Die Beurteilung und das Feedbackgeben gehört zum natürlichen Verhalten von Menschen. Das Ergebnis wird dem Anderen fast immer mehr oder weniger explizit zurückgemeldet. Beurteilung von Personal und Feedback werden zweckmäßig eingesetzt. Von besonderem Interesse sind die institutionalisierten Formen der Personalbeurteilung und des Feedbacks. Solche liegen vor, wenn sie absichtlich als Instrumente des Personalmanagements eingesetzt werden. In der unternehmerischen Praxis werden Beschäftigte eines Unternehmens in unterschiedlichen Zeitabständen und aus unterschiedlichen Gründen beurteilt. Je nach Zweck werden die Ergebnisse unterschiedlichen Personen mitgeteilt. Eine der Personen kann der Betroffene selbst sein, Art und Weise wie dies erfolgt kann sich von Fall zu Fall unterscheiden. Dem Betroffenen können die Beurteilungsergebnisse auch vorenthalten bleiben. In der Zeit der Humanisierung der Arbeitswelt werden diese aber meistens explizit mitgeteilt. In solchem Fall kann man über Rückmeldung oder Feedback sprechen. Ein Feedback in diesem Sinne kann jedoch unterschiedlich erfolgen. Es kann sich auf die Aushändigung eines Referenzbriefes oder des Beurteilungsbogens beschränken oder aber auch persönlich im Rahmen eines Gespräches, oder während eines Workshops erfolgen. Feedback als explizite Mitteilung des Beurteilungsergebnisses stellt also einen Bestandteil eines Beurteilungsgespräches dar, wobei diese Phase der Durchführung der Beurteilung von besonderer Bedeutung für die Entwicklung der betroffenen Person ist. Die zielgerichtete Arbeit an eigenen Schwächen und Potentialen, setzt ihre Kenntnis voraus. Feedback kann als ein Bestandteil einer Personalbeurteilung betrachtet werden. Zugleich ist festzustellen, dass manche Beurteilungssysteme als „Feedback“ bezeichnet werden. Nach einer genaueren Betrachtung fällt auf, dass mit der klassischen Personalbeurteilung und den als „Feedback“ genannten Verfahren unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Mit der Personalbeurteilung kann eine ganze Reihe von unterschiedlichen Zielen verfolgt werden. Unter anderem können sie in „harte“ und „weiche“ Ziele unterteilt werden. Die „harten“ Ziele sind eng mit der Personalpolitik verbunden. Die „weichen“ stehen demgegenüber im engen Zusammenhang mit der Personalführung und -entwicklung. Im Verlauf der Jahre hat man festgestellt, dass die Verfolgung der „weichen“ und „harten“ Ziele mit einer und derselben Beurteilung schlecht realisierbar ist.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Feedback als Bestandteil einer Beurteilung
1.2 Feedback als ein besonderer Typ der Personalbeurteilung
2 Beurteilung und Rückmeldung als Bestandteile eines Feedbacksystems
2.1 Arten und Methoden der Personalbeurteilung
2.1.1 Arten von Beurteilungssystemen im Überblick
2.1.2 Beurteilungsmethoden im Überblick
2.2 Feedback der Beurteilungssysteme
2.2.1 Notwendigkeit der Institutionalisierung
2.2.2 Feedback-/Rückmeldungsverfahren
3 Feedbacksysteme
3.1 Top-Down Feedbacksysteme
3.1.1 Ziele von Top-Down Feedbacksystemen
3.1.2 Methoden und gängige Typen von Top-Down Feedbacksystemen
3.1.3 Zusammenfassung
3.2 Vertikale Feedbacksysteme
3.2.1 Ziele von vertikalen Feedbacksystemen
3.2.2 Methoden und gängige Typen von vertikalen Feedbacksystemen
3.2.3 Zusammenfassung
3.3 Bottom-Up Feedbacksysteme
3.3.1 Ziele von Bottom-Up Feedbacksystemen
3.3.2 Methoden und gängige Typen von Bottom-Up Feedbacksystemen
3.3.3 Zusammenfassung
3.4 Das 360°- Feedback
3.4.1 Ziele von 360°-Feedback
3.4.2 Methoden und gängige Typen von 360°-Feedback
3.4.3 Zusammenfassung
4 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Differenzierung zwischen klassischer Personalbeurteilung und Feedbacksystemen, um deren Eignung für die Personalentwicklung und Personalführung zu bewerten. Die zentrale Forschungsfrage fokussiert darauf, wie unterschiedliche Feedbackinstrumente zur Leistungssteigerung, Motivation und Kompetenzentwicklung in Unternehmen institutionalisiert und eingesetzt werden können.
- Abgrenzung von harten (personalpolitischen) und weichen (entwicklungsbezogenen) Zielen
- Analyse verschiedener Feedbacksysteme (Top-Down, vertikal, Bottom-Up, 360°-Feedback)
- Untersuchung von Methoden zur Leistungsbeurteilung und deren Standardisierungsgrad
- Bedeutung der Institutionalisierung für den Unternehmenserfolg
- Rolle von Feedback zur Förderung von Kommunikation und Arbeitsklima
Auszug aus dem Buch
1.1 Feedback als Bestandteil einer Beurteilung
In der unternehmerischen Praxis werden Beschäftigte eines Unternehmens in unterschiedlichen Zeitabständen und aus unterschiedlichen Gründen beurteilt. Je nach Zweck werden die Ergebnisse unterschiedlichen Personen mitgeteilt. Eine der Personen kann der Betroffene selbst sein, Art und Weise wie dies erfolgt kann sich von Fall zu Fall unterscheiden. Dem Betroffenen können die Beurteilungsergebnisse auch vorenthalten bleiben. In der Zeit der Humanisierung der Arbeitswelt werden diese aber meistens explizit mitgeteilt. In solchem Fall kann man über Rückmeldung oder Feedback sprechen. Ein Feedback in diesem Sinne kann jedoch unterschiedlich erfolgen. Es kann sich auf die Aushändigung eines Referenzbriefes oder des Beurteilungsbogens beschränken oder aber auch persönlich im Rahmen eines Gespräches, oder während eines Workshops erfolgen. Feedback als explizite Mitteilung des Beurteilungsergebnisses stellt also einen Bestandteil eines Beurteilungsgespräches dar, wobei diese Phase der Durchführung der Beurteilung von besonderer Bedeutung für die Entwicklung der betroffenen Person ist. Die zielgerichtete Arbeit an eigenen Schwächen und Potentialen, setzt ihre Kenntnis voraus.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung verdeutlicht die Notwendigkeit institutionalisierter Feedbackprozesse für die Personalentwicklung im Gegensatz zur rein zweckorientierten Personalbeurteilung.
2 Beurteilung und Rückmeldung als Bestandteile eines Feedbacksystems: Dieses Kapitel differenziert zwischen den Arten und Methoden der Leistungsbeurteilung und betont die Bedeutung eines institutionalisierten Feedbacks für die Motivation der Mitarbeiter.
3 Feedbacksysteme: Hier werden spezifische Systeme wie Top-Down, vertikale, Bottom-Up sowie das 360°-Feedback hinsichtlich ihrer Zielsetzung, Methoden und Auswirkungen auf die Mitarbeiterentwicklung analysiert.
4 Fazit: Das Fazit resümiert, dass moderne Unternehmen durch institutionalisierte Feedbackprozesse nicht nur die Leistung, sondern auch das Arbeitsklima und die Mitarbeiterentwicklung nachhaltig fördern können.
Schlüsselwörter
Personalbeurteilung, Feedback, Feedbacksysteme, Leistungsbeurteilung, Personalentwicklung, Personalführung, Top-Down Feedback, Bottom-Up Feedback, 360°-Feedback, Zielvereinbarung, Mitarbeitergespräch, Institutionalisierung, Motivation, Arbeitsklima, Kompetenzentwicklung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die konzeptionelle Unterscheidung zwischen der klassischen, eher „harten“ Personalbeurteilung und dem auf „weiche“ Entwicklungsziele ausgerichteten Feedback innerhalb von Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Analyse der Arten und Methoden von Beurteilungsverfahren, der Notwendigkeit der Institutionalisierung von Feedback und der detaillierten Betrachtung verschiedener Feedback-Modelle wie 360°-Feedback oder Aufwärtsbeurteilungen.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das primäre Ziel ist es aufzuzeigen, wie institutionalisiertes Feedback als Instrument der Personalführung und -entwicklung genutzt werden kann, um Motivation und Kommunikation im Unternehmen zu steigern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor stützt sich auf eine theoretische Analyse der personalwirtschaftlichen Literatur, um bestehende Beurteilungskonzepte zu strukturieren und deren Vor- und Nachteile sowie Einsatzgebiete zu bewerten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil erfolgt eine systematische Einordnung von Feedbacksystemen in Top-Down, vertikale, Bottom-Up sowie das 360°-Feedback, wobei jeweils Ziele, Methoden und Zusammenfassungen für die Praxis dargelegt werden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Personalbeurteilung, Feedbacksysteme, Kompetenzentwicklung, Personalführung und 360°-Feedback geprägt.
Warum wird zwischen „harten“ und „weichen“ Zielen unterschieden?
Die Unterscheidung ist notwendig, da die Realisierung objektiver, „harter“ Ziele (z. B. Entgeltdifferenzierung) mit einem richterlichen Beurteilungsstil einhergeht, während „weiche“ Ziele (z. B. Motivation, Kooperation) einen offenen, fördernden Austausch erfordern.
Welchen Vorteil bietet das 360°-Feedback gegenüber anderen Systemen?
Das 360°-Feedback ermöglicht eine ganzheitliche Perspektive durch die Einbeziehung verschiedener Urteilsquellen aus dem gesamten beruflichen Umfeld, was die Selbstreflexion des Betroffenen fördert und individuelle Entwicklungsimpulse setzt.
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- Diplom-Kaufmann (FH) Tobias Schmitz (Author), 2005, Personalbeurteilung versus Feedback. Definition, Möglichkeiten und Grenzen, Einsatzgebiete, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/48838
