Work-Life-Balance. Eine kritische Betrachtung aus Mitarbeiter- und Unternehmenssicht


Hausarbeit, 2019
21 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2. Theoretische Ansätze
2.1 Work-Life-Balance Definition
2.2 Work-Life-Ideologien
2.3 Chancen und Risiken von Work-Life-Balance
2.3.1 Chancen und Risiken aus Unternehmenssicht
2.3.2 Chancen und Risiken aus Mitarbeitersicht

3. Praxisteil
3.1 Verständnis für Work-Life-Balance aus Mitarbeiter- und Unternehmenssicht
3.2 Erfahrungen mit Work-Life-Balance-Angeboten im eigenen Unternehmen aus Mitarbeiter- und Unternehmenssicht
3.3 Chancen und Risiken von Work-Life-Balance-Angeboten im eigenen Unternehmen aus Mitarbeiter- und Unternehmenssicht

4. Fazit

LITERATURVERZEICHNIS..

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Begriff ‚Life‘ im Sinne von Work-Life-Balance.

Abbildung 2: Höchstleistung bei mittlerem Stressniveau.

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Work-Life-Balance hat innerhalb der letzten zehn Jahre in Literatur und Unternehmen an Präsenz gewonnen.1 Das weist auf ein bedeutsames gesellschaftliches Problem hin, das Spannungsfeld Familie und Beruf, das im Deutschen meist als „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“2 bezeichnet wird.3 Das Verständnis der Schnittstelle von Arbeit und Leben ist von entscheidender Bedeutung. Seine Ursprünge hat dies in verschiedenen sozialen Kontexten: die Berufstätigkeit von Frauen, veränderte Geschlechterrollen, der demografische Wandel, wechselhaftere Biografien und das Interesse von Unternehmen an flexiblen Arbeitskräften angesichts der Globalisierung.4

Das Konzept umfasst über die wissenschaftliche hinaus auch eine normative Ebene (die Vorstellung eines gelungenen Lebens), eine Handlungsebene (die Harmonisierung der Lebensführung durch Handlungen und Lösungen) und eine Organisationsebene, die betrieblichen Praktiken und Maßnahmen sowie die Selbstdarstellung des Unternehmens.5 Das transnationale Konzept, das die Wechselbeziehungen zwischen Lebensbereichen untersucht, wird inzwischen auch von verschiedenen anderen Disziplinen aufgegriffen.6 Im Laufe der Jahre breitete sich die Forschungslandschaft dabei auf immer mehr wissenschaftliche Disziplinen aus. So wird Work-Life-Balance inzwischen nicht nur in seiner Theorie von Soziologen und Psychologen untersucht, sondern auch zunehmend praxisorientiert in der Politikwissenschaft, der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie in der Betriebswirtschaftslehre. Innerhalb der letzteren findet die Work-Life-Balance insbesondere im Bereich des Personalmanagements Beachtung.7

Quer durch alle Branchen zeigen sich gestiegene Belastungen, erhöhte Leistungsintensität infolge von verkürzten Innovationszyklen und verstärktem Kundendruck durch erhöhte Marktanforderungen.8 Die Adressaten vieler Ratgeber zum Thema Work-Life-Balance sind allerdings Individuen, die Beruf, Karriere, Kinder und eigene Bedürfnisse in ein für sie stimmiges Verhältnis bringen wollen.9 Unterstützung erhalten sie dabei zunehmend auch von Unternehmen. Es gibt mittlerweile kaum noch ein größeres Unternehmen, das nicht in der einen oder anderen Form Maßnahmen zur Unterstützung der Vereinbarkeit von Erwerbsarbeit und des Privatlebens anbietet – und damit auch mehr oder weniger explizit für sich wirbt.10 Aber woran liegt es dann, dass ein erheblicher Anteil der Erwerbstätigen über Probleme klagt11 und bei vielen Gesundheit oder private Bedürfnisse zu kurz kommen? Dies soll in dieser Arbeit ergründet werden, genauso wie die eventuellen Unterschiede zwischen mittleren und großen Unternehmen.

1.2 Vorgehensweise

Im ersten Teil dieser Hausarbeit werden die theoretischen Grundlagen für das weitere Vorgehen dargelegt. Dementsprechend wird zunächst der Begriff Work-Life-Balance definiert, sowie der Ansatz der Work-Life-Ideologien vorgestellt. Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit einem kurzen Diskurs über die Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Work-Life-Balance und Work-Life-Balance-Maßnahmen aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht.

Darauf folgt der Praxisteil dieser Arbeit, für den Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern und Führungskräften aus zwei Unternehmen geführt wurden. Einleitend in diesem Kapitel werden diese Unternehmen kurz vorgestellt, um sie hinsichtlich ihrer Größe, Branche und Wettbewerbssituation einschätzen zu können. Fortfahrend werden die Erkenntnisse aus den Interviews genutzt, um das Verständnis der Mitarbeiter und Führungskräfte hinsichtlich Work-Life-Balance zu skizzieren, ihre bisherigen Erfahrungen mit Maßnahmen in ihrem Unternehmen zu beschreiben und eine Einschätzung über die Chancen und Risiken im direkten Arbeitsumfeld abzugeben.

Die Quintessenz der Interviews wird somit noch in diesem Abschnitt dargelegt, leitet abschließend aber direkt ins Fazit dieser Hausarbeit über. In diesem werden die Ergebnisse anhand der Zielsetzung zunächst kritisch gewürdigt, um dann im Ausblick auf sich daran anschließende Forschungsfragen, Weiterentwicklungen und Verbesserungen einzugehen.

2. Theoretische Ansätze

2.1 Work-Life-Balance Definition

Die Definition von Work-Life-Balance wird je nach Nation, Kontext und Disziplin unterschiedlich beantwortet.12 Im deutschsprachigen Raum wird sie als ein mehrdimensionales Konzept gesehen, das Methode und Ziel zugleich ist.13 Der Begriff ergibt sich aus der Trennung von ‚Arbeit‘ und ‚Leben‘.14 ‚Zeit‘ ist der zentrale Faktor15, da er über die Durchführbarkeit von Aktivitäten entscheidet.16 Aber die Problematik der Vereinbarkeit hat neben der zeitlichen auch eine qualitative Dimension, die sich aus den Inhalten, Anforderungen und Strukturen der Tätigkeit in unterschiedlichen Lebensbereichen ergibt, kombiniert mit einzelnen Unvereinbarkeiten, die häufig emotional belastend sind und psychischen Stress auslösen.17 Die Bereiche stärker aufeinander abzustimmen, ist besonders zwischen dem 25. und 40. Lebensjahr wichtig, wo häufig verstärktes berufliches Engagement und Familiengründung aufeinander treffen und ein Konflikt zwischen Beruf und Familie entsteht.18

Was eine Person als Balance empfindet, ist subjektiv.19 Der Wörterbuchdefinition folgend, wird eine gleiche Verteilung angenommen, während Work-Life-Balance je nach Person nicht unbedingt eine Gleichgewichtung impliziert.20 Balance hat darüber hinaus eine physische und eine psychologische Bedeutung im Sinne von Stabilität.21 Sie beschreibt keinen statischen Zustand, es geht vielmehr um das Austarieren verschiedener Kräfte.22

Das Konzept Work-Life-Balance wird in verschiedenen Punkten kritisch gesehen.23 Hierbei stehen besonders der Geschlechteraspekt24 und die Unterkomplexität des Begriffs,25 die auf die Konstruktion des vereinfachenden Dualismus Arbeit-Leben zurückgeht, im Zentrum der Kritik. Das Begriffspaar Work-Life suggeriert fälschlicherweise, dass in der Arbeit nicht gelebt und im Leben nicht gearbeitet würde.26

Abbildung 1: Begriff ‚Life‘ im Sinne von Work-Life-Balance

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Georg, F., Work-Life-Balance, 2019, S. 17.

Die klare Grenzziehung zwischen Work und Life stellt lediglich eine vereinfachte Darstellung einer komplexeren Wirklichkeit dar wie in Abbildung 1 ersichtlich. Tatsächlich lässt sich weder die Arbeit gänzlich aus dem (Privat-)Leben, noch das (Privat-)Leben aus der Arbeit ausschließen.27

2.2 Work-Life-Ideologien

Hinter dem Verständnis für die Beziehung zwischen Arbeit und Leben stehen Überzeugungen. Diese Ideologien sind Vorstellungen, wie die Welt funktioniert und was in der Gesellschaft richtig ist.28 Individuen haben ein grundlegendes Bedürfnis, ihre Welt zu verstehen, wodurch Ideologien in verschiedenen Aspekten des sozialen Lebens entstehen, so auch in Bezug auf Work-Life-Balance, wo drei Ideologien zu nennen sind. Jede Ideologie ist dabei als ein bipolares System konzipiert, das an jedem Ende durch gegensätzliche Überzeugungen verankert ist.29

Die Kuchenideologie beschreibt, dass Arbeit und Leben entweder miteinander konkurrieren oder sich gegenseitig verbessern. Personen mit einer ausgeprägten Kuchenideologie sind der Überzeugung, dass nur eine begrenzte Menge von psychologischen und physischen Ressourcen verfügbar ist, um sie entweder dem Arbeits- oder dem Lebensbereich zu widmen.30 Das entspricht der historisch dominanten Perspektive in der Work-Life-Balance Literatur.31 Im anderen Fall wird angenommen, dass der Kuchen erweiterbar ist.32 Infolgedessen schaffen die Investitionen von Ressourcen in der Arbeit mehr Ressourcen für das Leben und umgekehrt.33

In der Segmentierungsideologie glauben Individuen, dass Arbeit und Leben unabhängige oder abhängige Bereiche sind.34 Stark ausgeprägt bedeutet das, Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen einer Domäne haben keinen oder einen starken Einfluss auf die jeweils andere.35 Traditionell wird dies angenommen und steht der Integration gegenüber.36

Die Arbeitsprioritätsideologie lässt Individuen einen der beiden Bereiche übergewichten.37 Infolgedessen haben Anforderungen aus einem Bereich Priorität gegenüber denen aus dem anderen Bereich. Diese theoretische Perspektive liegt in der Annahme begründet, dass die Mitarbeiter der Arbeit Vorrang vor persönlichen Lebensverpflichtungen einräumen müssen und es negativ bewertet wird, wenn sie Engagement für ihr persönliches Leben signalisieren.38

Die unterschiedlichen Work-Life-Ideologien sind in verschiedener Ausprägung in jedem Individuum vorhanden und beeinflussen, wie es Anforderungen und Ressourcen in seinem Arbeits- und Privatleben wahrnimmt und somit Konsequenzen für die Vereinbarkeit von Arbeit und Leben zieht.39

2.3 Chancen und Risiken von Work-Life-Balance

2.3.1 Chancen und Risiken aus Unternehmenssicht

Aus Unternehmenssicht liegt der Fokus der Work-Life-Balance auf dem ökonomischen Nutzen und den Kosten möglicher Programme.40 Unternehmen implementieren Work-Life-Balance-Angebote nicht aus rein altruistischen Gründen, sondern auch vor dem Hintergrund einer steigenden Bedeutung von Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität in Verbindung mit dem langfristig benötigten Potenzial an Fachkräften.41 Gleichzeitig spielt aber auch die Fürsorge für die Mitarbeiter eine wichtige Rolle mit dem Ziel der Erhaltung der gesundheitlichen Leistungsfähigkeit.42 So handelt es sich sowohl strategisch als auch operativ um ein Thema, was vor allem in größeren Unternehmen bereits in unterschiedlichen Umfängen etabliert ist.43 Auf der anderen Seite besteht das Risiko, den Anschluss zu verlieren44, oder die vorhandenen Ressourcen nicht effektiv einzusetzen – z. B. das Stresslevel auszubalancieren und den Krankenstand zu reduzieren.45

Abbildung 2: Höchstleistung bei mittlerem Stressniveau

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Stockinger, D., Work-Life-Integration, 2015, S. 18.

Eine gewisse Stressdosis ist gemäß Abbildung 2 notwendig, um gute Leistungen zu erzielen, denn auch Unter- und Überforderung erzeugen Stress. Die höchste Leistungsfähigkeit wird bei mittlerem Stress erzielt.46 Die Wirkung etablierter Angebote hängt allerdings maßgeblich vom Arbeitsumfeld und den Führungskräften ab.

[...]


1 Vgl. Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 13.

2 Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 41–42.

3 Vgl. Georg, F., Work-Life-Balance, 2019, S. 13; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 11,16; Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 41–42.

4 Vgl. Eby, L. T., Casper, W. J., Lockwood, A., Bordeaux, C., Brinley, A., Familienleben, 2005, S. 124–197; Georg, F., Work-Life-Balance, 2019, S. 13; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 17; Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 41–42; Leslie, L. M., King, E. B., Clair, J. A., Work-Life Ideologien, 2019, S. 72–98; Littig, B., Work-Life-Balance, 2008, S. 5; Percheski, C., Erwerbstätigkeit von Frauen, 2008, S. 497–517; Sayer, L. C., Gender Forschung, 2005, S. 285–303; Williams, J. C., Berdahl, J. L., Vandello, J. A., Work-Life Integration, 2016, S. 515–539.

5 Vgl. Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 14; Oechsle, M., Work-Life-Balance, 2008, S. 227.

6 Vgl. Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 15,17; Oechsle, M., Work-Life-Balance, 2008, S. 227.

7 Vgl. Georg, F., Work-Life-Balance, 2019, S. 13; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 15; Oechsle, M., Work-Life-Balance, 2008, S. 231.

8 Vgl. Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 14,49.

9 Vgl. Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 14.

10 Vgl. Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 14–15.

11 Vgl. Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 41–42.

12 Vgl. Georg, F., Work-Life-Balance, 2019, S. 14; Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 50; Papmeyer, K., Work-Life-Balance, 2018, S. 241.

13 Vgl. Barnett, R. C., Work-Family, 1998, S. 125–126; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 15; Papmeyer, K., Work-Life-Balance, 2018, S. 242.

14 Vgl. Frey, D., Kerschreiter, R., Raabe, B., Work-Life Balance, 2011, S. 307–308; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 11; Stockinger, D., Work-Life-Integration, 2015, S. 14; Ulich, E., Wiese, B. S., Work-Life-Balance Gewichtung, 2011, S. 41.

15 Vgl. Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 51; Stockinger, D., Work-Life-Integration, 2015, S. 14.

16 Vgl. Blahopoulou, J., Work-Life Balance, 2012, S. 13; Georg, F., Work-Life-Balance, 2019, S. 18–19.

17 Vgl. Haintz, M., Stress, 2019, S. 97; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 14–15; Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 50; Oechsle, M., Work-Life-Balance, 2007, S. 129,227.

18 Vgl. Gerzer-Sass, A., Außerberufliche Kompetenzen, 2004, S. 90; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 14.

19 Vgl. Gibb, A., Work-Life-Balance erreichen, 2016, S. 51; Leslie, L. M., King, E. B., Clair, J. A., Work-Life Ideologien, 2019, S. 72–98.

20 Vgl. Blahopoulou, J., Work-Life Balance, 2012, S. 13; Frey, D., Kerschreiter, R., Raabe, B., Work-Life Balance, 2011, S. 307–308; Georg, F., Work-Life-Balance, 2019, S. 15; Leslie, L. M., King, E. B., Clair, J. A., Work-Life Ideologien, 2019, S. 72–98; Spatz, M., Work-Life-Balance, 2014, S. 9; Stockinger, D., Work-Life-Integration, 2015, S. 14–15; Ulich, E., Wiese, B. S., Work-Life-Balance Gewichtung, 2011, S. 41.

21 Vgl. Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 50.

22 Vgl. Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 15–16.

23 Vgl. Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 11; Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 13.

24 Vgl. Freier, K., Work-Life-Balance, 2005, S. 69–70; Georg, F., Work-Life-Balance, 2019, S. 14; Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 41–42; Spatz, M., Work-Life-Balance, 2014, S. 14.

25 Vgl. Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 24.

26 Vgl. Barnett, R. C., Work-Family, 1998, S. 125–126; Georg, F., Work-Life-Balance, 2019, S. 15; Gibb, A., Work-Life-Balance erreichen, 2016, S. 50–51; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 22; Spatz, M., Work-Life-Balance, 2014, S. 9.

27 Vgl. Blahopoulou, J., Work-Life Balance, 2012, S. 10; Georg, F., Work-Life-Balance, 2019, S. 18; Gibb, A., Work-Life-Balance erreichen, 2016, S. 50; Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 51.

28 Vgl. Homer-Dixon, T., Maynard, J. L., Mildenberger, M., Milkoreit, M., Mock, S. J., Quilley, S., Schröder, T., & Thagard, P., Ideologieforschung, 2013, S. 337–363; Jost, J. T., Ideologieforschung, 2006, S. 651–743; Knight, K., Ideologieforschung, 2006, S. 619–626.

29 Vgl. Leslie, L. M., King, E. B., Clair, J. A., Work-Life Ideologien, 2019, S. 72–98.

30 Vgl. Allen, T. D., Johnson, R. C., Kiburz, K. M., & Shockley, K. M., Work-Family Konflikt, 2013, S. 345–376; Campbell Clark, S., Border-Theory, 2000, S. 751; Ford, M. T., Heinen, B. A., Langkamer, K. L., Work-Family Konflikt, 2007, S. 57–80; Michel, J. S., Kotrba, L. M., Mitchelson, J. K., Clark, M. A., Baltes, B. B., Work-Family Konflikt, 2011, S. 689–725.

31 Vgl. Allen, T. D., Johnson, R. C., Kiburz, K. M., & Shockley, K. M., Work-Family Konflikt, 2013, S. 345–376; Blahopoulou, J., Work-Life Balance, 2012, S. 10; Ford, M. T., Heinen, B. A., Langkamer, K. L., Work-Family Konflikt, 2007, S. 57–80; Frey, D., Kerschreiter, R., Raabe, B., Work-Life Balance, 2011, S. 307–308; Greenhaus, J. H., Beutell, N. J., Work-Life-Balance, 1985, S. 76–88; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 11; Michel, J. S., Kotrba, L. M., Mitchelson, J. K., Clark, M. A., Baltes, B. B., Work-Family Konflikt, 2011, S. 689–725; Stockinger, D., Work-Life-Integration, 2015, S. 14; Ulich, E., Wiese, B. S., Work-Life-Balance Gewichtung, 2011, S. 41.

32 Vgl. McNall, L. A., Nicklin, J. M., Masuda, A. D., Work-Life Konflikt, 2010, S. 381–396; Rothbard, N. P., Work-Life Enrichment, 2001, S. 655–684.

33 Vgl. Leslie, L. M., King, E. B., Clair, J. A., Work-Life Ideologien, 2019, S. 72–98.

34 Vgl. Leslie, L. M., King, E. B., Clair, J. A., Work-Life Ideologien, 2019, S. 72–98.

35 Vgl. Ashforth, B. E., Kreiner, G. E., Fugate, M., Work-Life Grenzen, 2000, S. 472–491; Gelfand, M. J., Leslie, L. M., Fehr, R., Work-Life Abhängigkeiten, 2008, S. 493–517; Ramarajan, L., Reid, E., Work-Life Enrichment, 2013, S. 621–644.

36 Vgl. Blahopoulou, J., Work-Life Balance, 2012, S. 10; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 16,21; Ramarajan, L., Reid, E., Work-Life Enrichment, 2013, S. 621–644; Stockinger, D., Work-Life-Integration, 2015, S. 14.

37 Vgl. Leslie, L. M., King, E. B., Clair, J. A., Work-Life Ideologien, 2019, S. 72–98.

38 Vgl. Acker, J., Führungsstile, 1990, S. 139–158; Frey, D., Kerschreiter, R., Raabe, B., Work-Life Balance, 2011, S. 307–308; Hoffman, M. F., Cowan, R. L., Work-Life-Balance, 2008, S. 227–246; Leslie, L. M., King, E. B., Clair, J. A., Work-Life Ideologien, 2019, S. 72–98; Spatz, M., Work-Life-Balance, 2014, S. 13; Ulich, E., Wiese, B. S., Work-Life-Balance Gewichtung, 2011, S. 41.

39 Vgl. Frey, D., Kerschreiter, R., Raabe, B., Work-Life Balance, 2011, S. 307–308; Leslie, L. M., King, E. B., Clair, J. A., Work-Life Ideologien, 2019, S. 72–98; Ulich, E., Wiese, B. S., Work-Life-Balance Gewichtung, 2011, S. 41.

40 Vgl. Dorniok, D., Work-Life-Balance im Unternehmen, 2014, S. 30–31; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 15; Jürgens, K., Arbeitskraft, 2009, S. 165–166; Oechsle, M., Work-Life-Balance, 2008, S. 231; Papmeyer, K., Work-Life-Balance, 2018, S. 243.

41 Vgl. Dorniok, D., Work-Life-Balance im Unternehmen, 2014, S. 25–26, 30–31; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 17; Jürgens, K., Arbeitskraft, 2009, S. 196; Papmeyer, K., Work-Life-Balance, 2018, S. 242–243.

42 Vgl. Papmeyer, K., Work-Life-Balance, 2018, S. 243; Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 14; Stockinger, D., Work-Life-Integration, 2015, S. 16.

43 Vgl. Dorniok, D., Work-Life-Balance im Unternehmen, 2014, S. 33; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 24; Jürgens, K., Arbeitskraft, 2009, S. 166; Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 14; Papmeyer, K., Work-Life-Balance, 2018, S. 242–243.

44 Vgl. Haintz, M., Stress, 2019, S. 21–22; Stockinger, D., Work-Life-Integration, 2015, S. 107–108.

45 Vgl. Antonio, C. H., Friedrich, P., Haunschild, A., Josten, M., Meyer, R., Work-Life-Balance, 2013, S. 9–10; Dorniok, D., Work-Life-Balance im Unternehmen, 2014, S. 25–26,33–35; Hillmann, J., Work-Life-Balance, 2019, S. 16–17; Jürgens, K., Arbeitskraft, 2009, S. 196; Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 51; Stockinger, D., Work-Life-Integration, 2015, S. 14,107.

46 Vgl. Dorniok, D., Work-Life-Balance im Unternehmen, 2014, S. 25–26; Kratzer, N., Menz, W., Pangert, B., Work-Life-Balance, 2015, S. 51; Stockinger, D., Work-Life-Integration, 2015, S. 18,108.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Work-Life-Balance. Eine kritische Betrachtung aus Mitarbeiter- und Unternehmenssicht
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Bochum Standort besteht nicht mehr
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
21
Katalognummer
V490032
ISBN (eBook)
9783668967328
ISBN (Buch)
9783668967335
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Work-Life-Balance, Home Office, Arbeitszeitflexibilisierung, Vereinbarkeit von Arbeit und Leben, Arbeitsleben, Privatleben, Familie und Beruf, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Geschlechterrollen, flexible Arbeitskräfte, flexible Arbeitszeiten, mobile working, Personalmanagement, HR, HR Management
Arbeit zitieren
Celine Nadolny (Autor), 2019, Work-Life-Balance. Eine kritische Betrachtung aus Mitarbeiter- und Unternehmenssicht, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/490032

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