Leseprobe
lnhaltsverzeichnis
I Abbildungsverzeichnis
II Abkurzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Personalentwicklung
2.1 Ziele der Personalentwicklung
2.2 lnstrumente der Personalentwicklung
2.3 Herausforderungen der Personalentwicklung
3 Coaching als Personalentwicklungsinstrument
3.1 Grundformen des Coaching
3.2 Ziele des Coachings
3.3 Erfolgskontrolle des Coaching
3.4 Nutzenpotenziale des Coachings als Personalentwicklungsmall.nahme
3.5 Nachteile des Coachings als Personalentwicklungsmall.nahme
4 Fazit
5 Literaturverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Die Personalentwicklung (PE) ist ein Grundbestandteil des Personalmanagements und gewinnt zunehmend an Aufmerksamkeit. Sie dient dazu, die Leistungs- sowie Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhalten und optimieren.1 Mithilfe effektiver Instrumente wie beispielsweise (bspw.) Training, Weiterbildung, Förderung oder Coaching wird die Qualifikation von Mitarbeitern (MA) und Führungskräften angepasst.2
Durch den Wirtschafts- und Gesellschaftswandel werden in den kommenden Jahren mehrere Millionen Arbeitskräfte fehlen. Die Weiterentwicklung der eigenen MA spielt für die Unternehmen daher eine immer größer werdende Rolle. Um dem erwarteten Mangel entgegenzuwirken sowie am Arbeitsmarkt konkurrenzfähig zu bleiben, fordern diese gezielt qualifizierte MA aus ihrem Unternehmen. Die PE entwickelt sich damit zu einem wachsenden Erfolgsfaktor für Fach- und Führungskräfte.3
Es müssen jedoch dafür die individuellen Bedürfnisse der MA berücksichtigt werden. Diese sind bspw. wesentlich motivierter, wenn sie sich beruflich weiterentwickeln und somit selbst entfalten können. Coaching kann als innovatives PE-Instrument zur Steigerung von Lernverbesserungen sowie individueller Veränderungsfähigkeiten beitragen.4
In der vorliegenden Hausarbeit wird untersucht, ob Coaching die Unternehmen bei den wirtschaftlichen Herausforderungen, wie dem wechselnden Arbeitsmarkt und der Knappheit der Ressourcen, unterstützen kann. Dazu erfolgt zunächst die Themeneinführung. Zudem werden die Instrumente wie auch Ziele der PE beschrieben und die möglichen Herausforderungen dargestellt. Im nächsten Kapitel wird näher auf das PE-Instrument Coaching eingegangen. Nach einer Erläuterung des Coaching Begriffs, werden die grundlegenden Formen des Coaching erläutert. Im Anschluss daran folgt die Analyse der Coaching-Ziele sowie der Erfolgskontrollen. Zudem werden die Möglichkeiten und Risiken des Einzel-Coachings thematisiert. Anschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst.
2 Personalentwicklung
Die PE ist ein Teilbereich des Personalwesens, der aufgrund der ändernden Arbeitsmarktsituation einen zunehmenden Stellenwert für Unternehmen einnimmt.5 Mit der PE werden unterschiedliche Aspekte in Verbindung gebracht werden, wodurch es verschiedene Definitionen gibt. Dies erschwert die Beschreibung und erfordert einen Definitionsversuch, an dem exemplarisch verdeutlicht wird, was die PE bezweckt.
Allgemein umfasst die PE alle Maßnahmen der Unternehmensentwicklung, -bildung sowie - förderung, die zur Erreichung langfristiger Ziele systematisch und methodisch geplant, realisiert sowie evaluiert werden.6 Der Bereich der Entwicklung umschließt vor allem die Teamentwicklung, Projekt- und Gruppenarbeit. Die Förderung der MA erfolgt bspw. durch Auslandseinsätze, Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilung oder Coaching. Der Bereich der Bildung umfasst die Berufsausbildung, Weiterbildung oder Umschulung. Die verschiedenen Bereiche lassen sich in der Unternehmenspraxis jedoch nicht klar voneinander abgrenzen und sind somit miteinander verbunden.7
2.1 Ziele der Personalentwicklung
Allgemein verfolgt die PE das Ziel, MA eines Unternehmens systematisch durch entwickelte Strukturen zu bilden und zu fördern. Diese Qualifizierungen können fachliche, methodische, soziale oder personelle Kompetenzfelder betreffen. Die Angestellten sollen die Fähigkeit besitzen, berufliche Herausforderungen selbstständig zu bewältigen.8 Es soll langfristig sichergestellt werden, dass qualifizierte MA zur richtigen Zeit in wichtigen Positionen einsetzbar sind.9 Für das Unternehmen ist eine effiziente sowie effektive Arbeitsbewältigung von hoher Wichtigkeit, da diese gegenüber anderen Organisationen erhebliche Wettbewerbsvorteile bieten.10 Doch nicht nur die Verbesserung der Wettbewerbssituation bzw. des Unternehmenserfolges rechtfertigt eine systematische PE. Es gibt darüber hinaus noch eine Reihe weiterer Ziele, die verfolgt werden können.
Diese Ziele können zum einen aus der Perspektive des Unternehmens und zum anderen aus der Sicht der MA betrachtet werden. Jede Interessengruppe verfügt dabei über eine individuelle Erwartungshaltung und verbindet mit einer betrieblichen PE persönliche Ziele.
Die Unternehmensziele sind unter anderem die Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse und die Verbesserung der Leistungsfähigkeit sowie des Leistungsverhaltens. Diese Maßnahmen sichern die notwendigen Fach- und Führungskräfte und senken die Fluktuation. Außerdem wird das Arbeitgeberimage gesteigert. Durch vorhandene qualifizierte MA wird die Besetzung von Führungspositionen auf allen betrieblichen Ebenen gewährleistet. Zudem können die Nachwuchsarbeitskräfte aus dem eigenen Unternehmen gewonnen werden. Somit bleibt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhalten und die Unabhängigkeit auf dem Arbeitsmarkt wird gesteigert. Zusätzlich wird die Mitarbeiterzufriedenheit sowie auch die Motivation gesichert und das Leistungsverhalten verbessert. Aufgrund dessen kann langfristig eine bessere Rentabilität erzielt.11
Neben den Unternehmen verfolgen auch die MA verfolgen bestimmte Ziele der PE. Sie verfolgen als Ziele bspw. eine Aufrechterhaltung und Verbesserung der persönlichen Qualifikation, die mit den Anforderungen ihrer Arbeit überein stimmen. Sie sehen in der betrieblichen PE eine Grundlage für verbesserte Karriereperspektiven innerhalb des Unternehmens, eine Sicherung des Arbeitsplatzes sowie eine Erhöhung des Einkommens. Ein weiteres Ziel ist die Chance sich selbst zu verwirklichen, wenn ihnen am Arbeitsplatz neue anspruchsvollere Aufgaben übertragen werden. Die Entfaltung ungenutzter Potenziale und die Übernahme von mehr Verantwortung ist für viele MA das angestrebte Ziel.12
2.2 Instrumente der Personalentwicklung
In der PE gibt es viele Möglichkeiten, die genannten Ziele zu erreichen. Je nach Unternehmensgröße und Zielgruppe bieten sich unterschiedliche methodische Instrumente an. Meist werden mehrere Maßnahmen miteinander kombiniert.13
Die berufsvorbereitende Maßnahme „into the job“ beginnt bereits vor der Personalbeschaffung. Bedingt durch den Fachkräftemangel und demografischen Wandel müssen Unternehmen schon heute an ihre zukünftigen MA denken. Mit berufsvorbereitenden Maßnahmen wird der potenzielle Nachwuchs ausgebildet, gefördert und bestenfalls an das Unternehmen gebunden. Geeignete Maßnahmen sind bspw. Berufsausbildungen, duale Studiengänge, Trainee-Programme oder Praktika.14
Unter der Maßnahme „on the job“ sind Lernformen zu verstehen, die sich auf die Arbeitstätigkeit eines neuen MA beziehen. Sie finden am Arbeitsplatz statt und zeichnen sich durch individuelle arbeitsintegrierte Selbstqualifizierung aus. Da der erste Eindruck oftmals über die Motivation, das Engagement und die Eigeninitiative des neuen Angestellten entscheidet, sollten sich Unternehmen genügend Zeit für ein Einarbeitungskonzept nehmen. Zu den entsprechenden Instrumenten gehören bspw. Erfahrungslernen am Arbeitsleben, kollegiale Beratung, Mentoring-Programme oder Coaching.15 Weitere Maßnahmen sind Job-Enrichment (Arbeitsbereicherung), Job-Enlargement (Arbeitserweiterung) und Job-Rotation (Arbeitsplatzwechsel).16
Die berufsbegleitenden Maßnahmen Coaching oder Mentoring können auch als „along the job“ Trainingsmaßnahme durchgeführt werden. Im Mittelpunkt steht hierbei die Vermittlung von neuer Qualifikation , wie Ergänzungs qualifikationen, Anpassungs qualifikationen oder Aufstiegsqualifikationen. Beliebte Maßnahmen zu diesem Zweck sind Junior-Executive-Boards, spezielle Maßnahmen zur Aus- und Weiterbildung. Zudem betreiben Unternehmen mit ihren Angestellten stets Karriereplanung durch Potenzialanalysen und Assessmentcenter. Diese Maßnahmen dienen zur langfristigen Vorbereitung auf neue Positionen im Unternehmen.17
Bei der Lernform „near the job“ dreht sich alles um Trainingsmaßnahmen, die in direkter Nähe des Arbeitsplatzes durchgeführt werden. Sie finden in der Regel innerhalb der regulären Arbeitszeit statt und können unmittelbar durch den MA transferiert werden. Dazu gehören unter anderem Instrumente wie Arbeitsgruppen, Planspiele, Projektarbeiten, Lernpartnerschaften oder Lernstätten, die zu bestimmten Lernzielen veranstaltet werden.18
Die „off the job“ Maßnahme bezieht sich auf die Lernformen, die außerhalb der regulären Arbeitsabläufe stattfinden und nicht an einen bestimmten Arbeitsbereich gebunden sind. Es handelt sich um Weiterbildungsveranstaltungen, die in ausgewählten Seminar- oder Übungsräumen stattfinden. Diese können entweder inner- oder überbetrieblich veranstaltet werden.19
Das Beurteilungs- und Feedbackverfahren gilt als ein weiteres Instrument der PE. Dazu gehören unter anderem das 360°-Feedback, die Mitarbeiterbeurteilung oder Potenzialanalysen.20
2.3 Herausforderungen der Personalentwicklung
Durch diese neuen Formen der Arbeitsgestaltung, ist es schwierig klassische Führungspositionen anzubieten.21 Zukünftig wird es eine erhebliche Herausforderung sein, spezifische Fähigkeiten am externen Arbeitsmarkt zu rekrutieren. Um diesen erheblichen Aufwand zu umgehen, müssen die Unternehmen diese wichtigen Fähigkeiten selber intern aufbauen.22
Jedoch erhalten die PE-Konzepte oftmals nicht die notwendigen Unterstützungen der Geschäftsleitung. Dabei ist es für den Erfolg besonders wichtig, dass alle Instanzen mitwirken und der PE ein entsprechender Stellenwert zugewiesen wird. Eine weitere Herausforderung ist die schwierige Planbarkeit des PE-Bedarfs aufgrund zunehmender externer Faktoren.23
Zum Teil besteht seitens der MA mangelnde Lernmotivation, -bereitschaft oder -fähigkeit.24 Bei der PE kann insofern nur auf das Mitarbeiterpotenzial zurückgegriffen werden, welches im Voraus rekrutiert wurde. Da dadurch eine Verbindung zur unternehmerischen Rekrutierungspolitik besteht, sollten die Unternehmensziele aufeinander abgestimmt werden.25
Die sorgfältige Auswahl des notwendigen Mitarbeiterpotenzials ist ein weiterer wichtiger Aspekt. Mithilfe der Personalanalyse kann das Potenzial eingeschätzt werden. Diese objektive sowie zuverlässige Beurteilung ist für die PE bedeutsam. Wird der MA nicht anforderungsgerecht ausgewählt, kann es zur Demotivation kommen und dem Unternehmen entstehen nicht rentable Investitionskosten.26
[...]
1 Vgl. Donkor, Lohmann & Knorr, 2012.
2 Vgl. Meifert, 2013, S. 11.
3 Vgl. Hesse & Mattmüller, 2015, S. 54.
4 Vgl. Backhausen & Thommen, 2006, S. 21 ff.
5 Vgl. Kaiser, 1994, S. 29.
6 Vgl. Wegerich, 2015, S. 17.
7 Vgl. et al., S. 17.
8 Vgl. Ryschka, Solga & Mattenklott, 2011, S. 20.
9 Vgl. Erlat, o. J.
10 Vgl. Stiefel, 2010, S. 21.
11 Vgl. Becker, 2011, S. 312 ff.
12 Vgl. et al., S. 312 ff.
13 Vgl. Wegerich, 2015, S. 37.
14 Vgl. Erlat, 2016.
15 Vgl. Wegerich, 2015, S. 43 ff.
16 Vgl. Erlat, 2016.
17 Vgl. et al.
18 Vgl. Wegerich, 2015, S. 64 ff.
19 Vgl. et al., S. 60 ff.
20 Vgl. Zaugg, 2009, S. 302.
21 Vgl. Thom & Zaugg, 2009, S. 27.
22 Vgl. Kaudelka & Kilger, 2010, S. 164.
23 Vgl. Kobas, 2008, S. 94.
24 Vgl. Wolff, 2014, S. 76.
25 Vgl. Kobas, 2008, S. 95.
26 Vgl. Haubrock & Öhlschlegel-Haubrock, 2009, S. 101.