Psychologisches Eigentum und unternehmerisches Verhalten bei Fremdmanagern in Familienbetrieben. Ein Vergleich mit der Prinzipal-Agent-Theorie


Bachelorarbeit, 2018
46 Seiten, Note: 2,0
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Thema
1.2 Zielsetzung und Fragestellungen der Arbeit
1.3 Vorgehen
1.3.1 Methodik
1.3.2 Aufbau der Arbeit

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Familienunternehmen
2.2 Psychologisches Eigentum
2.3 Fremdmanagement

3. Der Fremdmanager im Familienunternehmen
3.1 Gründe
3.1.1 Professionalisierung der Führung
3.1.2 Nachfolgeproblematik
3.1.3 Beratung
3.2 Herausforderungen
3.2.1 Erwartungen des Eigentümers
3.2.2 Erwartungen des Fremdmanagers
3.3 Lösungsansätze
3.3.1 Prinzipal-Agent-Theorie
3.3.1.1 Merkmale
3.3.1.2 Probleme
3.3.1.3 Lösung des Agenturproblems
3.3.2 Stewardship-Theorie
3.3.3 Vergleich der Prinzipal-Agent-Theorie mit der Stewardship-Theorie

4. Psychologisches Eigentum (PE)
4.1 Theoretische Grundlagen
4.1.1 Ansätze zur Entstehung des Konstruktes des PE
4.1.2 Definition und Differenzierung
4.1.3 Die Wurzeln von PE – Ursprüngliche Motive
4.1.4 Bedingungen für das Entstehen von PE
4.1.5 Formen und Ausmaße von PE
4.2 Aktueller Entwicklungsstand: Empirische Untersuchungen zu PE im Zusammenhang mit Unternehmen
4.2.1 Die Stellschrauben des PE im Unternehmenskontext
4.2.2 Konsequenzen von PE für das Unternehmen
4.2.2.1 Positive Konsequenzen
4.2.2.2 Negative Konsequenzen

5. Psychologisches Eigentum und die Prinzipal-Agent-Theorie im Vergleich

5.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Theorien

5.2 Vor- und Nachteile der beiden Theorien

Abstract

Psychologisches Eigentum (PE) beschreibt einen Zustand, indem das Individuum das Gefühl hat ein Objekt materieller oder immaterieller Art gehöre ihm, ohne dass es legales Eigentum daran besitzt. In den letzten Jahrzehnten wuchs das Interesse am psychologischen Aspekt von Eigentum. Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, die bisherigen Forschungsergebnisse zu PE darzulegen und anhand derer zu erläutern, was PE ist, warum und wie es entsteht und durch welche Faktoren es im unternehmerischen Kontext gefördert werden kann. Dadurch soll die zentrale Forschungsfrage beantwortet werden, ob PE unternehmerisches Verhalten bei Nicht-Eigentümern hervorrufen kann. Ferner soll PE mit der Prinzipal-Agent-Theorie vergli- chen werden, um herauszufinden, welcher der beiden Ansätze vorteilhafter für ein Familien- unternehmen beim Engagement eines Fremdmanagers ist. Um diese Fragen zu beantwor- ten, wurde ein Literature Review durchgeführt, die einen umfassenden Überblick über das theoretische Konstrukt des PE und dessen unterschiedlichen Auffassungen verschafft sowie über den derzeitigen Forschungsstand zu Faktoren, die die Entwicklung fördern und Konse- quenzen, die sich daraus ergeben. Es wurde festgestellt, dass PE zu Stewardship-Verhalten führt, wodurch das Unternehmen im Vergleich zur Prinzipal-Agent-Theorie eine größere Per- formance erzielen kann. Ferner profitiert das Unternehmen von der Förderung von PE durch Extra-Rollen-Verhalten, stärkeres Commitment und höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter. Der Fremdmanager wiederum profitiert aus der Schaffung passender Strukturen zur Förderung von PE, da ihm so Entscheidungskompetenzen und ein gewisses Ausmaß an Autonomie zu- geschrieben werden. Somit löst PE den Interessenkonflikt zwischen Eigentümer und Fremdmanager, der durch die gegensätzlichen Erwartungen dem anderen gegenüber ent- steht. Weitere Studien könnten auf die kulturellen und persönlichen Aspekte des PE einge- hen und besonders die negativen Konsequenzen näher beleuchten.

Schlüsselwörter: Psychologisches Eigentum, Familienunternehmen, Fremdmanager, un- ternehmerisches Verhalten, Stewardship-Theorie, Prinzipal-Agent-Theorie

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verhaltensmöglichkeiten von Fremdmanagern und Eigentümern nach Davis et al. (1997)

Abbildung 2: Die Beziehung zwischen dem Selbst und dem Objekt in Abhängigkeit vom Level des PE nach Dirks et al. (1996)

Abbildung 3: Psychologisches Eigentum als Vermittler zwischen Autonomie und Stewardship-Verhalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Obersicht i..lber die Stellschrauben zur Forderung von PE

Tabelle 2: Obersicht i..lber die Konsequenzen von PE

Tabelle 3: Vergleich von PE und Prinzipai-Agent-Theorie

Abkürzungsverzeichnis

BDI Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.

CEO Chief Executive Officer

Diss. Dissertation

et al. und andere ( et alii/ae/a)

Ex post Im Nachhinein

F-PEC Family – Power Experience Culture

i.e das heißt (id est)

OBSE Organization-based Self-esteem

PE Psychologisches Eigentum

1. Einleitung

1.1 Thema

Der wirtschaftliche Erfolg eines Familienunternehmens bestimmt zugleich den Wohlstand der Familie. Somit ist klar, dass eine langfristige Existenz des Unternehmens auch die wirtschaft- liche Existenz der Familie sichert (Felden & Hack, 2014). Dass ein unternehmerisches Ver- halten einen bedeutenden Faktor für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens darstellt, ist keine wissenschaftliche Neuheit. Jedes Unternehmen wünscht sich Mitarbeiter, die unter- nehmerisch denken und handeln. Doch wie können diese Eigenschaften gefördert werden? Wie wird aus einem Mitarbeiter ein Mitunternehmer, der seine Ziele mit denen des Unter- nehmens identifiziert, ohne dass er überhaupt legales Eigentum besitzt? Es gibt bereits Wirt- schaftstheorien, die sowohl auf extrinsischen als auch auf intrinsischen Motiven basieren. Ein Großteil baut auf der Wirksamkeit von monetären Anreizen auf. Jedoch ließ sich in den letzten Jahrzehnten eine wachsende Aufmerksamkeit gegenüber sozialpsychologisch orien- tierten Konzepten feststellen (Frey & Osterloh, 1997), da die klassischen anreizbasierten Entlohnungssysteme Schwachstellen aufweisen, wie beispielsweise die finanzielle Belastung für das Unternehmen (Englisch et al., 2010).

Auch für Familienunternehmen stellt die Förderung des unternehmerischen Verhaltens bei Mitarbeitern einen bedeutenden Aspekt dar, denn häufig werden Familienunternehmen von Familienexternen geführt. Im Zuge der Globalisierung und der fortschreitenden Informations- gewinnung suchen Familienunternehmen die fachliche Expertise bei Fremdmanagern, da ihnen selbst meist das nötige Know-How fehlt. Ein neuer Denkansatz widmet sich der psy- chologischen Sicht der Verhaltenstheorie, weshalb das Konzept des Psychologischen Eigen- tums (PE) Anklang findet. Dabei betonen die Wissenschaftler die daraus resultierenden posi- tiven Effekte für das Unternehmen, wie u. a. höhere Verbundenheit mit dem Unternehmen und das Herbeiführen unternehmerischen Verhaltens.

1.2 Zielsetzung und Fragestellungen der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über das Forschungsgebiet des PE zu gewinnen. Zur Konkretisierung werden hauptsächlich Untersuchungen des PE in Bezug auf das Ver- hältnis zwischen Arbeitnehmer und Organisation betrachtet. Es soll außerdem aufgezeigt werden, wie PE entsteht und wie es gefördert werden kann. Folgende zentrale Fragestellun- gen sollen in einer tieferen Auseinandersetzung mit der Thematik im Laufe der vorliegenden Arbeit beantwortet werden:

- Was ist PE und was zeichnet es gegenüber bereits bestehenden Theorien aus?
- Kann PE das unternehmerische Verhalten der Mitarbeiter fördern?
- Welche Auswirkungen hat PE für das Unternehmen?
- Gibt es negative Konsequenzen des PE?

Der Fokus dieser Literaturarbeit liegt hierbei auf dem Gebiet des Managements. Forschun- gen zum PE im Bereich des Marketings werden nicht berücksichtigt.

1.3 Vorgehen

1.3.1 Methodik

Bei der vorliegenden Bachelorarbeit handelt es sich um eine Literaturübersicht. Ziel der Ar- beit ist es zum einen den derzeitigen Forschungsstand zum Thema ‚Psychologisches Eigen- tum’ zu skizzieren, zum anderen sollen mögliche Forschungslücken identifiziert werden.

Zunächst werden die Forschungsfragen definiert. Diese gilt es unter Heranziehen von wis- senschaftlicher Literatur systematisch zu beantworten. Im Rahmen dieser Arbeit werden un- terschiedliche Quellenzugänge genutzt. Dazu gehören elektronische Datenbanken wie Google Scholar, EBSCOhost, aber auch die Bibliothek der Universität Siegen, sowie die Nut- zung der Fernleihe über die Universitätsbibliothek. Hierbei wurde anhand von Selektionskri- terien erste Fachliteratur ausgewählt. Ein solches Kriterium stellte beispielsweise der in die- ser Arbeit betrachtete Kontext oder das Erscheinungsjahr der Quelle dar, da die Erforschung des Themas noch in ihren Anfängen liegt.

Im darauffolgenden Schritt wurde eine Qualitätsüberprüfung der gefundenen Literatur durch- geführt. Ein Qualitätsmerkmal für die in dieser Arbeit überwiegend genutzten Beiträge aus der Datenbank Google Scholar, war die Anzahl der Zitation eines Beitrages (Prexl, 2017). So wurden aus den 900.000 Artikeln einer Schlagwortsuche vorerst 17 Artikel ausgewählt. Im Anschluss erfolgte die Quellenverwertung. Dabei wurden die gewonnenen Ergebnisse inter- pretiert und diskutiert, um folglich die Forschungsfrage beantworten zu können. Der gesamte Prozess der Literaturrecherche wurde protokolliert und mithilfe eines Literaturverwaltungs- programmes klassifiziert, um den umfangreichen Bestand an Quellen übersichtlich verwal- ten, nutzen und eine richtige Zitation gewährleisten zu können (Ridley, 2008).

So wurde durch das systematische Lesen der vorliegenden Literatur auch auf andere für diese Arbeit in Frage kommende Arbeiten aufmerksam gemacht, die nach einer erneuten Qualitätsprüfung auf Zitierfähigkeit, wissenschaftliche Qualität und Themenübereinstimmung ebenso in das Literatursample aufgenommen wurden. Das Sample für die aktuelle Arbeit umfasste demnach 43 Artikel. Lehrbücher, Monographien oder ähnliches, die lediglich zur Darstellung theoretischer Sachverhalte dienen, flossen nicht mit in das Sample ein. Die Ar- beiten dieses Samples befassen sich mit dem theoretischen Konstrukt des PE, den ver- schiedenen Formen, den Faktoren zur Förderung von PE und den Auswirkungen.

1.3.2 Aufbau der Arbeit

Die Bachelorarbeit wird in sechs Kapitel gegliedert. Zunächst werden die grundlegenden Begrifflichkeiten geklärt. Dazu gehören die in Kapitel 2 definierten Begriffe Familienunterneh- men, Fremdmanagement und PE. Anschließend führt Kapitel 3 auf, aus welchen Gründen sich Familienunternehmen zu unternehmensexternen Managern entscheiden und welche Herausforderungen sie in diesem Zusammenhang bewerkstelligen müssen.

Nachfolgend behandelt Kapitel 4 das Konzept des PE. Zunächst werden theoretische Grund- lagen zum Konstrukt des PE vorgestellt, indem anfängliche theoretische Ansätze, die zur Entstehung des Konzepts des PE führten, erläutert werden, gefolgt von der Definition des Begriffes sowie der Darstellung der Motive und Bedingungen für die Entwicklung von PE und der verschiedenen Formen von PE. Anschließend folgt die Skizzierung des derzeitigen For- schungsstandes, die sowohl Faktoren zur Entwicklung, als auch Konsequenzen von PE be- inhaltet. Dieses Kapitel erfüllt die Zielfunktion des Literature Reviews, sämtliche Erforschun- gen zusammenzustellen und dabei Gemeinsamkeiten und Unterschiede herauszuarbeiten. In Kapitel 5 wird PE aus der ökonomischen Perspektive betrachtet. Dafür wird das klassische Anreizsystem der Prinzipal-Agent-Theorie mit dem Konzept des PE verglichen, um schließ- lich wesentliche Vor- und Nachteile aufzuzeigen. Zuletzt folgt in Kapitel 6 eine Zusammen- fassung der Ergebnisse, die daraufhin kritisch beurteilt werden. Ein Ausblick auf zukünftige Forschungen zum Thema PE schließt die Arbeit ab.

2. Begriffsdefinitionen

2.1 Familienunternehmen

Rund zwei Drittel aller aktiven Unternehmen weltweit sind Familienunternehmen (Davis, o. J.). Trotz dieses Anteils gibt es keine grundlegenden Theorien oder einheitliche Definition des Begriffes. Für die Annäherung an eine Definition wird der Begriff in der Literatur häufig durch Klassifizierung abgegrenzt. Eine Klassifizierung anhand von objektiven Größenmerk- malen eignet sich nicht, denn auch Familienunternehmen wie etwa Dr. Oetker oder Henkel machen Milliardenumsätze. Demzufolge ist der Begriff ‚Mittelstand‘ nicht gleichbedeutend mit dem Begriff ‚Familienunternehmen‘ (Hennerkes, 2004).

Ein wesentlicher erster Faktor zur Abgrenzung ist die Einflusskomponente. Sowohl Klein (2010) als auch Klöckner (2009) geben an, dass der Einfluss eines oder mehrerer Familien- mitglieder ein Indikator für ein Familienunternehmen ist. Dieser Einfluss kann durch zwei Funktionen geltend gemacht werden: Zum einen durch die Eigentumsfunktion, zum anderen durch die Beteiligung der Familie am Management. Bereits Astrachan et al. (2002) erachte- ten sowohl das Ausmaß der familiären Beteiligung, als auch den Einfluss auf das Unterneh- men als maßgeblich für die Annäherung an eine Definition des Begriffes. Um diesen Einfluss erfassen zu können, entwickelten sie die F-PEC Skala, die diesen in drei verschiedenen Di- mensionen erfasst: Macht, Erfahrung und Kultur. Die F-PEC Skala steht demnach für Family influence durch Power, Experience und Culture. Die Dimension der Macht erfasst den Um- fang des Familieneinflusses durch deren Beteiligung an Eigentum, Management und Füh- rung. Die Dimension der Erfahrung ergibt sich aus der Generationsnachfolge in den oben genannten Bereichen sowie aus der Einbringung aller anderen Familienmitglieder. Die Di- mension der Kultur geht aus der Schnittmenge von familiären Werten und Unternehmens- werten, wie auch aus dem Commitment der Familie zur Organisation hervor.

In Anlehnung an dieses Konzept definiert Klein (2010, S. 18) ein Familienunternehmen als „ein Unternehmen, auf das die Familie einen maßgeblichen Einfluss ausübt. Von einem maßgeblichen Einfluss soll dann gesprochen werden, wenn die Familie einen der Einfluss- faktoren Eigenkapital, Kontrolle oder Management vollständig dominiert oder der Minderein- fluss durch entsprechenden Einfluss bei einem anderen Faktor ausgeglichen wird. Als not- wendige Bedingung wird eine Beteiligung der Familie am Eigenkapital vorausgesetzt.“ Diese Definition basiert allerdings nur auf der Betrachtung der Machtdimension (Klöckner, 2009) und lässt die anderen Dimensionen außen vor. Hinsichtlich der Bedeutung für das zentrale Thema und die Zielsetzung, wird dieser Arbeit diese Definition zu Grunde gelegt, während die weiteren Dimensionen aufgrund der Vereinfachung nicht berücksichtigt werden.

2.2 Psychologisches Eigentum

Psychologisches Eigentum spiegelt einen Zustand wider, indem ein Individuum ein Zielobjekt als sein Eigentum empfindet. Dabei spielt es keine Rolle, ob dieses Objekt wirklich dem lega- len Eigentum des Individuums unterliegt oder das Individuum faktisch nicht der Eigentümer ist. Solche Eigentumsgefühle können sowohl gegenüber materiellen, als auch gegenüber immateriellen Objekten entwickelt werden (Dawkins et al., 2017).

2.3 Fremdmanagement

Der Begriff des Fremdmanagements ist ein vielseitiger Terminus: Fremdmanagement, Fremdgeschäftsführung, familienunabhängige /-externe /-fremde Führung. Die begriffliche Bedeutung dieser Termini kann sich in Abhängigkeit der Aufgabengebiete und Führungsebe- nen unterscheiden. So geht Becker (2007) bei der engeren Begriffsbetrachtung davon aus, dass der Fremdmanager Teil des oberen Top-Managements ist (Fremdgeschäftsführer). Der weite Begriff bezieht sich auf alle prinzipiellen Positionen des Fremdmanagers vom Top-Ma- nagement bis hin zum Lower Management. Ein Fremdmanager wird in dieser Arbeit definiert als eine familienfremde Führungskraft, die mit der Leitung des Unternehmens beauftragt ist (Geiß, 2004). Des Weiteren wird für diese Arbeit angenommen, dass der Fremdmanager nicht am Kapital des Unternehmens beteiligt ist.

3. Der Fremdmanager im Familienunternehmen

3.1 Gründe

Die Abgabe der Führungsverantwortung gehört zum Lebenszyklus eines Familienunterneh- mens. Während es in der ersten Generation meist noch vom Gründer geführt wird, stellt sich meist schon in der zweiten Generation die Frage, wem die Führung übertragen werden soll. Zur Auswahl stehen nicht nur Familienmitglieder. Die Gründe die Führung des Unterneh- mens an einen Außenstehenden abzugeben sind vielseitig. Diese können nach Winkeljo- hann und Kellersmann (2008) in drei Gruppen unterteilt werden, die in den folgenden Ab- schnitten erläutert werden.

3.1.1 Professionalisierung der Führung

Ein erster Grund für das Engagement eines Fremdmanagers ist das Anstreben einer besse- ren Corporate Governance des Unternehmens. Reifende Märkte, intensiverer Wettbewerb und stetig fortschreitende Technologien fordern eine professionelle Führung, um mithalten zu können (Dyer, 1988; Klein, 2000; Winkeljohann & Kellersmann, 2008). Das Familienunter- nehmen kann sich durch die Einstellung eines externen Managers fehlendes Know-How ver- schaffen, denn dieser bringt meist eine hohe formale Ausbildung und im besten Fall noch Erfahrung aus einem anderen Unternehmen mit (Klein, 2010). Sowohl Klein (2000) als auch Winkeljohann und Kellersmann (2008) weisen darauf hin, dass besonders die Korrelation zwischen wachsender Unternehmensgröße und steigender Komplexität professionelle Ma- nagementkapazitäten und externes Fachwissen fordert. Verdeutlichen lässt sich dies auch anhand des Ergebnisses der INTES Studie aus dem Jahr 2005 (Die INTES Akademie für Familienunternehmen ist ein Beratungsunternehmen der PricewaterhouseCoopers-Gruppe). Demnach ist ein Fremdmanagement umso wahrscheinlicher, je größer das Familienunter- nehmen ist.

Darüber hinaus taucht bei familieninternen Führungskräften meist das Problem des soge- nannten ‚professional ownership‘ auf. Dies bedeutet, dass sich der Leitende gleichzeitig auf seine Eigenschaft als Eigentümer und die der professionellen Führung konzentrieren muss (Winkeljohann & Kellersmann, 2008). So kann sich ein Fremdmanager als nützlich für den Eigentümer herausstellen, wenn dieser für ihn unangenehme Aufgaben übernimmt, wie zum Beispiel Entlassungen und Verhandlungen mit den Mitarbeitern. Einerseits muss sich der Eigentümer professionell verhalten und an das Wohlergehen seiner Firma denken, anderer- seits ist er aufgrund von Verbundenheit nicht in der Lage z. B. einen Mitarbeiter zu entlassen (Schultzendorff, 1984). Klein (2010), ebenso wie Winkeljohann und Kellersmann (2008), wei- sen außerdem darauf hin, dass auch externe Umstände ausschlaggebend für die Einstellung eines Externen sein können, wie beispielsweise ein Fremdkapitalgeber, der ein professionel- les Management bevorzugt.

3.1.2 Nachfolgeproblematik

Der häufigste Grund für die Einstellung eines Fremdmanagers ist ein Mangel an Führungs- kräften innerhalb der Familie. Die Tatsache lässt sich anhand der INTES Studie von May et al. (2005) verdeutlichen. Demnach ist bei 57,8 % der 361 befragten Familienunternehmen der Grund für die Bestellung eines familienfremden Geschäftsführers, dass kein geeignetes Familienmitglied zur Verfügung steht. Nicht immer bringen Familienmitglieder die erforderli- che Persönlichkeit mit, die für die Führung eines Unternehmens nötig ist. Besonders Kinder, die in einer Familie aufwachsen, in der ein erfolgreicher, hart arbeitender, selbstsicherer und bestimmender Unternehmer großen Einfluss ausübt, können meist nicht die wesentlichen sozialen Fähigkeiten aufbauen. Diese sozialen Kompetenzen sind in der Unternehmensfüh- rung hinsichtlich der Kooperation, gemeinsamen Entscheidungsfindung und uneigennützigen Zusammenarbeit unentbehrlich (Ward, 1997). Wenn Familienmitglieder nicht qualifiziert ge- nug sind, kann ein Fremdmanager die Qualität der Unternehmensleitung erhöhen.

Bei lediglich zwölf Prozent der befragten Familienunternehmen ist die Vakanz in der Familie zwischen zwei Generationen der Grund für eine familienunabhängige Führung (May et al., 2005). Der Fremdmanager ist demnach also eine Übergangslösung bis der familieninterne Nachfolger fertig ausgebildet ist, auch Interimsmanager genannt (Winkeljohann & Kellers- mann, 2008).

3.1.3 Beratung

Um die Qualität und die Objektivität bei Beratung und Kontrolle der Unternehmensführung zu sichern, rät der erstmals 2004 aufgestellte Governance Kodex für Familienunternehmen zur Einrichtung eines Aufsichtsgremiums. Ein solches Fremdmanagement in Form eines exter- nen Kontrollorgans ist, aufgrund der engen familiären Bindung zur Unternehmensführung und der Entbehrlichkeit des Einsatzes fremder Managementkapazitäten, mutmaßlich in klei- neren Familienunternehmen vorzufinden (Winkeljohann & Kellersmann, 2008). Der Einsatz eines solchen Gremiums beschränkt sich laut Mittelstandspanel des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) (Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2007) allerdings nur auf zwölf Prozent.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Gründe für das Engagement eines Fremdmanagers vielseitig und unternehmensabhängig sind. Für einige Unternehmen stellt die Einteilung lediglich eine zeitweilige Notlösung dar, allerdings ist davon auszugehen, dass mit wachsender Unternehmensgröße der Einsatz von Fremdmanagern steigt. Dies verdeutli- chen auch Unternehmen wie Henkel, die familienunabhängig geführt werden.

3.2 Herausforderungen

Es gibt einige Herausforderungen beim Engagement eines Fremdmanagers, da die Erwartungen sowohl an den Fremdmanager als auch an das Unternehmen umfassend sind. Im Folgenden werden die Handlungsempfehlungen der INTES Studie mit den Erwartungen bei- der Parteien verglichen.

3.2.1 Erwartungen des Eigentümers

Von einem Fremdmanager wird Loyalität, Verlässlichkeit und eine vorbehaltlose Informati- onsbereitschaft verlangt (Hennerkes, 2004). Familienunternehmen wollen ihrem Geschäfts- führer vertrauen können. Demnach sollte dieser gemäß der Handlungsempfehlungen der INTES Studie eine emotionale Bindung zur Eigentümerfamilie aufbauen. Damit dies gelingt, muss er das Werte- und Zielsystem der Familie teilen. Ebenso ist eine enge und vertrauens- volle Kommunikation erforderlich, damit ein wechselseitiges Vertrauen zwischen Fremdma- nager und Eigentümerfamilie entstehen kann. Dennoch weist Hennerkes (2004) darauf hin, dass der Fremdmanager „eine höfliche Distanz zu allen Familienmitgliedern wahren“ soll. So vermeidet er es bei internen Konflikten zwischen die Fronten zu geraten. Ferner sollte der Fremdmanager demütig sein. Schließlich arbeitet er mit dem Geld der Familie und das Un- ternehmen stellt für diese nicht nur einen Vermögenswert dar, sondern deren Existenz. Er sollte also akzeptieren, dass die Familie in wesentlichen Angelegenheiten die endgültige Entscheidung trifft und darüber hinaus Kompromissfähigkeit vorweisen können (May et al., 2005). Gleichzeitig wird erwartet, dass der Fremdmanager Rückgrat besitzt und seinen Standpunkt souverän vertreten kann. Das Unternehmen will keine Führung, die sich wortlos unterordnet. So verliert die Führungskraft an Autorität und Respekt (Hennerkes, 2004).

Da das Ziel eines Familienunternehmens nicht nur die Steigerung des Unternehmenswertes umfasst, sondern auch Sicherheit, Langfristigkeit und somit vor allem den Erhalt des Unter- nehmens, sollte der Fremdmanager stets risikobewusst handeln. Unnötige Risiken gilt es zu vermeiden (May et al., 2005). Auch Sparsamkeit mit dem Geld des Unternehmens wird er- wartet (Hennerkes, 2004; May et al., 2005).

3.2.2 Erwartungen des Fremdmanagers

Laut der INTES Studie, stellen Familienunternehmen keinen attraktiven Arbeitsplatz für Ma- nager dar. Dies liegt neben der Unattraktivität der Standorte und der mangelnden Professio- nalität der Familienunternehmen auch daran, dass diese nur selten bereit sind, die Haftung für ihr privates Vermögen an einen Fremden zu übertragen. Damit das Familienunternehmen also einen Fremdmanager für sich gewinnen und diesen auch halten kann, sollte auch der Eigentümer den Erwartungen des Fremdmanagers gerecht werden. Der Fremdmanager will als Partner des Eigentümers angesehen werden. Der Eigentümer sollte ihm nach außen hin den Rücken stärken und ihn nicht unter sich positionieren. Von Bedeutung sind vor allem un- ternehmerische Freiräume sowie eine angemessene Bezeichnung und Beteiligung (May et al., 2005). Doch nur selten ist der Eigentümer bereit, alte Strukturen und Gewohnheiten auf-

zubrechen. Begleitet von der Angst vor einem Machtgewinn des Fremdmanagers, missachtet der Eigentümer nicht selten die Kompetenzen des Fremdmanagers und behindert durch Ein- griffe und ständige Kontrolle die Positionsmacht dessen (Hennerkes 2004; Klein, 2010).

Nicht nur für den Eigentümer ist Sicherheit ein elementarer Faktor, auch der Fremdmanager erwartet verlässliche und verbindliche Strukturen. Der Eigentümer sollte also berechenbar und professionell sein und ‚Good Governance‘ gewährleisten können. Der Fremdmanager muss seine Rolle im Unternehmen kennen und wissen, ob er möglicherweise nur eine Notlö- sung zur Überbrückung ist und wie er in die Führung und Kontrolle des Unternehmens ein- gebunden wird (May et al., 2005). Besonders der Wunsch nach einer angemessenen Vergü- tung in Form einer Beteiligung ist nicht zu unterschätzen. Was in Konzernen zum Standard der Gesamtvergütung gehört, ist in Familienunternehmen nur selten anzutreffen. Die INTES Studie zeigt auf, dass nur neun Prozent der Fremdmanager eine Beteiligung am Unterneh- men der Familie eingeräumt wurde, obwohl gerade diese Beteiligung das vom Eigentümer erwünschte unternehmerische Verhalten fördern könnte.

Es wird deutlich, dass sich sowohl Eigentümer als auch Fremdmanager mit einigen Erwar- tungen gegenüberstehen, die offensichtlich von Interessengegensätzen gekennzeichnet sind. Während sich der Eigentümer eine autoritäre und respektierte Führungsperson wünscht, die in seinem Sinne unternehmerisch handelt, soll sich diese gleichzeitig demütig zeigen und keine großen Machtansprüche entwickeln. Der Fremdmanager, hingegen, erhofft sich eine Position als respektierter und geschätzter Partner, der unternehmerische Freiheiten genießt, die der Eigentümer durch Kontrolle und ständiges Eingreifen ins Tagesgeschäft be- hindert.

3.3 Lösungsansätze

Dem Interessenkonflikt zwischen dem Eigentümer und dem Fremdmanager liegen zwei we- sentliche Theorien zu Grunde, die Lösungsansätze zur Vermeidung dieser Konflikte beinhal- ten: Die Prinzipal-Agent-Theorie und die Stewardship-Theorie (Klein & Bell, 2007).

3.3.1 Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen einem als Prinzipal bezeichneten Individuum und einem anderen Individuum, genannt Agent. Charakterisiert wird diese Beziehung durch das Menschenbild des egoistischen Homo oeconomicus, der extrinsisch motiviert ist. In der Ausgangssituation delegiert der Prinzipal, hier der Eigentümer, Entscheidungen an den Agenten (Fremdmanager). Es ist davon auszugehen, dass die ge- troffenen Entscheidungen des Agenten sowohl sein eigenes Interesse als auch das Nutzen- niveau des Prinzipals beeinflussen (Fraune, 2015; Kiener, 1990; Picot, 1991; Winkeljohann & Kellersmann, 2008).

3.3.1.1 Merkmale

Die Beziehung zwischen Prinzipal und Agent ist geprägt durch zwei wesentliche Merkmale: asymmetrische Informationsverteilung und divergierende Nutzenfunktionen (Fraune, 2015). Informationsasymmetrien entstehen, wenn mindestens einer Partei relevante Verhaltens- merkmale der anderen unbekannt bleiben. Demzufolge kennt der Agent beispielsweise seine eigenen Fähigkeiten und Absichten zur Zielerreichung besser und hat so gegenüber dem Prinzipal einen Informationsvorsprung. Der Prinzipal besitzt dafür beispielsweise relevantes Wissen über sein Unternehmen, das dem Agenten noch nicht bekannt ist (Fraune, 2015). Ferner konnte festgestellt werden, dass der Agent wie alle Individuen seine eigenen Interes- sen verfolgt und diese von denen des Prinzipals abweichen können. Folglich treten Proble- me auf, wenn der Agent nicht die Interessen des Prinzipals verfolgt und stattdessen seinen Informationsvorsprung nutzt, um opportunistisch seine eigenen Ziele zu verfolgen (Jensen & Meckling, 1976). Besonders in Familienunternehmen können die Nutzenfunktionen der Par- teien auseinanderfallen, was auf den abweichenden Planungshorizont zurückzuführen ist. Während das Familienunternehmen langfristig und über Generationen hinweg den Erhalt des Unternehmens fokussiert, könnte der Agent seine Entscheidungen entsprechend seines per- sönlichen Planungshorizontes treffen (Fraune, 2015).

3.3.1.2 Probleme

Die aus den im vorherigen Abschnitt aufgeführten Merkmalen zu erwartenden Probleme las- sen sich in verschiedene Typen unterteilen: So kann es vor Vertragsabschluss zu Qualitäts- unsicherheiten auf Seiten des Prinzipals kommen (Fraune, 2015). Dem Prinzipal bleiben die wahren Eigenschaften und Qualifikationen des Agenten verborgen (Hidden Characteristics), er erfährt sie somit erst ex post. Aus diesem Informationsproblem resultiert die Gefahr der ‚Adversen Selection‘, d. h. der Prinzipal könnte einen unerwünschten Vertragspartner aus- wählen (Picot et al., 2008).

Ein weiteres Problem sind die ‚Hidden Informations‘. Diese Informationsasymmetrien erge- ben sich nach Vertragsschluss. Hier besitzt der Agent Informationen, die dem Prinzipal nicht zur Verfügung stehen, dennoch aber entscheidend für seine Wohlfahrt sind. Der Prinzipal kann dann aufgrund der fehlenden Informationen nicht beurteilen, ob der Agent die Informa- tionen in seinem Sinne verwendet hat. Eine weitere Informationsasymmetrie ergibt sich aus der ‚Hidden Action‘. Diese beschreibt die Schwierigkeit, dass der Prinzipal das Handlungsni- veau des Agenten nicht problemlos beobachten kann. So kann der Prinzipal das Handlungs- ergebnis zwar sehen, weiß aber nicht, ob es beispielsweise durch Fleiß oder Sorgfalt erreicht worden ist oder aber auf äußere Faktoren zurückzuführen ist (Bea & Göbel, 2010). Diese Verhaltensunsicherheiten bergen die Gefahr des ‚Moral Hazard‘: Der Agent könnte die Infor- mationsnachteile des Prinzipals opportunistisch für sich ausnutzen (Fraune, 2015).

Auch das ‚Hold Up‘ stellt einen Problemtyp der Prinzipal-Agent-Theorie dar. Dieses resultiert weniger aus Informationsasymmetrien, sondern vielmehr aus dem Abhängigkeitsverhältnis zwischen Prinzipal und Agent, z. B. in Form eines bindenden Vertrages. Durch die ‚Hidden Intention‘ bleibt dem Prinzipal verborgen mit welchen Absichten der Agent handelt, d. h. ob er sich fair gegenüber dem Prinzipal verhalten will und in seinem Sinne handelt, oder ob er sich opportunistisch verhält und lediglich seine eigene Nutzenmaximierung anstrebt. Das aus der gegenseitigen Bindung resultierende Problem des ‚Hold Up‘ erlaubt es dem Agenten, sich opportunistisch zu verhalten. Der Prinzipal weiß, dass der Agent nicht in seinem Sinne han- delt, kann jedoch aufgrund der vertraglichen Bindung nichts dagegen unternehmen (Bea & Göbel, 2010; Picot et al., 2008).

3.3.1.3 Lösung des Agenturproblems

Die Differenzen zwischen einer Lösung, die bei vollkommenen und kostenlosen Informatio- nen zustande kommen würde (First-Best-Lösung) und einer Lösung, die bei unvollständigen und ungleich verteilten Informationen (Second-Best-Lösung) zustande kommt, werden als Agenturkosten bezeichnet (Picot et al., 2008). Diese setzen sich nach Jensen und Meckling (1976) wie folgt zusammen:

- Signalisierungskosten des Agenten, die seine Anstrengungen umfassen die Informations- asymmetrie zu verringern, um dem Prinzipal seine Vertrauenswürdigkeit zu beweisen
- Kontrollkosten des Prinzipals, die alle Bemühungen beinhalten, den Informationsnachteil gegenüber dem Agenten auszugleichen
- Verbleibender Wohlfahrtsverlust, als Abweichung zwischen Ist-Zustand und dem Zustand bei einer First-Best-Lösung, der trotz Signalisierungs- und Kontrollanstrengungen nicht er- reicht werden konnte

Ziel ist es, diese Agenturkosten durch das Finden einer Second-Best-Lösung zu minimieren (Picot et al., 2008).

Um eine Reduktion der Agenturkosten aus der ‚Adversen Selection’ zu bewirken, können vor Vertragsschluss bestimmte Maßnahmen getätigt werden, wie z. B. das Einsehen der Bewer- bungsunterlagen, das Einholen von Informationen über Dritte oder aber auch Assessment- Center, die bei der Auswahl der Bewerber helfen sollen (Fraune, 2015).

Nach Vertragsschluss kann der Prinzipal seine Agenturprobleme durch indirekte oder direkte Beeinflussung lösen: Es besteht die Möglichkeit, den Handlungsspielraum des Agenten durch Normen und Vorgaben direkt einzuschränken. Die Einhaltung des geforderten Verhal- tens muss allerdings auch überwacht werden, was wiederum unternehmensinterne Überwa- chungssysteme voraussetzt. Auch diese kommen an ihre Grenzen. So kann der Prinzipal dem Agenten nicht alles vorschreiben und die Informationsasymmetrie völlig verschwinden lassen, da er ihm schließlich Aufgaben delegiert, um diesen Informationsvorteil auszunutzen. Eine weitere Lösung stellt die indirekte Beeinflussung des Verhaltens des Agenten durch An- reizsysteme dar. Der Agent soll am Erfolg seiner Handlungen beteiligt werden und so sein eigenes Interesse an das des Prinzipals angleichen, z. B. durch Beteiligung am Unterneh- mensgewinn (Bea & Göbel, 2010). Mit derartigen Maßnahmen versucht der Prinzipal das Verhalten des Agenten von außen zu steuern. Deshalb werden diese Anreize den extrinsi- schen Anreizen zugeordnet.

3.3.2 Stewardship-Theorie

Ein alternativer Ansatz zur Prinzipal-Agent-Theorie und aus ihrer Kritik entstanden, ist die 1997 von Davis et al. entwickelte Stewardship-Theorie. Diese beschäftigt sich mit der Bezie- hung zwischen dem Prinzipal und einem Steward. Im Fokus steht das Menschenbild eines kollektivistischen und vertrauenswürdigen Mitarbeiters, der um das Wohl der Organisation bemüht ist. Im Gegensatz zum Agenten richtet der Steward seine Interessen nach denen des Prinzipals aus. Selbst wenn die Interessen des Stewards und des Prinzipals nicht überein- stimmen, hat die Kooperation einen größeren Stellenwert für den Steward. Er bemüht sich stets die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Es wird von einem signifikanten Zusammen- hang zwischen der Erreichung der Unternehmensziele und dem maximalen Nutzen und der Zufriedenheit des Stewards ausgegangen. Der Steward geht davon aus, dass der resultie- rende Nutzen aus dem Erfolg des Unternehmens größer ist, als die individuellen Vorteile aus einem eigennützigen Verhalten. Er befriedigt seine persönlichen Bedürfnisse durch das Er- reichen von kollektiven Unternehmenszielen. Die Nutzenfunktion eines Stewards und der des Prinzipal stimmen also überein. Daher lösen sich Informationsasymmetrien auf und die Interessenverfolgung des Prinzipals wird nicht durch ein opportunistisches Verhalten des Stewards gefährdet. Die Leistung des Stewards hängt davon ab, ob die Organisationsstruk- tur ein effektives Handeln des Stewards ermöglicht. Da der Steward vertrauenswürdig ist, können ihm hinsichtlich der Vertragsgestaltung Freiheiten zur Entfaltung seines Engage- ments gewährt werden. Darüberhinaus verringert die vertrauliche Beziehung zwischen Ste- ward und Eigentümer die Aufwendungen für Ressourcen, die bei der Überwachung des Ver- haltens eines Agent anfallen würden (Davis et al., 1997).

Der wesentliche Unterschied zur Prinzipal-Agent-Theorie liegt in der intrinsischen Motivation des Stewards. So motivieren den Steward nicht-monetäre Anreize wie Zugehörigkeit und Selbstverwirklichung zu einem verstärkten Einsatz für das Unternehmen. Ein weiterer Faktor, der Stewardship-Verhalten beeinflusst, ist die Identifikation mit dem Unternehmen. Durch die Annahme der Vision und der Ziele des Unternehmens identifiziert sich der Steward mit dem Unternehmen und nimmt Erfolge und Niederschläge des Unternehmens als seine eigenen wahr. Folglich engagiert sich der Steward für den Erfolg des Unternehmen und die Vermeidung von Verlusten (Davis et al., 1997).

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Ende der Leseprobe aus 46 Seiten

Details

Titel
Psychologisches Eigentum und unternehmerisches Verhalten bei Fremdmanagern in Familienbetrieben. Ein Vergleich mit der Prinzipal-Agent-Theorie
Hochschule
Universität Siegen
Note
2,0
Jahr
2018
Seiten
46
Katalognummer
V488997
ISBN (eBook)
9783668963528
Sprache
Deutsch
Schlagworte
family business, psychlogical ownership, Fremdmanager, Stewardship-Theorie, psychologisches Eigentum, Prinzipal-Agent-Theorie, Familienunternehmen
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Psychologisches Eigentum und unternehmerisches Verhalten bei Fremdmanagern in Familienbetrieben. Ein Vergleich mit der Prinzipal-Agent-Theorie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/488997

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