„Das Wort "Globalisierung" begegnet uns nun beinahe täglich als Argument, als Argument allerdings für alles mögliche: Für radikale Bildungsreformen, für Englisch lernen schon im Kindergarten, aber auch für den Abbau von Arbeitsplätzen, für die Lockerung von ethischen Standards, zum Beispiel in der Gentechnik, für die Verlagerung von Firmensitzen, für den Zusammenschluss von Unternehmen - und schließlich als Grund dafür, dass es das ganze Jahr über Erdbeeren gibt. […] Aus der Geschichte wissen wir: Nichts, keine technische Erfindung, keine politische Entwicklung, keine gesellschaftliche Veränderung führt automatisch und für alle ausschließlich zum Schlechteren oder zum Besseren. Auch bei der Globalisierung kommt es darauf an, was wir aus den neuen Möglichkeiten machen.“
Und genau das ist es: „was wir aus den neuen Möglichkeiten machen“. Was der ehemalige Bundespräsident Johannes Rau im Jahr 2002 im Berliner Museum für Kommunikation sagte, ist in besonderem Maße für die Softwareentwicklung zutreffend. In der Welt der Softwareproduktion sieht man sich schon seit langem einem immer stärkeren globalen Wettbewerb „ausgeliefert“. Dies drückt sich in steigenden Anforderungen der Kunden aus, die sich nicht mehr mit verspäteter Lieferung oder unzureichender Qualität abfinden wollen. Unternehmen sind quasi „gezwungen“ den time-to-market so kurz wie möglich zu halten. Damit geht auch einher, dass Software sofort nach der Installation einwandfrei funktionieren muss. Der Bedarf einer nachträglichen Anpassung der Software an veränderte Gegebenheiten, was ebenfalls schnell und einfach möglich sein soll, ist auch sprunghaft gestiegen. Die Weiterentwicklung der Produkte selbst über Jahre hinweg muss effizient möglich sein.
Softwareunternehmen müssen sich anpassen: sie müssen auf kurz- und/oder langfristige Nachfrageschwankungen reagieren können und gleichzeitig die Qualität der Produkte auf hohem Niveau halten bzw. noch verbessern. Sie müssen auf scheinbar gegensätzliche Phänomene, wie steigende Entwicklungsaufwendungen und zunehmenden Preisdruck, geeignet antworten können.
Inhaltsverzeichnis
1.0 Einleitung
2.0 Kommunikationstheorie
2.1 Kommunikationsmodelle
2.2 Überblick über Kommunikationsmedien
2.3 Modelle der Medienwahl
2.4 Vor- und Nachteile elektronischer Kommunikation
3.0 Personelle Flexibilisierungskonzepte in der Softwareentwicklung
3.1 Externe Mitarbeiter
3.1.1 Zeitarbeit
3.1.2 Consulting
3.1.3 Freie Mitarbeiter
3.1.4 Vor- und Nachteile Externer Mitarbeiter
3.1.5 Probleme bei der Zusammenarbeit Externer und Interner
3.1.6 Zusammenfassung
3.2 Outsourcing
3.2.1 Begrifflichkeiten
3.2.2 Traditionelles und Software-Outsourcing
3.2.3 Pro & Kontra Outsourcing
3.2.4 Auswahl der Aufgabe
3.2.5 Auswahl des Outsourcing-Partners
3.2.6 Outsouring nur mit Unterstützung der Mitarbeiter
3.2.7 Aufbau- und Ablauforganisation des Outsourcing
3.2.8 Wissensmanagement in Outsoucingprojekten
3.3 Mitarbeiterpools
3.3.1 Poolarten
3.3.2 Pool als interner freier Markt
3.3.3 Möglichkeit zur Organisation eines Pools
3.3.4 soziale und psychologische Wirkungen
4.0 Notwendigkeit für verteilte und atmende Softwareentwicklung
4.1 Herausforderungen der Softwareentwicklung
4.2 Der Softwarelebenszyklus
4.3 Synthese der Flexibilisierungsempfehlungen
4.4 Open Source als Triebkraft
5.0 Verteilte und atmende Zusammenarbeit
5.1 Verteilt, atmend – virtuell?
5.2 SunTeams86 als Vorbild
5.3 Eigenschaften
5.4 Erfolgsfaktoren
5.5 Problemfelder
5.6 Vertrauensaufbau und -erhalt
5.7 Führung
5.8 Phasen virtueller Teams
5.9 Bedeutung von Rollen
5.10 Das ideale Teammitglied
5.11 Orte für virtuelle Teams
5.12 Ausgewählte Softwareentwicklungsmodelle
5.13 Training für virtuelle und atmende Teams
5.14 Zusammenfassung
6.0 Fazit & Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel der Arbeit ist es, Konzepte zu analysieren, die eine Anpassung der Softwareentwicklung an moderne, volatile Rahmenbedingungen ermöglichen, insbesondere unter Berücksichtigung der notwendigen Kommunikation in komplexen IT-Umgebungen. Die Forschungsfrage fokussiert sich darauf, wie verteilte und "atmende" (flexibel skalierbare) Teams organisiert werden müssen, um langfristig effizient zu arbeiten.
- Methoden der personellen Flexibilisierung (Zeitarbeit, Consulting, Freie Mitarbeiter, Outsourcing).
- Kommunikationstheoretische Grundlagen und deren Anwendung in virtuellen Arbeitsumgebungen.
- Analyse des Softwarelebenszyklus im Hinblick auf den Einsatz flexibler Teammodelle.
- Bedeutung von Open Source als Impulsgeber für verteilte Zusammenarbeit.
- Erfolgsfaktoren für Führung, Vertrauensaufbau und Wissensmanagement in atmenden Teams.
Auszug aus dem Buch
3.2.8 Wissensmanagement in Outsoucingprojekten
Bei Software-Outsourcing-Projekten müssen Informationen fließen. Mit Hilfe der wechselseitigen Zusammenhänge dieser Informationen kann Wissen gebildet werden. Wissen über das zu fertigende Softwaresystem ist unbedingt notwendig für dessen effektive und effiziente Fertigstellung. Das Wissensmanagement von normalen Softwareteams ist schon kein leichtes Unterfangen, bei der Zusammenarbeit über Grenzen hinweg ergeben sich besondere Probleme, wie frühere Studien über Offshore Development gezeigt haben: Probleme der Koordination und Kontrolle wurden von Carmel und Agarwal 2001 beschrieben, Kommunikation und Sprache von Aman und Nicholson 2003 abgehandelt und kulturelle Schwierigkeiten von Walsham 2002 analysiert.
Um den Prozess des Wissensaustauschs besser zu verstehen und darauf aufbauend Wissen in Outsoucing-Projekten zu akkumulierten, verfügbar zu machen und zu nutzen, werden die nachfolgenden Ausführungen, basierend auf dem Modell von Nonaka und Konno, wesentlich zu diesem Verständnis beitragen.
Explizites vs. Implizites Wissen
„Westliche Beobachter […fassen] Wissen zwangsläufig als etwas Formales, Systematisches und somit Explizites auf. Explizites Wissen lässt sich in Worten und Zahlen ausdrücken und problemlos mit Hilfe von Daten, wissenschaftlichen Formeln, festgelegten Verfahrensweisen oder universellen Prinzipien mitteilen. Japanische Unternehmen haben demgegenüber ein völlig anderes Verständnis von Wissen. Für sie stellt das in Worten und Zahlen fassbare Wissen nur die Spitze des Eisbergs dar. Sie sehen das Wissen hauptsächlich als etwas Implizites.“38
Zusammenfassung der Kapitel
1.0 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den globalen Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit für Softwareunternehmen, ihre Organisationsstrukturen an wandelnde Anforderungen anzupassen.
2.0 Kommunikationstheorie: Dieses Kapitel legt die theoretischen Grundlagen für moderne Kommunikationsmedien und -modelle in verteilten Arbeitskontexten.
3.0 Personelle Flexibilisierungskonzepte in der Softwareentwicklung: Es werden Strategien wie Zeitarbeit, Consulting, Outsourcing und Mitarbeiterpools als Instrumente zur Kapazitätssteuerung vorgestellt.
4.0 Notwendigkeit für verteilte und atmende Softwareentwicklung: Hier wird der Softwarelebenszyklus analysiert, um zu begründen, warum eine flexible, verteilte Teamstruktur ökonomisch und technisch sinnvoll ist.
5.0 Verteilte und atmende Zusammenarbeit: Dieser Hauptteil beschreibt die spezifischen Erfolgsfaktoren für Führung, Vertrauensaufbau und Wissensmanagement in virtuellen, atmenden Teams.
6.0 Fazit & Ausblick: Das Fazit fasst die Anforderungen an moderne Softwareentwicklung zusammen und verweist auf die wachsende Bedeutung von Service Oriented Architectures (SOA).
Schlüsselwörter
Softwareentwicklung, Globalisierung, Outsourcing, Zeitarbeit, Freie Mitarbeiter, Mitarbeiterpools, Kommunikationstheorie, Wissenstransfer, Virtuelle Teams, Atmende Teams, Offshoring, Nearshoring, Wissensmanagement, Softwarelebenszyklus, IT-Flexibilisierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht, wie Softwareunternehmen ihre Teams flexibler organisieren können, um auf Marktschwankungen zu reagieren, und wie sie dabei räumlich verteilte und "atmende" Strukturen effektiv steuern können.
Welche Themenfelder sind zentral?
Zentral sind die Flexibilisierung des Personaleinsatzes, die Kommunikationstheorie in verteilten Teams sowie die strategische Planung von Softwareentwicklungsprojekten unter Einsatz externer Partner.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, Konzepte für verteilte und atmende Teams zu beschreiben und einen wissenschaftlichen Grundstein für deren Anwendung in der Praxis der Softwareentwicklung zu legen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine umfassende Literaturrecherche und -synthese durchgeführt, ergänzt durch die Analyse von Prozessmodellen (z.B. Softwarelebenszyklus) und Fallbeispielen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in drei zentrale Aspekte: die Vorstellung von Flexibilisierungsinstrumenten (Outsourcing, Personal), die Analyse der Softwareentwicklungsprozesse und die detaillierte Beschreibung der Zusammenarbeit in virtuellen Teams.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem Softwareentwicklung, Outsourcing, Virtuelle Teams, Wissensmanagement und Kommunikation in verteilten Strukturen.
Welche Rolle spielt die Lexware GmbH & Co KG in der Arbeit?
Das Unternehmen dient im Anhang als Fallbeispiel, an dem die untersuchten Konzepte für verteilte und atmende Zusammenarbeit konkret adaptiert und analysiert werden.
Was bedeutet "atmendes Team" laut dieser Arbeit?
Ein atmendes Team ist eine Organisationsform, die es erlaubt, die Teamgröße und -zusammensetzung temporär und flexibel an den aktuellen Personalbedarf innerhalb der Phasen des Softwarelebenszyklus anzupassen.
- Quote paper
- Johannes Feierabend (Author), 2005, Organisation atmender und räumlich verteilter Teams in der Softwareentwicklung. Die für die Entwicklung komplexer IT-Systeme notwendige Kommunikation, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/48951
