Werte, Visionen und Kultur beeinflussen die Art der Führung

Eine Fallstudie


Hausarbeit (Hauptseminar), 2018
29 Seiten, Note: A+ 100%

Leseprobe

Inhalt

1. Introduction

2. Theorie: Unternehmenskultur und Führung
2.1 Unternehmenskultur
2.1.1 Definition Unternehmenskultur
2.1.2 Funktionen der Unternehmenskultur
2.1.3 Modell der Unternehmenskultur
2.1.4 Vision, Werte und Führung
2.2 UFührung
2.2.1 Definition Führung
2.2.2 Klassische Führungsstile
2.2.3 Management versus Leadership
2.2.4 Führungstheorien
2.2.5 Agile Führung

3. Praxis: Unternehmenskultur und Führung der Werbeagentur Jenewein Flow
3.1 Werbeagentur Jenewein Flow Unternehmenskultur
3.1.1 Die Geschichte einer Organisation
3.1.2 Die Entwicklung einer Vision
3.1.3 Werte und Wertvorstellungen
3.1.4 Kulturfunktion und Pyramide
3.2 Werbeagentur Jenewein Flow Führung
3.2.1 Einfache Strukturen und Hierarchien – klassische Führung
3.2.2 Komplexe Strukturen und Hierarchien – agile Führung
3.2.3 Führen mit Vision

4. Conclusio

5. Bibliography

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1 : Die Funktion der Unternehmenskultur.

Abbildung 2 : Modell der Unternehmenskultur nach SCHEIN.

Abbildung 3 : Die Kulturpyramide.

Abbildung 4 : Zusammenhang von Vision, Werten, Führungsinstrumenten und Verhalten.

Abbildung 5 : Transaktionale und transformatorische Führung.

Abbildung 6 : Jenewein Flow Kulturpyramide.

Abstract - Zusammenfassung

German

Unternehmensvision, Werte, Kultur und Führung. Wer beeinflusst wen und, wenn ja, wie viel? Mit zunehmend komplexeren Rahmenbedingungen in Wirtschaft und Gesellschaft, der damit einhergehenden Entwicklungsnotwendigkeit auf Führungsebenen1 und einer neuen Generation von Mitarbeitern, rückt diese Frage wieder in den Aufmerksamkeitsmittelpunkt von Arbeitsforschern.2 Unternehmens-kulturen können für die Führung sowohl ein Problem, als auch ein Erfolgsfaktor sein. Zu einem Problem werden sie vor allem dann, wenn man zu sehr auf die Magie der Zahlen setzt und dabei die Menschen, ihre Bedürfnisse und Kompetenzen aus dem Blick verliert.3 Nach einer theoretischen Grundlagenbetrachtung beschäftigt sich diese Arbeit im zweiten Teil mit dem praktischen Führungsverhalten am Beispiel der Werbeagentur Jenewein Flow.

English

Corporate vision, values, culture and leadership. Do they influence each other, and, if so, to what extent? With increasingly complex economic and societal conditions and the resulting need for development at the leadership level and a new generation of employees, this question is shifting back into researchers’ focus of attention. For leaders, corporate cultures can present a problem as well as factor for success. They become a problem if there is an excessive focus on the “magic of numbers” while neglecting people, their needs and their competences. Following theoretical observations, the second part of this paper deals with practical leadership, using the advertising agency Jenewein Flow as a case study.

1. Introduction

Jedes Unternehmen entwickelt seine eigene Kultur. Ob bewusst gesteuert oder einfach gewachsen – da, wo Menschen sind, ist auch Kultur. Unternehmenskultur kann man auch mit gewachsenen Verhaltensprogrammen4 gleichsetzen, die durch die Führung geschaffen, beeinflusst und verändert werden. Für die erfolgreiche Geschäftsführung ist es daher bedeutend, sich dieser Gestaltungsfunktion bewusst zu sein und eine einheitliche Unternehmenskultur zu entwickeln, zu kommunizieren, zu steuern und - nicht zuletzt - selbst zu praktizieren. Ebenso wichtig ist es, dass definierte Visionen authentisch von der Führung verkörpert werden und somit einen gelebten Anspruch erfüllen, an dem sich die Mitarbeiter eines Unternehmens orientieren können und sollen.5 Geschieht das nur halbherzig, laufen diese Gefahr, zu Marketing–Management-Worthülsen zu verkümmern. In einer gesellschaftlich-ökonomischen Umbruchphase wird die bewusste Gestaltung, Steuerung oder auch Veränderung von Unternehmenskultur immer wichtiger, da alte, hierarchische Führungsmodelle nicht mehr funktionieren.6

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Wechselwirkung von Unternehmenskultur und Führung und wird in einen Theorie- und Praxisteil gegliedert. Hierbei wird ein unternehmerischer Blickwinkel eingenommen. Der theoretische Teil behandelt gängige Definitionen und Gliederungen von Unternehmenskultur und Führung. Der praktische Teil betrachtet die Unternehmenskultur der Werbeagentur Jenewein Flow und analysiert den Einfluss der Führung auf diese. Ziel der Arbeit ist es, gelernte Theorie praktisch zu vergleichen und den Erfolgsfaktor „Vision und Unternehmenskultur“ auf die Führungsaufgabe herauszuarbeiten.

2. Theorie: Unternehmenskultur und Führung

Die Führung steckt in einer nicht zu unterschätzenden Krise. Durch ökonomische und gesellschaftliche Veränderungen im Wirtschaftsumfeld, ist das Alte nicht mehr so wirksam und das Neue noch nicht erkannt oder umgesetzt.7 Ausschlaggebend hierfür sind unter anderem sogenannte Megatrends wie Globalisierung, Verbreitung der Kommunikationstechnologien und die Entwicklung zu einer Dienstleistungs- bzw. Wissensgesellschaft.8

Führung und Unternehmenskultur sind eng miteinander verknüpft. Das ist weder neu noch revolutionär, aber in den Zeiten des Managementumdenkens rückt dieser - oft ausschlaggebende - Erfolgsfaktor wieder in den Aufmerksamkeitsmittelpunkt. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Unternehmenskultur und ihren gängigen Untergliederungen. Anschließend wird auf Führung, Führungstypologien und Führungsstile eingegangen.

2.1 Unternehmenskultur

Die Kultur, die ein Unternehmen umgibt, ist mit einem Leuchtturm, einer Richtschnur oder auch mit einem Kompass vergleichbar. Mit ihrer hintergründigen Wirkung erleichtert sie die Kommunikations- und Entscheidungsfindung, indem sie vorab bewertet, was (un-)wichtig ist. Dadurch funktioniert sie wie eine Art „Autopilot“, der für die Menschen in und um das Unternehmen viele Fragen der Zusammenarbeit wie von selbst beantwortet.9

2.1.1 Definition Unternehmenskultur

In der Betriebswirtschaftslehre-Literatur gibt es verschiedene Begriffserklärungen zur Unternehmenskultur. Ein Ansatz ist, dass dauerhafte, eher informelle Strukturen, die für Einstellungen, Werthaltungen und informelle Regeln des Umgangs verantwortlich sind, als Unternehmenskultur bezeichnet werden. Diese sind von den einzelnen Individuen weitgehend unabhängig.10

Umgangssprachlich ist das eher bekannt - als „die Art und Weise, wie wir unser Geschäft betreiben“. Dazu gehören Betriebsklima, Führungsverhalten und Organisationsstrukturen ebenso, wie auch Leistungskriterien und Belohnungssysteme.11

2.1.2 Funktionen der Unternehmenskultur

Diese Funktionen der Unternehmenskultur unterstützen bei der Bearbeitung der zwei grundsätzlichsten Unternehmensherausforderungen: der externen Anpassung an Umweltveränderungen und der internen Integration. Nur wenn ein Unternehmen diese Aufgaben erfüllen, wird ihr langfristiges Überleben gesichert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Die Funktion der Unternehmenskultur. 12

Interne Integration: Wirkt stark sinnstiftend.

Sie liefert den Unternehmensangehörigen übergeordnete Bezüge, anhand derer sie ihr Handeln ausrichten und beurteilen können. Da die (starke) Unternehmenskultur von der Mehrzahl der Unternehmensangehörigen getragen wird, kann ein Wir-Gefühl mit entsprechendem Teamgeist entstehen, wodurch Motivation und Leistung des Einzelnen gefördert werden.13

Externe Anpassung: Dient der Koordination der Unternehmensangehörigen.

Sie trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens Informationen in der gleichen Weise wahrnehmen und interpretieren. Sie gibt eine gemeinsame Zielrichtung für die Entscheidungen und Handlungen der Unternehmensangehörigen vor.

2.1.3 Modell der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist somit schwierig zu definieren, da sie sich auf sichtbare Verhaltensweisen und die dahinter liegenden „Wesenseigenschaften“ eines Unternehmens – und damit auf ein komplexes, mehrschichtiges Phänomen – bezieht Zur Veranschaulichung hilft es, ein Konzept grafisch darzustellen. Am besten kommt dies in dem von SCHEIN entwickelten Modell zum Ausdruck, das zwischen drei Elementen einer Unternehmenskultur unterscheidet14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Modell der Unternehmenskultur nach SCHEIN.15

Grundannahmen: Basis der Unternehmenskultur ist ein Muster von gemeinsamen Grundannahmen. Hierbei handelt es sich um Annahmen über den Menschen, seine Beziehung zur Umwelt und damit letztlich auch über den Sinn und die Realitäten eines Unternehmens. Sie haben sich im Laufe der Zeit unbewusst herausgebildet und werden von allen Unternehmensmitgliedern soweit als selbstverständlich vorausgesetzt, dass sie nicht mehr bewusst hinterfragt werden. Grundannahmen sind deswegen als Bestandteil einer Unternehmenskultur nicht sichtbar.

Werte und Normen: Werte sind abstrakte Auffassungen eines Individuums über das, was wünschens- oder erstrebenswert ist. Zu den Wertvorstellungen, die Menschen prägen, gehört unter anderem das Menschenbild.16 Diese indirekte Kraft entsteht aus Aspekten, welche nicht direkt sichtbar bzw. messbar sind. Zu diesen zählen beispielsweise grundsätzliche Überzeugungen, Denkweisen und Einstellungen.17 Während sich Werte im Individuum bilden, sind Normen abgestimmte, von außen gesetzte Handlungserwartungen. Sie sind somit zumindest teilweise sichtbar, führen aber nur dann zu einer Verhaltensbeeinflussung, wenn die Betroffenen sich ihrer auch bewusst sind. Werte hingegen können auch dann verhaltensbestimmend sein, wenn der Betroffene sich ihrer nicht ausdrücklich bewusst ist.

Artefakte: Sie sind der sichtbare Anteil der Unternehmenskultur.18 Zu den Artefakten zählen die von den Unternehmensmitgliedern entwickelten und gelebten Verhaltensweisen, wie Sitten und Gebräuche oder tägliche Umgangsformen. Sichtbare Symbole des Miteinanders, wie etwa Formen der Sanktionierung und Belohnung. Auch typische Bekleidungsgewohnheiten oder statusbezogene räumliche Gestaltung gehören ebenso dazu.19

Zwischen den drei Elementen der Unternehmenskultur bestehen enge wechselseitige Beziehungen. So sind die von den Unternehmensträgern geteilten Grundannahmen die Basis für Werte und Normen. Werte und Normen müssen mit den Grundannahmen übereinstimmen, um im Unternehmen akzeptiert zu werden. Umgekehrt können Werte sich in stabile und unbewusste Grundannahmen wandeln, wenn sie dauerhaft im Unternehmen verankert sind. Ähnliches gilt für die Artefakte: Sie sind sichtbarer Ausdruck der ihnen zugrunde liegenden Werte und Normen.

2.1.4 Vision, Werte und Führung.

Die Unternehmensvision bildet die Spitze der Unternehmenskultur – das Leitbild, welches das grundsätzliche Selbstverständnis des Unternehmens oder der Organisation zum Ausdruck bringt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Die Kulturpyramide.20

Die Vision ist der Ursprung und die Leitidee unternehmerischer Tätigkeit. Sie ist eine Vorstellung davon, wie ein Unternehmen in der Zukunft aussehen soll – was das Unternehmen zu werden wünscht oder wohin es strebt.21 Sie beschreibt den Sinn des Unternehmens und gibt die grundsätzliche Richtung der angestrebten Unternehmensentwicklung vor.22 Damit eine Vision ihre volle Kraft entwickeln kann, muss sie jedes einzelne Mitglied der Organisation erreichen.23

Die Vision gibt Antwort auf die Frage: „What do we want to become?“ Die Vision beschreibt damit eine Vorstellung davon, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll. Sie drückt aus, was das Unternehmen zu werden wünscht oder wohin es strebt.24

Die zentralen Werte sind unter dem Dach der Vision angesiedelt, der sich das Unternehmen verpflichtet fühlt. Das „Problem“ der Werteebene ist, dass es sich oftmals um generische und austauschbare Begriffe handelt, die (fast) jedes Unternehmen für sich in Anspruch nimmt. Das ist wenig verwunderlich, denn: Kundenorientierung, Qualitäts- und Leistungsbewusstsein sowie Integrität sollten im Grunde von allen Unternehmen als wünschenswert betrachtet werden.25

Die Werte geben Antwort auf die Frage: „Wie will sich das Unternehmen gegenüber seinen Stakeholdern verhalten?“ Unternehmenswerte sind damit tragende und dauerhafte Grundsätze und stellen allgemeine Handlungsrichtlinien für die Mitarbeiter dar. Diese beziehen sich sowohl auf das interne Miteinander (gegenüber Mitarbeitern, Führungskräften), als auch auf die Handlungen in Bezug auf externe Gruppen (z.B. Kunden, Lieferanten, Aktionäre, Staat, Öffentlichkeit).

Das Zusammenspiel von Vision, Werten, Führung, Instrumenten und Verhaltensweisen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Zusammenhang von Vision, Werten, Führungsinstrumenten und Verhalten.26

Meist beschreibt die Vision implizit ein Wertesystem, welches ihren Erfolg absichert. Deshalb ist es notwendig, Führungskräften Instrumente zur Führung und Steuerung der Teams an die Hand zu geben, um diese Werte zu fördern. Damit Führungskräfte sowohl die Instrumente handhaben, als auch das dahinterliegende Wertesystem vorleben können, benötigen sie bestimmte Kompetenzen und Verhaltensweisen, für die sie ggf. noch qualifiziert werden müssen.

2.2 Führung

Die Führung von Unternehmen, Organisationen und Menschen ist - parallel zum immer komplexer werden Wirtschaftsumfeld - zunehmend herausfordernder geworden. Ansprüche von Seiten des Unternehmens an Führungskräfte, von Führungskräften an Mitarbeiter, und schließlich von den Mitarbeitern an die Führungskraft – explizit wie implizit – vervielfachten sich deutlich.27 Diese komplexen Anforderungen beanspruchen alle interdisziplinären Felder der Führung. Diese sind als Schnittmenge der Psychologie, der Betriebswirtschaft und der Verhaltenswissenschaften, zu verstehen. Um den Rahmen der Arbeit einzuhalten, wird im nachfolgenden lediglich auf die wichtigsten Theorien und Erkenntnisse eingegangen, ohne jedoch das Thema zu vertiefen.

[...]


1 Cf. Doppler/Lauterburg (2014), p. 601.

2 Cf. Baumann-Habersack (2017), p. 3999.

3 Cf. Homma/Bauschke (2015), p. 606.

4 Cf. Homma/ Bauschke (2015), p. 452.

5 Cf. Reisinger/Gattringer/Strehl (2013), p. 418.

6 Cf. Baumann-Habersack (2017), p. 314.

7 Cf. Baumann-Habersack (2017), p. 325.

8 Cf. Schiersmann/Thiel (2014), p. 465.

9 Cf. Baumann-Habersack (2017), p. 3162.

10 Cf. Lauer (2014), p. 523.

11 Cf. Homma/Bauschke (2015), p 429.

12 Cf. Homma/Bauschke (2015), p. 442.

13 Cf. Hungenberg (2014), p. 41.

14 Cf. Hungenberg (2014), p. 38.

15 Cf. Hungenberg (2014), p. 39.

16 Cf. Baumann-Habersack (2017), p. 1577.

17 Cf. Reisinger/Gattringer/Strehl (2013), p. 28.

18 Cf. Werther/Jacobs (2014), p. 1476.

19 Cf. Homma/Bauschke (2015), p. 1817.

20 Cf. Homma/Bauschke (2015), p. 459.

21 Cf. Reisinger/Gattringer/Strehl (2013), p. 135.

22 Cf. Hungenberg (2014), p. 26.

23 Cf. Stolzenberg/Heberle (2013), p. 410.

24 Cf. Reisinger/Gattringer/Strehl (2013), p. 136.

25 Cf. Homma/Bauschke (2015), p. 466.

26 Cf. Stolzenberg/Heberle (2013), p. 869.

27 Cf. Hartung (2018), p. 87.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Werte, Visionen und Kultur beeinflussen die Art der Führung
Untertitel
Eine Fallstudie
Hochschule
Alpen-Adria-Universität Klagenfurt  (IFM – Institute for Management GmbH)
Veranstaltung
Executive MBA-Program
Note
A+ 100%
Autor
Jahr
2018
Seiten
29
Katalognummer
V489400
ISBN (eBook)
9783668969193
ISBN (Buch)
9783668969209
Sprache
Deutsch
Schlagworte
leadership, Unternehmenskultur, Vison, Unternehmenswerte, Kulturpyramide, Führung
Arbeit zitieren
Anita Jentl-Jenewein (Autor), 2018, Werte, Visionen und Kultur beeinflussen die Art der Führung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/489400

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