch auf unterschiedliche Aspekte bezogen sein. Da es von der Form der Beurteilung stark abhängt, welche Ziele mit ihr verfolgt werden können, sind Arten und Methoden differenziert zu betrachten.

2.1.1 Arten von Beurteilungsverfahren im Überblick

Bei der Leistungsbeurteilung werden Leistung und Verhalten des Mitarbeiters beurteilt.5 Bei der Beurteilung müssen beide Komponenten berücksichtigt werden. Dies betrifft auch die Beurteilung des Verhaltens. Hier ist zwischen Art und Weise der Realisierung der Aufgabe und dem Verhalten des Betroffenen gegenüber Personen aus seinem Arbeitsumfeld zu differenzieren. Die Beurteilung der Leistung, im Sinne des Arbeitsergebnisses und des Verhaltens, kann sich an einer die Aufgabe betreffenden Norm, oder aber an einem mit dem Mitarbeiter vereinbarten Ziel orientieren. Zielorientierte Verfahren werden, durch die steigende Popularität des MbO, immer häufiger eingesetzt.6 Einflussfaktoren auf das Leistungsniveau wie die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft als auch betriebsinterne und -externe Einflussgrößen sind zu berücksichtigen.

Im Mittelpunkt der Persönlichkeitsbeurteilung steht die Erörterung der Charaktereigenschaften. Versuche die Persönlichkeit zu beschreiben, resultieren aus der Annahme, dass man von Charaktereigenschaften auf die Erfüllung einer Leistung schließen kann.7 Heutzutage ist es eher verpönt, die Persönlichkeit offen zum Gegenstand einer Beurteilung zu machen. Dies hat mehrere Gründe. Zum ersten resultieren Aussagen über Persönlichkeit bzw. den Charakter einer Person aus Deutung des beobachtbaren Verhaltens. Da Beurteiler nicht immer eine psychologische Ausbildung haben, ist die Wahrscheinlichkeit eines Beurteilungsfehlers hier besonders groß.8 Zum anderen konnten in wissenschaftlichen Untersuchungen nicht nachgewiesen werden, dass zwischen Eigenschaften und dem Leistungsverhalten ein Zusammenhang besteht.9

Ein anderer Aspekt hinsichtlich welchen sich Beurteilungssysteme voneinander unterscheiden, ist die zeitliche Orientierung. Hinsichtlich dieses Kriteriums wird zwischen vergangenheits- und zukunftsorientierten Verfahren differenziert. Die Leistungsbeurteilung gehört zu den vergangenheitsorientierten Verfahren, da die Qualität der bereits erbrachten Arbeit bewertet wird.10 Bei zukunftsorientierten Verfahren wird versucht, auf Grund der erbrachten Arbeit und des in natürlichen oder simulierten Situationen beobachteten Verhaltens, die zukünftige Leistung zu prognostizieren. Das Ziel ist die Eignung des Mitarbeiters für Aufgaben zu ermitteln, mit denen er noch nicht konfrontiert wurde. So spricht man hier über Potential-, Eignungs- oder Befähigungsbeurteilung.

Das dritte Kategorisierungskriterium für Beurteilungsverfahren sind die beteiligten Akteure. Je nach Verhältnis zwischen dem Beurteiler und dem Betroffenen lässt sich zwischen Mitarbeiter-, Gleichgestellten-, Vorgesetzten- und Selbstbeurteilung unterscheiden. Die Mitarbeiterbeurteilung stellt die traditionelle Form der Beurteilung dar. In diesem Fall wird ein Mitarbeiter durch seinen unmittelbaren Vorgesetzten beurteilt. Bei der Vorgesetztenbeurteilung werden die Rollen getauscht. Es handelt sich um Verfahren, bei welchen die Führungskräfte von den ihnen untergestellten Mitarbeitern beurteilt werden.11 Über eine Gleichgestelltenbeurteilung spricht man, wenn eine Person von seinen unmittelbaren Mitarbeitern der gleichen hierarchischen Stufe eingeschätzt wird.12

Wenn der Mitarbeiter aufgefordert wird, sein Verhalten, seine Leistung oder seine Persönlichkeit selbst zu bewerten, liegt eine Selbstbeurteilung vor.

2.1.2 Beurteilungsmethoden im Überblick

Die einzelnen Beurteilungsmethoden unterscheiden sich in erster Linie durch den Grad ihrer Strukturierung und Standardisierung. Die am wenigsten standardisierte Form ist die freie Beurteilung. Der Beurteilende beschreibt in freien Worten seine Einschätzung. Die zu beurteilenden Merkmale werden dabei nicht immer vorgegeben. Das Beurteilungsergebnis hängt in hohem Maße vom Ausdrucksvermögen und der Differenzierungsfähigkeit des Beurteilers ab. Wegen der fehlenden Standardisierung können Ergebnisse nicht verglichen werden.

Zu den standardisierten Beurteilungsverfahren gehören merkmalsorientierte Einstufungs- und Rangordnungsverfahren. Bei merkmalsorientierten Einstufungsverfahren werden die betreffenden Personen mit Hilfe eines Fragebogens hinsichtlich einer Reihe von Merkmalen beurteilt. Die Merkmalsausprägung wird auf einer Skala festgelegt. Das Verfahren ermöglicht nur scheinbar Vergleichbarkeit und Objektivität und ist gegen Beurteilungsfehler sehr anfällig. Problematisch ist auch die Auswahl der zu berücksichtigen Beurteilungskriterien, welche auf die spezifischen Tätigkeiten ausgerichtet sein müssen. In der Praxis wird wegen zu hohem Aufwand auf die Auswahl von arbeitsplatzspezifischen Beurteilungskriterien verzichtet. Es werden meistens nur gruppenspezifische Merkmalskataloge erstellt. Diese ermöglichen zwar eine bessere Vergleichbarkeit aber ob die Beurteilung nach solchen Kriterien jedem Mitarbeiter gerecht wird ist fraglich. Eine potentielle Gefahr für Beurteilungsfehler stellt auch die Interpretation der einzelnen Beurteilungsmerkmale und Skalenstufen dar.13 Die Anzahl der Kriterien und Skalenstufen kann sich negativ auf die Genauigkeit auswirken. Aus den Ergebnissen der einzelnen Merkmale wird oft ein Mittelwert errechnet durch welchem das Profil der beurteilten Person verloren geht. Stärken und Schwächen aus sehr unterschiedlichen Bereichen werden aufeinander angerechnet.14

Bei Rangordnungsverfahren werden die Beurteilenden im Hinblick auf die Gesamtleistung oder auf bestimmte Beurteilungskriterien in eine Rangfolge gebracht.15 Bei diesem Verfahren lässt sich zwischen Nomination (Benennung), Ranking (Rangordnung), peeling-off-Methode, forced distribution (erzwungene Verteilung) und dem Paarvergleich unterscheiden. Im Falle vom Ranking werden alle zu Beurteilenden hinsichtlich ausgewählter Kriterien in eine Rangreihe vom besten bis zum Schlechtesten gebracht. Bei der peeling-off-Methode werden die Rangplätze der Reihe nach von dem Schlechtesten und dem Besten Richtung Mitte belegt. Bei erzwungener Verteilung wird dem Beurteilenden eine Gruppenordnung vorgegeben, der eine bestimmte Anzahl von Beurteilten zuordnen muss. Beim Paarvergleich wird jeder Mitarbeiter mit jedem anderen bezüglich des jeweils zu beurteilten Merkmals verglichen. Diese Verfahren können nur in kleinen, homogenen Arbeitsgruppen eingesetzt werden. Problematisch ist, dass diese Methoden die kooperative Zusammenarbeit im Team oft blockieren. Rangordnungsbildung bewegt Mitarbeiter dazu andere als Konkurrenten zu betrachten. Dies ermöglicht keinen Vergleich zwischen den Mitarbeitern. Die absolute Differenz zwischen zwei Rangplätzen ist nicht deutlich. Einzelne Plätze in unterschiedlichen Gruppen können nicht als gleichwertig betrachtet werden. Die drei Beurteilungsmethoden zeichnen sich durch unterschiedliche Eignungsgrade die Personalentwicklung und - forderungsziele zu verfolgen aus.

2.2 Feedback der Beurteilungsergebnisse

Abhängig von dem Zweck einer Beurteilung werden ihre Ergebnisse unterschiedlichen Personen mitgeteilt. Feedback sollte immer ein integraler Teil eines Beurteilungssystems sein.

[...]


1 Vgl. Schuler, H. (1991) S. 14.

2 Vgl. Breisig, T. (2001) S. 49ff.

3 Vgl. Breisig, T. (2001) S. 55.

4 Vgl. Jung, H. (1999) S. 731.

5 Vgl. Berthel, J. (2000) S. 135.

6 Vgl. Bröckermann, R. (2003) S. 315.

7 Vgl. Bröckermann, R. (2003) S. 195.

8 Vgl. Berthel, J. (2000) S. 134.

9 Vgl. Müller, M. M. (1974)

10 Vgl. Berthel, J. (2000) S. 135.

11 Vgl. Berthel, J. (2000) S. 142.

12 Vgl. Berthel, J. (2000) S.142.

13 Vgl. Berthel, J. (2000) S. 134.

14 Vgl. Breisig, T. (1990) S. 85ff.

15 Vgl. Bröckermann, R. (2003) S. 208.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Personalbeurteilung versus Feedback. Definition, Möglichkeiten und Grenzen, Einsatzgebiete
Hochschule
Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach
Veranstaltung
Betriebswirtschaftliches externes Studium mit Präsenzphase
Note
1,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
21
Katalognummer
V48838
ISBN (eBook)
9783638454285
ISBN (Buch)
9783638751056
Dateigröße
474 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
1. Leistungsnachweis A-BWL II Personalwirtschaft II
Schlagworte
Personalbeurteilung, Feedback, Definition, Abgrenzung, Möglichkeiten, Grenzen, Einsatzgebiete, Betriebswirtschaftliches, Studium, Präsenzphase
Arbeit zitieren
Diplom-Kaufmann (FH) Tobias Schmitz (Autor), 2005, Personalbeurteilung versus Feedback. Definition, Möglichkeiten und Grenzen, Einsatzgebiete, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/48838

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