Leistungsbezogene Kennzahlen, auch Key Performance Indicators (KPIs) genannt, stellen essentielle Orientierungsgrößen für verschiedenste Anspruchsgruppen eines Unternehmens dar. Einerseits sind sie sowohl Richtgrößen für unternehmensexterne Adressaten wie z. B. Banken, die im Rahmen einer Kreditwürdigkeitsprüfung unter anderem anhand von Messgrößen wie der Eigenkapitalquote die Bonität eines möglichen Kreditnehmers prüfen, andererseits werden Kennzahlen ebenso im unternehmensinternen Bereich eine hohe Bedeutung zugeschrieben.
Insbesondere für Controllingaktivitäten im Personalbereich, dessen Organisation vermehrt durch „Arbeitsteiligkeit und Dezentralisierung“ geprägt ist, bleibt die Verwendung von Messgrößen unerlässlich, da KPIs nicht nur als ein Hilfsmittel bei der Erreichung gesetzter Ziele dienen, sondern den Erfolg bzw. Misserfolg von Personalaktivitäten sicht- und bewertbar machen. Die wachsende Relevanz, Personalarbeit messbar zu gestalten, wird überdies in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen. Ziel dieser Arbeit ist es, ein besseres Verständnis für diese messbare Gestaltung von Personalaktivitäten zu entwickeln.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Definitionen
2.1 Personalcontrolling/ Reporting
2.2 Kennzahlen
3. Prozess der Kennzahlenermittlung
4. Instrumente zur Analyse von HR Kennzahlen
4.1 Balanced Scorecard
4.2 Workonomics™
4.3 Benchmarking
5. Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Bedeutung von Kennzahlen für die Personalarbeit, um diese durch fundierte Analysen messbar und steuerbar zu gestalten. Die zentrale Forschungsfrage fokussiert sich darauf, wie Personalcontrolling durch den Einsatz strategischer Kennzahlen und Analyseinstrumente zum Unternehmenserfolg beitragen kann.
- Grundlagen des Personalcontrollings und Reportings
- Systematische Ermittlung und Implementierung von Kennzahlen
- Einsatz der Balanced Scorecard im HR-Kontext
- Anwendung des Workonomics™-Ansatzes zur Wertsteigerung
- Benchmarking als Instrument des unternehmensweiten Lernens
Auszug aus dem Buch
4.2 Workonomics™
Bei dem von der Boston Consulting Group entwickelten und seit dem Jahr 2000 in der Fachpresse vorgestellten Workonomics™-Konzept handelt es sich ebenfalls um ein Kennzahlensystem, welches zu den Konzepten des Wertsteigerungsmanagements gezählt werden kann und im Kontext der Shareholder-Value-Philosophie entstanden ist. Es stellt einen der bekanntesten Value Added-Ansätze dar, bei denen die Höhe des Humankapitals als die Differenz zwischen einem Output und einen Input, dem sogenannten Mehrwert (Value Added) definiert ist. Im Rahmen des Konzepts wird die Intention verfolgt, das Personalmanagement auf die strategischen Erfordernisse des jeweiligen Unternehmens auszurichten, um hierdurch Vorteile im Vergleich mit der Konkurrenz realisieren zu können. Zudem verfolgt der Workonomics™-Ansatz das Ziel „einen vergleichbaren Grad von Transparenz und Struktur in den Faktor ,Mensch‘ zu bringen, wie dies den kapitalbasierten Systemen gelingt, und so beide Systeme zu verbinden“.
Um dies zu erreichen ist eine Veränderung der bereits existierenden Controlling-Systeme notwendig, sodass anstelle von Kennzahlen zur Effizienz des Kapitals nun Kennzahlen zur Effizienz des Faktors Arbeit betrachtet werden können.
Die durchschnittliche Wertschöpfung je Mitarbeiter, der Value Added per Person (VAP) stellt die elementarste Wertgröße im Rahmen des Workonomics™-Systems und gleichzeitig das Gegenstück zur Rentabilität der kapitalorientierten Kennzahlensysteme dar. Jedoch stellt der VAP keine gänzlich neue Kennziffer dar, da dieser zu einem Großteil der Produktivitätskennziffer entspricht. Beide unterscheiden sich darin, dass bei dem VAP Abschreibungen sowie absolute Eigen- und Fremdkapitalkosten herausgerechnet werden, also ein Ergebnisausweis nach Befriedigung der Kapitalgeberansprüche erfolgt, welches der Shareholder-Value-Philosophie entspricht. Auch anderen kapitalorientierten Kennzahlen lassen sich im Rahmen dieses Ansatzes personalorientierten Größen gegenüberstellen. Exemplarisch stellen die Kapitalkosten und das investierte Kapital das Gegenstück zu den Personalkosten pro Mitarbeiter beziehungsweise der Anzahl der Mitarbeiter dar.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die steigende Bedeutung von Kennzahlen im Personalwesen als Orientierungsgröße für strategische Entscheidungen und Unternehmenserfolge.
2. Definitionen: Dieses Kapitel definiert die grundlegenden Konzepte des Personalcontrollings, des Reportings sowie die begriffliche Einordnung von Kennzahlen.
3. Prozess der Kennzahlenermittlung: Hier wird der systematische Prozess der Datengewinnung und Kennzahlenimplementierung erläutert, unter Berücksichtigung verschiedener Datenquellen und Vergleichsarten.
4. Instrumente zur Analyse von HR Kennzahlen: Das Kapitel stellt strategische Analyseinstrumente wie die Balanced Scorecard, Workonomics™ und Benchmarking zur Messbarmachung von HR-Aktivitäten vor.
5. Ausblick: Der Ausblick fasst die wesentlichen Aspekte zusammen und skizziert die zukünftige Relevanz sowie die notwendigen Voraussetzungen für ein professionelles Kennzahlensystem.
Schlüsselwörter
Personalcontrolling, Reporting, Kennzahlen, Key Performance Indicators, Balanced Scorecard, Workonomics™, Benchmarking, Humankapital, Personalarbeit, Strategische Unternehmensführung, Wertsteigerungsmanagement, Datenerhebung, Soll-Ist-Vergleich, Produktivität, Mitarbeiterführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Notwendigkeit und Umsetzung von Kennzahlen im Personalbereich, um die Personalarbeit professioneller und messbarer zu gestalten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die definitorischen Grundlagen des Personalcontrollings, der Prozess der Kennzahlenermittlung und verschiedene Analysewerkzeuge für HR.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, dem Leser ein Verständnis dafür zu vermitteln, wie HR-Aktivitäten durch Kennzahlen in den Dienst des Unternehmenserfolgs gestellt werden können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche und der Analyse bestehender Management-Konzepte und Instrumente zur Leistungsbewertung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Definition, den Prozess der Kennzahlenermittlung sowie die praktische Anwendung von Instrumenten wie Balanced Scorecard und Benchmarking.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist maßgeblich durch Begriffe wie Personalcontrolling, KPIs, Humankapital und strategische Steuerung geprägt.
Worin liegt der Unterschied zwischen der Balanced Scorecard und dem Workonomics™-Ansatz?
Während die Balanced Scorecard ein mehrdimensionales System zur Strategieentwicklung über vier Perspektiven ist, fokussiert sich Workonomics™ spezifisch auf Value-Added-Ansätze und die Effizienz des Faktors Arbeit.
Warum ist laut Autor die Etablierung eines Berichtswesens wichtig?
Ein professionelles Reporting ist essenziell, um ermittelte Daten verständlich zu kommunizieren und eine Grundlage für zielgerichtete Gegensteuerungsmaßnahmen zu schaffen.
- Arbeit zitieren
- Anonym (Autor:in), 2016, Key Performance Indicators (KPIs). Personalarbeit messbar gestalten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/490790
