Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Was bedeutet Macht?
2.1. Die Akteure und Macht
2.2. Macht und Organisation
2.3. Machttypen in Organisationen
3. Mikropolitik in Organisationen
3.1. Spiele- als (ein) Instrument der Mikropolitik in Organisationen
3.2. Die Vielfalt des Spiel-Begriffs
3.3. Merkmale von Organisationsspielen
3.4. Die Funktion und Dynamik von „Spielen in Organisationen“
4. Spiele implizieren immer Macht innerhalb einer Organisation.
5. Macht und Spiele in Organisationen- ein Resümee
1. Einleitung
Macht unterliegt in unserer Gesellschaft einer gewissen Tabuisierung, denn Macht besitzt seit man denken kann ein schlechtes Image. Im ersten Teil dieser Arbeit, welche sich mit dem Thema „Macht und Spiele in Organisationen“ beschäftigt, kommt es zu einer Aufschlüsselung darüber, was ’’Macht’’ eigentlich ist und welche Bedeutung ’’Macht’’ für soziale Akteure besitzt, die sie im alltäglichen Organisationsalltag gegeneinander ausüben.
Nicht nur für die Akteure besitzt Macht eine wichtige Bedeutung, sondern auch für die Organisationen, die sich „[…] als ein Strukturmoment auffassen lässt, das in der reellen und formellen Subsumtion menschlicher Ko-Operation besteht.“[1]
In einem Umfeld struktureller Zwänge entstehen verschiedene Machtquellen, die als Ungewissheitsquellen bezeichnet werden. Diese vier verschiedenen Typen werden im letzten Punkt des ersten Teils aufgeführt und näher beschrieben.
Im zweiten Teil gehe ich auf den durch Bosetzky (1972/77) publizierten Ansatz der Mikropolitik ein, der die Organisation als eine Summe von Koalitionen politisch bzw. mikropolitisch agierender Personen beschreibt (Bosetzky 1994, S. 210).
Für Bosetzky dienen die Koalitionen sowie soziale Tauschbeziehungen zur Machtgewinnung, - erhöhung. Der zweite Teil gibt nur einen skizzierten Einstieg in die Mikropolitik, denn die Spannweite dessen, was unter dem Ansatz ’’Mikropolitik“ verfasst und diskutiert wurde und wird, ist erheblich. Hier liegt daher das Augenmerk vielmehr auf dem Instrumentarium, welches sich Mikropolitiker zu Nutze machen. -Das Spiel!-
Die Spiele-Metapher wurde durch Crozier & Friedberg (1979) in die Organisationstheorie eingeführt. Crozier & Friedberg bezeichnen ’’das Spiel’’ als ein Instrument, das die Menschen entwickelt haben, um ihre Zusammenarbeit zu regeln (Crozier/Friedberg 1979, a.a.O). Die Spiele-Metapher ist eine neue Sichtweise, die ihre Anwendung auf organisationale Phänomen richtet. In den einzelnen Punkten des zweiten Teils kommt es zu einer Auflistung, der Vielfalt des Spiel-Begriffs, den Merkmalen von Spielen sowie den Funktionen und Dynamiken solcher Organisationsspiele.
Der dritte und letzte Teil dieses Textes unternimmt zum Abschluss den Versuch, zu verdeutlichen, dass Spiele und Macht nur miteinander innerhalb einer Organisation funktionieren können, da Machtprozesse nur innerhalb einer Spielstruktur ablaufen, ohne diese Prozesse gäbe es kein soziales Handeln.
Den Schluss bildet ein Resümee über das Thema ’’Macht und Spiele in Organisationen“. Darin kommt es noch einmal zu einer kurzen Zusammenfassung der wichtigsten Kriterien und Erkenntnisse des Textes.
Teil I
2. Was bedeutet Macht?
Beschäftigt man sich mit dem Machtbegriff oder sogar mit „Macht in Organisationen“, so sollte man sich zunächst einmal von dem Mythos lösen, den der Machtbegriff um sich birgt.
Macht hat in unserer Gesellschaft ein schlechtes Image. „Macht ist der Hölle geweiht“[2]. Sie wird verdrängt und versteckt, weil man mit ihr Intrigen, Unterlaufen von Bedürfnisse und Ausnutzung in Verbindung bringt.
Im Allgemeinen verbindet sich mit Macht eine verdinglichte und unrealistische Vorstellung. Macht ist also kein Ding, das man besitzt.
Crozier & Friedberg liefern eine allgemeine Definition zum Machtbegriff:
„Auf allgemeiner Ebene beinhaltet Macht, was auch immer ihre Quellen, ihre Legitimation und ihre Ausübungsweise sein mögen, die Möglichkeit für gewisse Individuen oder Gruppen, auf andere Individuen oder Gruppen einzuwirken“[…]“Macht ist eine gegenseitige Austauschbeziehung deren strukturelle Bedingungen dazu führen, dass die Austauschverhältnisse einen der Akteure gegenüber den anderen begünstigen.“[3]
„Macht ist im Grunde nichts weiter als das immer kontingente Ergebnis der Mobilisierung der von den Akteuren in einer gegebenen Spielstruktur kontrollierten Ungewissheitszonen für ihre Beziehungen und Verhandlungen mit anderen Teilnehmern an diesem Spiel.“[4] Aus dieser Definition geht hervor, dass Macht also eine Beziehung ist. In dieser Beziehung kommt es zu einem Austausch von widersprüchlichen Zielen und Vorstellungen. Zu diesem Austausch kommt es lediglich innerhalb einer existierenden Spielstruktur, welche die Relevanz der „natürlichen“ und „künstlichen“ Ungewissheitsquellen definiert.[5] (Der Begriff „Ungewissheitszone“ wird in 2.1. näher erläutert).
Wäre es möglich, Macht einfach abzuschaffen, dann würde jedem Akteur die Möglichkeit oder das Recht genommen, etwas anderes zu tun, als was von ihm verlangt wird. D.h. es würde keine Autonomie für Akteure mehr geben.[6] Es wäre also ohne Macht kein soziales Handeln mehr möglich und es würden keine Strukturen existieren, welche die Schutzmechanismen liefern, die notwendig sind, um überhaupt eine menschliche Zusammenarbeit zu ermöglichen.[7] Diese Aussagen lassen erkennen, dass Macht nicht etwas gänzlich Negatives und Repressives ist. „ […] Macht ist grundlegender Aspekt jeder sozialen Beziehung.“[8]
Macht die in Organisationen ausgeübt wird, steckt sowohl in konkreten Handlungen und Interaktionen als auch in Herrschaftsstrukturen. Dort wird sie quasi unabhängig von aktuellen Prozessen "eingefroren" und kann bei Bedarf mobilisiert werden. Diese Strukturen werden durch das machtbezogene Handeln der Akteure reproduziert und teilweise auch verändert. Im den Folgenden zwei Punkten sollen die Prozesse näher erläutert werden.
2.1. Die Akteure und Macht
Macht ist für alle Akteure die Grundlage zum organisierten Handeln. Das Problem bei der Analyse des Machtphänomens liegt darin, dass der Machtbegriff sehr vielseitig und schwer zu greifen ist. Darum erfolgt eine Betrachtung auf allgemeiner Ebene, d.h. es wird hier nur die Ebene betrachtet, in der bestimmte Individuen oder Gruppen verfügbare Möglichkeiten ausschöpfen, um auf andere Gruppen einzuwirken, egal welche Legitimation, Ziele oder Methoden sie dafür anwenden.[9] Treten Akteure mit anderen Akteuren in Kontakt entsteht eine Beziehung. Macht kann sich nur entfalten, wenn es zwischen Akteuren (mindestens zwei) zu einer Beziehung kommt, d.h. wenn Akteur A mit Akteur B eine Beziehung eingeht oder umgekehrt. „Macht ist also eine Beziehung, und nicht ein Attribut der Akteure.“[10]
Eine Entwicklungsmöglichkeit erhält Macht lediglich über einen Austausch, der zwischen den Akteuren stattfindet. Somit ist Macht an Verhandlungen zwischen den Akteuren gebunden: „es ist eine Tausch- und also eine Verhandlungsbeziehung […]“.[11]
Diese Beziehung kann verschiedene Eigenarten haben:
- Macht als instrumentelle Beziehung: D.h. das Vorhandensein von Macht bringt auch immer eine Reihe äußerst mächtiger, affektiver Phänomene mit sich, deren Wirkungen und Folgen nicht immer absehbar sind. Innerhalb dieser Beziehung entstehen immer auch unintendierte und unerwartete Folgen des Handelns.[12]
- Macht ist eine nicht-transitive Beziehung: Macht ist untrennbar von den beteiligten Akteuren sowie auch von den geforderten Handlungen. Jede Handlung bildet einen spezifischen Spielraum, um den sich eine eigene Machtbeziehung ansiedelt.[13] Das bedeutet, dass nicht jeder Akteur bereit wäre die Handlung auszuüben, die von einem anderen Akteur in jedem Fall ausgeführt würde.
- Macht ist eine gegenseitige, aber unausgewogene Beziehung: Die Gegenseitigkeit bildet die Grundlage, da es innerhalb einer Machtbeziehung immer zu einem Tausch kommt. Bestünde kein gegenseitiger Austausch, dann gebe es auch keine Machtbeziehung. Unausgewogen deshalb, weil die Struktur innerhalb einer Machtbeziehung nicht ausgewogen sein kann, da es immer Ungleichheitsstrukturen gibt. Einer der Gegenspieler wird also immer der Begünstigte sein.[14]
In diesen Machtbeziehungen werden nicht direkt Kräfte und Stärken der Akteure ausgetauscht, sondern die vorhandenen „Handlungsmöglichkeiten“. Es geht in Machtbeziehungen nicht um triviales Kräftemessen, sondern um das Erreichen von Zielen. Es hängt von den jeweiligen Handlungsmöglichkeiten ab, ob Akteur A oder B sein Ziel erreicht. Verfügt Akteur A über mehr Ressourcen als B, bedeutet das noch lange nicht, dass er bessere Möglichkeiten besitzt als Akteur B, denn es kommt ganz auf die Größe der Handlungsfreiheit an, die ein Akteur in der jeweiligen Beziehung besitzt.[15]
Die Macht der sozialen Akteure (Individuen oder Gruppen), sind im Prinzip die Ungewissheitszonen. Ungewissheitszonen sind von den Akteuren zur Verfolgung ihrer Strategien benutzte Ressourcen. Es sind keine objektiven Gegebenheiten. Sie gewinnen allerdings nur an Bedeutung, wenn sie auch tatsächlich von den Akteuren benutzt werden und sowohl einen Bezug auf das zu behandelnde Problem als auch hinsichtlich der Interessen der beteiligten Parteien haben.[16]
Um den oben beschrieben Prozess zu verdeutlichen hier ein paraphrasiertes Beispiel von Crozier & Friedberg:
Monsieur Dupont ist ein reicher Mann in einer kleinen Provinzstadt, er beauftragte Monsieur Durand, einen kleinen Handwerker, an seinem Haus Reparaturen durchzuführen. Möchte man jetzt die Machtbeziehung zwischen den beiden Personen analysieren, dann bildet der Preis, den Monsieur Dupont für die Reparaturen bereit ist zu zahlen, die Funktion innerhalb des herrschenden Kräfteverhältnisses. Entscheidend ist, ob Monsieur Durand der einzige Handwerker in der Stadt ist und ob er genügend Aufträge hat, d.h. es sich leisten kann diesen Auftrag zu verlieren. Wäre das der Fall, dann wäre die beherrschte Ungewissheitszone maximal: Monsieur Dupont hätte keine Wahl, er müsste sich den Preisvorstellungen seines Handwerkers beugen. Das Kräfteverhältnis schlägt deutlich zu Gunsten des Handwerkers aus. Ist Monsieur Durand aber nun nicht der einzige Handwerker in der Stadt, dann könnte Monsieur Dupont ihn unter Konkurrenzdruck setzten und das Kräfteverhältnis, also das Machtverhältnis würde sich zu seinen Gunsten verändern.[17]
Anhand des obigen Beispieles wird deutlich, dass zwei Fragen auftauchen, wenn es darum geht, eine Machtbeziehung zu analysieren:
- Erstens, über welche Mittel jeder Gegenspieler (individuelle, ökonomische, soziale Ressourcen) verfügt, um seine Freiräume auszudehnen?
- Zweitens, um welchen Einsatz geht es in der Beziehung und welches strukturelle Umfeld umgibt sie? Gemeint sind hier die strukturellen Zwänge, die eine bestimmte Verhandlungssituation kennzeichnen. Genauer: Welche Ressourcen sind in der Machtbeziehung tatsächlich mobilisierbar.[18]
In diesem Abschnitt fanden die Machtbeziehungen aus der Perspektive der Akteure Beachtung, nun soll das Augenmerk auf einen anderen Gegenstand gelenkt werden, nämlich dort hin, wo strukturelle Zwänge entstehen und mit in die Verhandlungssituation einwirken. Wie verhält sich Macht und Organisation?
2.2. Macht und Organisation
Macht und Organisation sind fest miteinander verbunden. Machtbeziehungen werden erst durch die Organisation ermöglicht und auch ihre Dauer wird durch sie festgelegt. Nur ein Ausüben von Machtbeziehungen führt die sozialen Akteure an ihre Ziele. Wie groß die Macht ist, welche die sozialen Akteure ausüben können, ist abhängig von dem Nutzen, den eine kontrollierte Ungewissheitszone für eine Organisation hat.[19] Das erscheint als logisch, denn alle Machtbeziehungen werden durch die Organisation reguliert und gesteuert. Dies geschieht in Form von informellen und formellen Regeln, die durch die Organisation als Bedingung für die sozialen Akteure zu gelten haben. Es ist die Organisation, die für seine Mitglieder gewisse Spielregeln aufstellt, welche zweierlei bewirken. Zum einen entstehen durch diese Regeln, die für jedes Mitglied gelten, gewisse Zwänge sich den durch die Regeln vorgegebenen Ressourcen „Trümpfen“ zu bedienen und nur diesen. Zum anderen entsteht dadurch eine gewisse Vorhersagbarkeit der Strategie des anderen.[20] Führt man an jener Stelle die ’’Spiele-Metapher“ ein, so ist die Organisation der Spielführer, der Einsätze und Spielregeln bestimmt und somit auch das, was jeder soziale Akteur, der seine „Trümpfe“ in eine Machtbeziehung einbringt, gewinnen oder verlieren kann.[21]
Organisationen stellen des Weiteren Kommunikationswege zur Verfügung, über die Mitgliedern der Zugang zu wichtigen Informationen eröffnet wird. Ein anderes wichtiges Kriterium ist, dass die Organisation ihre Mitglieder mit ’’legitimer Autorität“ ausstattet. Diese zugewiesene Autorität legitimiert bestimmte Mitglieder dazu, über andere Mitglieder Sanktionen oder Belohnungen zu erteilen.[22]
Es ist ebenso die Organisation, die ihren Mitgliedern genügend Einsatzmöglichkeiten und Anreize bieten muss, damit die vorhandenen ’’Trümpfe“ auch ausgespielt werden. Mit Hilfe formaler Regeln und festgelegten Strukturen wird die Gewinnmöglichkeit jedes einzelnen definiert, wie z.B. Beförderungen, die Besetzung bestimmter Positionen mit der bestimmte Vorteile verbunden sind. So wird festgelegt, welche Mitglieder vom Wettstreit um eine bestimmte Machtquelle ausgeschlossen sind. Das bedeutet, dass die Einsätze, welche die Mitglieder innerhalb einer Organisation erbringen nicht ganz willkürlich erbracht werden, denn wenn es bestimmte Gruppen gibt, die von vorneherein vom Wettbewerb ausgeschlossen sind, können diese auch nichts mehr gewinnen und investieren ihre „Einsätze“ an anderer Stelle.[23]
[...]
[1] Türk, K.: Die Organisation der Welt. Herrschaft durch Organisation in der modernen Gesellschaft. Opladen
1995, S. 11.
[2] Friedberg, Erhard: Ordnung und Macht. Dynamik organisierten Handelns. Frankfurt/M 1995, S.260.
[3] Neuberger, O.: Mikropolitik. Der alltägliche Einsatz von Macht in Organisationen. Stuttgart 1995, S.206.
[4] Crozier, M./ Friedberg, E.: Macht und Organisation: Zwänge kollektiven Handelns. Königstein 1979, S.17.
[5] Ebenda, 1979, S.17.
[6] Ebenda, 1979, S.18.
[7] Ebenda, 1979, S.18.
[8] Neuberger, O.: Mikropolitik. Der alltägliche Einsatz von Macht in Organisationen. Stuttgart 1995, S.205.
[9] Vgl. Crozier, M./ Friedberg, E.: Macht und Organisation: Zwänge kollektiven Handelns. Königstein 1979, S.39.
[10] Ebenda,1979, S.39.
[11] Ebenda, 1979, S.40.
[12] Vgl. Ebenda, 1979, S. 40.
[13] Vgl. Ebenda, 1979, S. 40.
[14] Vgl. Crozier, M./ Friedberg, E.: Macht und Organisation: Zwänge kollektiven Handelns. Königstein 1979,
S.41.
[15] Vgl. Ebenda, 1979. S.41.
[16] Vgl. Ebenda, 1979. S.50.
[17] Ebenda, 1979, S.43f.
[18] Vgl. Ebenda, 1979, S.44.
[19] Vgl. Crozier, M./ Friedberg, E.: Macht und Organisation: Zwänge kollektiven Handelns. Königstein 1979,
S.47.
[20] Vgl. Ebenda, 1979. S.47.
[21] Vgl. Ebenda, 1979. S.48.
[22] Vgl. Ebenda, 1979. S.48.
[23] Vgl. Ebenda, 1979. S.49.