Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Das Burke-Litwin-Kausalmodell
2.1 Die Variablen des Burke-Litwin-Kausalmodells
2.2 Die transformationale und transaktionale Dimension
3. Die Einführung des DRG – Systems
3.1 Die Prozessänderungen
3.2 Übertragung auf das Burke-Litwin-Kausalmodell
4. Diskussion
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abstract
Das Changemanagement betrifft jede Organisation unseres Wirtschaftssystems auf unter- schiedliche Art und Weise. Das Burke-Litwin-Modell ist eine Unterstützungsmethode, um Änderungen innerhalb der Organisationen anzuwenden und deren Wirkung zu bestimmen, um daraus passende Konsequenzen ableiten zu können.
Die Einführung des DRG Systems in das deutsche Abrechnungssystem der Krankenhäuser und anderen Diensten, führte zu einer radikalen transformationalen Änderung der Bedingun- gen innerhalb der einzelnen Organisationen. Neben mehr Arbeitsaufwand, geänderter Ar- beitseinteilung, aber auch Personalmangel und Stress, kommen verkürzte Liegedauern bei multimorbiden Patientinnen und Patienten. Anhand des Burke-Litwin-Kausalmodells stellten sich die Faktoren der größten Änderung heraus und können einen Anreiz für zukünftige Än- derung auf Ebene der Individualität und des Arbeitsklimas liefern.
Das Burke-Litwin-Kausalmodell bietet eine gute Übersichtlichkeit, bei allerdings vorhandener Komplexität, obgleich die Wirklichkeit durch das Modell schon stark vereinfacht worden ist. Als nicht bewertbar durch das Modell erscheinen die Kommunikation, Globalisierung und Änderungen, die nicht der äußeren Umgebung entsprechen, sondern durch die Führungs- ebene initiiert worden sind. Es handelt sich um zeitgemäße Einschränkungen.
Eine Weiterentwicklung des Modells mit Anpassung an die heutigen Gegebenheiten er- scheint als ausreichend für die weitere Nutzung.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Burke-Litwin Strukturmodell für Veranderungsprozesse (Burke, 2002, 8.199)
Abbildung 2 Anwendung des Burke-Litwin-Kausalmodells auf die EinfUhrung des DRG Systems (Eigene Darstellung)
1. Einleitung
Veränderungen sind das Gesetz der Natur. Sie können in jedem Schritt des Lebens beobachtet werden, ob im Beruf oder im Privatleben. Die Wirtschaft und damit die jeweilige Organisation ändert sich drastisch aufgrund von Globalisierung, Privatisie- rung und Liberalität der Regierungspolitik (Burke, 2002, S. 72).
Change-Management bedeutet den Unternehmenswandel zu gestalten. Die stärker werdende Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen für die Kundin und den Kunden, bei gleichzeitig größtmöglicher Standardisierung der Produktion und Logistik im Hintergrund, wird mehr und mehr zu einem nicht aufhörenden Stressfak- tor. Zu all diesen Faktoren kommen kürzere Produktionszyklen und betriebliche Veränderungen hinzu. Bei den Arbeitnehmerinnern und Arbeitnehmern kommt es durch die sich stets verändernden Rahmenbedingungen bei Projekten und den dadurch resultierenden Überschneidungen ihrer Aufgabenbereiche häufig zu Verwir- rungen. Einerseits vereinfacht die Informationstechnologie die Geschäftsprozesse, andererseits verringert der schnelle Wandel und die Vielfalt der Angebote und Mög- lichkeiten die Kundenbindung (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 91).
Organisatorische Veränderungen erzeugen immer eine Art Chaos, welches dadurch bestimmt wird, wie hoch die Anzahl der Variablen sind, die sich gleichzeitig ändern. Aber auch das Ausmaß der Umweltveränderungen bzw. den menschlichen Wider- stand. Systeme schaffen ein Zusammentreffen von Prozessen, die extrem schwer vorherzusagen und fast unmöglich zu kontrollieren sind. Burke und Litwin (1992) haben mit ihrem Modell eine Methode entwickelt, wie Ursachen organisatorischer Leistung und Veränderungen beschrieben werden können. Dazu nutzen sie das Verständnis über die Funktion einer Organisation und das Wissen, wie Organisatio- nen bewusst verändert werden können (Burke & Litwin, 1992, S.523).
Um in diesem Umfeld zu „überleben“, ist ein hochdynamisches und wettbewerbsfä- higes Denken erforderlich. Organisatorische Veränderungen sind größtenteils unge- plant und geschehen schrittweise. Es sollte aber ins Bewusstsein gelangen, was diese Veränderungen bewirken und wie damit umzugehen ist. Unüblich sind große Veränderungen. Diese sind nicht alltäglich und beschreiben einen revolutionären Wandel, eine Generalüberholung, wie im sie Fallbeispiel anhand der DRG Einfüh- rung in der Abrechnung von Krankheiten erläutert wird. Die meisten Veränderungen geschehen kontinuierlich evolutionär (Burke, 2002, S. 72f.).
1.1 Problemstellung
Die Einführung des DRG Systems durch die deutschen Krankenversicherungen und den Gesetzgeber im Jahre 2004 führten zu einer transformationalen Veränderung der bestehenden Strukturen, revolutionärer Art. Um diese Problematik zu verdeutli- chen wird die Einführung des DRG Systems in Deutschland anhand eines Fallbei- spiels im Folgenden erläutert, sowie Stärken und Schwächen des Burke-Litwin- Kausalmodells beleuchtet. Die Problemstellung lässt sich wie in Folgender Frage- stellung zusammenfassen:
Ist das Burke-Litwin-Kausalmodell dazu in der Lage, die praktische Gestaltung des Change Management Prozesses anhand des Fallbeispiels der Einführung der DRGs zu leisten?
1.2 Zielsetzung
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Fallbeispiel und anhand des Burke-Litwin- Kausalmodells die Auswirkungen zu beschreiben.
Des Weiteren wird der Diskussionsteil dazu genutzt, die praktische Gestaltung von Changemanagement Prozessen zu erläutern, ob diese mit dem beschriebenen Mo- dell möglich ist. Ziel dabei ist, Faktoren heraus zu kristallisieren, die dafür und da- gegen sprechen, das Modell anzuwenden.
Im Fazit wird dazu Stellung genommen.
1.3 Aufbau der Arbeit
Der Aufbau der Arbeit gestaltet sich wie folgt:
Zu Beginn steht eine allgemeine Einleitung zur Thematik des Burke-Litwin- Kausal- modells, aber auch das Vorstellen des DRG Systems. Im Anschluss erfolgt die theo- retische Vorstellung des Modells, einschließlich der sich im Modell befindlichen Bo- xen (Dimensionen/Variablen) und deren Bedeutung. Auch werden die Arten der Veränderung dargestellt, wozu die transaktionalen und transformationalen Dimensi- onen gehören.
Nach der Vorstellung des DRG Systems im Rahmen des Burke-Litwin- Kausalmodells, folgt die Diskussion darüber, inwiefern das Modell dazu in der Lage ist, einen Beitrag für die praktische Gestaltung von Changemanagement Prozessen zu leisten.
Das Fazit fasst danach alle wesentlichen Punkte noch einmal zusammen und schließt die vorliegende Arbeit ab.
2. Das Burke-Litwin-Kausalmodell
Das „Burke Litwin“ Modell wurde entwickelt, um Veränderungen und Entwicklungen innerhalb der Organisation zu untersuchen. Es ist ein Bindeglied zwischen dem er- weiterten institutionalen Kontext und dem Veränderungsprozess in einer Organisati- on. Entstanden ist es aus einer Weiterentwicklung von Litwins Gedanken, die mit Studien von Burke und Kollegen ergänzt wurden und daraus das Burke-Litwin- Modell wie in der Abbildung 1 dargestellt, entstehen ließen (Burke & Litwin, 1992, S. 527f.)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Burke-Litwin Strukturmodell für Veränderungsprozesse (Burke, 2002, S.199)
Das Kausalmodell ist durch Pfeile spezifiziert. Dadurch nehmen die einzelnen Vari- ablen direkten Einfluss aufeinander. Das External Environment beschreibt dabei den Input. Die untenstehenden individuelle und organisationale Performance beschreibt den Output. Zudem verbinden in beiden Richtungen, sowohl von oben nach unten und als auch von unten nach oben, die dort genannten Boxen, die Feebackschlei- fen. Die organisatorische Leistung wirkt sich über ihre Produkte und Dienstleistun- gen auf die externen Systeme aus. Die organisatorische Leistung kann direkt von der externen Umgebung beeinflusst werden. Die verbleibenden Boxen im Modell repräsentieren den durchgängigen Aspekt der allgemeinen Systemtheorie (Burke & Litwin, 1992, S. 527ff.).
Änderungen jeglicher Art müssen geplant werden und auf ihre Auswirkungen ge- prüft werden. Das Modell gibt keine Aussage dazu, ob jemand etwas ändern kann. Aussagen können lediglich das relative Gewicht der Veränderungsdynamik vorher- sagen. Im Folgenden werden die in der Abbildung dargestellten primären Variablen dargestellt und die wichtigsten Interaktionen zwischen diesen und deren Auswirkung auf die Veränderung erläutert (Burke & Litwin, 1992, S. 528f.).
2.1 Die Variablen des Burke-Litwin-Kausalmodells
Einzelne Faktoren, auch Variablen des Kausalmodells genannt, werden von Burke und Litwin wie folgt beschrieben:
Äußere Umgebung (External Environment)
Die äußere Umgebung beschreibt jede Situation von Extern, die Einfluss auf die Or- ganisation nehmen kann. So beeinflussen beispielsweise neue Gesetze oder Ände- rungen auf politischer Ebene eine Organisation (Burke & Litwin, 1992 , S. 532; Bur- ke, 2018, S. 229ff.).
Mission und Strategie (Mission and Strategy)
Ausgehend von dem Gedanken, dass Mission und Strategie dem Top-Management obliegen und diese dafür zuständig sind, das Beste für die Organisation zu errei- chen, stehen diese beiden Variablen für die Effektivität der Organisation und be- stimmen dessen Existenz. Dabei ist die eigentliche Mission meist verschriftlicht, das heißt in Richtlinien oder Handlungsanweisungen für jeden einsehbar dokumentiert. Die Strategie hingegen bestimmt, wie einzelne Meilensteine der Mission in einer be- stimmten Zeit erreicht werden. Diese wird an die äußere Umgebung jederzeit ange- passt (Burke & Litwin, 1992, S. 532; Burke, 2018, S. 229ff.).
Führung (Leadership)
Die Führung beschreibt die allgemeine organisatorische Leitung. Sie ist das Vorbild für alle Arbeitnehmer. Die Führung besteht aus einer Führungsperson und der Ma- nagementetage, die ein Verhalten zeigen soll, dass andere ermutigt, etwas zu un- ternehmen und notwendige Maßnahmen zu ergreifen (Burke & Litwin, 1992, S. 532; Burke, 2018, S. 229ff.).
Organisationskultur (Organization Culture)
Die Organisationskultur beschreibt die Art, wie Dinge in einer Organisation umge- setzt werden. Insgesamt ist es eine Sammlung offener und verdeckter Regeln, Wer- ten und Prinzipien, die die Organisation leiten und das Verhalten bestimmt. Um die Organisationskultur zu verstehen, wird ein Verständnis der Geschichte einer Orga- nisation benötigt. Die Werte und Bräuche des Gründers bilden das Bedeutungssys- tem für die Organisationssystemsmitglieder (Burke & Litwin, 1992, S. 532; Burke, 2018, S. 229ff.).
Struktur (Structure)
Die Struktur beschreibt die Anordnung von Funktionen und Personen in bestimmten Bereichen und Ebenen von Verantwortungsentscheidungen. Die Autoritäten (Füh- rung, Management) schaffen durch Kommunikation und Erhaltung von Beziehungen eine effektive Umsetzung der Mission und Strategie (Burke & Litwin, 1992, S. 532; Burke, 2018, S. 230f.).
Management Praktiken (Management Practices)
Normale Management Praktiken zeichnen sich dadurch aus, dass alle zur Verfü- gung stehenden personellen und materiellen Ressourcen genutzt werden, um die Durchführung der Organisationsstrategie zu gewährleisten. Dafür sollten „Unterge- bene“ ermutigt werden, innovative Ansätze für Aufgaben und Projekte zu initiieren (Burke & Litwin, 1992, S. 532; Burke, 2018, S. 229ff.).
System (Systems (Policies and Procedures))
Zu den Systemen gehören standardisierte Richtlinien und Mechanismen, die die Ar- beit erleichtern sollen. Dies sind unter anderem die Belohnungs-, Management-, In- formations- und Kontrollsysteme (Burke & Litwin, 1992, S. 532; Burke, 2018, S. 229ff.).
Arbeitsklima (Work Unit Climate)
Das Arbeitsklima beschreibt die aktuellen Eindrücke, Erwartungen und Gefühle der Mitglieder der lokalen Arbeitseinheiten. Zudem beschreibt es die Beziehung zu ih- rem jeweiligen Vorgesetzten (Burke & Litwin, 1992, S. 532; Burke, 2018, S. 229ff.).
Arbeitsanforderungen und individuelle Fertigkeiten und Fähigkeiten (Task Require- ments and Individual Skills / Abilities)
Diese Variable repräsentiert den Mainstream und somit die Organisationspsycholo- gie, in deren sich die einzelnen Mitarbeiter in ihren Abteilungen (zu einem gewissen Grad) für ihre Arbeit verantwortlich fühlen. Bezeichnet wird dieses auch als Job - Person-Match (Burke & Litwin, 1992, S. 532; Burke, 2018, S. 229ff.).
Individuelle Bedürfnisse und Werte (Individual Needs and Values)
Individuelle Bedürfnisse und Werte sind die spezifischen psychologischen Faktoren, die individuellen Handlungen, Gedanken; Begehren oder Werte verleihen. Viele Verhaltensforscher stellen eine Steigerung der Arbeitsleistung bei Angeboten au- ßerhalb des Arbeitsplatzes fest, an denen die Mitarbeiter mitwirken können und po- sitiv konditioniert werden (Burke & Litwin, 1992, S. 533; Burke, 2018, S. 229ff.).
Motivation (Motivation)
Die Motivation ist die individuelle und organisatorische Leistung und damit das Er- gebnis oder der Indikator für Anstrengung und Leistung. Erzeugt wird die Motivation durch Leistung, Macht, Zuneigung, Entdeckung und anderen wichtigen menschli- chen Eigenschaften innerhalb der Organisation (Burke & Litwin, 1992, S. 533; Bur- ke, 2018, S. 230ff.).
Individuelle und organisatorische Leistung (Individual and Organizational Perfor- mance)
Diese Leistungen stellen das Ergebnis oder beschreiben den Indikator für Anstren- gung und Leistung innerhalb einer Organisation. Die zusammenfassende Energie, ist eine Energie, die eine Organisation aufbringen kann. Diese Ergebnisse sind messbar und beinhalten unter anderem Produktivität, Kunden- oder Mitarbeiterzu- friedenheit, Profit und Service, Qualität, Gehalt und Nutzen, sowie Anerkennung (Burke & Litwin, 1992, S. 533; Burke, 2018, S. 230ff.).
Alles in allem ist zu sagen, dass die einzelnen Variablen des Modells dazu hilfreich sein sollen, um Veränderungsprozesse darzustellen, wie sie in Kapitel 3 verdeutlicht werden. Wichtig dabei ist, verschiedene Handlungsbereiche und deren Beziehun- gen untereinander genau zu beachten.
2.2 Die transformationale und transaktionale Dimension
Die transformationale Dimension beschreibt die obere Hälfte des in Abbildung 1 darstellten Modells. Dazu gehören das external Environment, Leadership, organiza- tional Culture, individual & organizational Performance, Mission & Strategy. Die Veränderungen in diesem Bereich werden durch die Interaktion mit anderen Um- welteinflüssen verursacht. Dabei handelt es sich meist um große Veränderungen, wie die Einführung einer neuen Technik, neue Gesetze der Regierung oder durch andere Konzerne im Wettbewerb. Zudem fordern Veränderungen in diesem Bereich ein komplett neu überdachtes Verhalten jedes Organisationsmitgliedes, wobei ein- zelne Mitglieder ihre Umwelt beeinflussen kann. Dadurch werden bestimmte Verän- derungen minimiert, beispielsweise durch Lobbyarbeit, oder das Einbringen in Tra- gebeziehungen. Verdeutlicht wird dieser Einfluss durch die Feedbackschleifen an den äußeren linken und rechten Enden. (Burke & Litwin, 1992, S. 529 ; Burke, 2018, S. 232f.).
Änderungen in dieser Ebene beschreiben einen Wandel zweiter Ordnung. Dies be- deutet eine einschneidende, paradigmatische Änderung der gesamten Organisation bzw. grundlegender organisationaler Sinnstrukturen auf allen Ebenen. Dabei ent- steht ein Bruch mit der Vergangenheit, der eine neue Richtung für die gesamte Or- ganisation vorsieht. Der Wandel wird beschrieben durch seine Mehrdimensionalität, der auf allen Ebenen greift und qualitativer Art ist. Die Organisation wird revolutionär in eine neue Richtung gelenkt, mit Paradigmenwechsel (Levy & Merry, 1986, S. 3f.; Staehle, 1999, S. 900ff.).
Zusammenfassend beziehen sich die Transformationsvariablen auf diejenigen Be- reiche, in denen Veränderungen normalerweise durch Interaktionen mit der Umwelt verursacht werden und völlig neue Verhaltensweisen von Seiten der organisatori- schen Mitglieder verlangt. Burke und Litwin beschreiben, dass die äußere Umge- bung die Faktoren der Mission und Strategie, Führung und Kultur unmittelbar beein- flusst (Martins & Coetzee, 2009, S. 2f.).
Die transaktionale Dimension beschäftigt sich hauptsächlich mit der Art der Verän- derung. Dabei beschreibt diese Dimension den schnellsten Weg der Reziprozität, also den gegenseitigen sozialen Austausch zwischen zwei oder mehr Menschen oder Gruppen. Wichtig dabei ist die gegenseitige Hilfestellung, sodass beide Seiten von der Veränderung profitieren. Dazu gehört die untere Hälfte der Abbildung 1 mit Work Unit Climate, Motivation, Task Requirements and Individual Skills/Abilities, In- dividual and organizational Performance, Individual Needs and Values, Manage- ment Practices, Systems, Structure (Burke & Litwin, 1992, S. 529f.; Burke, 2018, S.232f.).
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