Topsharing als Instrument des Employer-Brandings. Wie Jobsharing für Führungskräfte arbeitsrechtlich umgesetzt werden kann


Fachbuch, 2019

72 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Begriffsbestimmungen
1.2 Gestaltungsmöglichkeiten des Topsharings
1.3 Chancen und Risiken des Topsharings

2 Personalwirtschaftliche Aspekte des Topsharings als Instrument des Employer Brandings
2.1 Zukünftige Herausforderungen für Unternehmen
2.2 Grundlagen des Employer Brandings
2.3 Topsharing als Instrument des Employer Brandings
2.4 Zwischenfazit

3 Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen des Topsharings
3.1 Allgemeine rechtliche Grundlagen
3.2 Besonderheiten der Topsharingvarianten
3.3 Zwischenfazit

4 Handlungsempfehlungen
4.1 Strategische Ausrichtung des Topsharings definieren:
4.2 Förderliche Faktoren bei der Umsetzung des Modells beachten:

5 Fazit

Anhang
Anhang Jobsharing Muster-Zusatzvertrag

Literaturverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © Science Factory 2019

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1) Das Modell Topsharing im Überblick

Abb. 2) Einfache Wöchentliche Aufteilung

Abb. 3) Wöchentliche Aufteilung mit einem gemeinsamen Vormittag

Abb. 4) Strategische Ausrichtung des Employer Brandings

Abb. 5) Prozessphasen des Employer Brandings

Abb. 6) Herausforderungen der Megatrends für die Unternehmen

Abb. 7) Schnittmenge Work Life Balance

Abb. 8) Rechtliche Besonderheiten des Topsharings

1 Einleitung

Der Mythos, Führung und damit auch Führungspositionen seien nicht teilbar, ist in der Gesellschaft noch immer stark verankert.1 Zahlreiche Praxisbeispiele zeigen, dass Teilzeitmodelle für Führungskräfte2 realisierbar sind, wenn die relevanten Stellen dafür spezifisch angepasst werden.3 Grundsätzlich gilt:

„Jede Stelle ist immer Ergebnis und Bestandteil von Arbeitsteilung und daher ihrerseits auch stets weiter teilbar. (Andreas Hoff)“4

Eine Möglichkeit Teilzeittätigkeiten für Führungskräfte zu realisieren, ist das Topsharing. Trotz vorhandener Praxisbeispiele ist der Verbreitungsgrad bisher statistisch nicht erfasst worden.5 Jobsharing hingegen wird in ca. 11% der Unternehmen angeboten.6 In Anbetracht des kleineren Personenkreises des Topsharings, der lediglich die Führungskräfte umfasst, ist anzunehmen, dass das Modell noch seltener umgesetzt wird. Eine kürzlich veröffentlichte Studie bestätigt jedoch, dass von Seiten der Führungskräfte ein relativ hohes Interesse an dieser Arbeitsform besteht. 42% der befragten Frauen und 34% der Männer würden aktuell, bzw. 73% der Frauen und 47% der Männer innerhalb der nächsten ein bis fünf Jahre, gerne in diesem Modell arbeiten.7 Der geringe Verbreitungsgrad des Topsharings verbunden mit dem hohen Interesse der Führungskräfte, birgt ein hohes Potenzial für Unternehmen.

Während die bisherige Literatur sich zwar mit der Implementierung und Gestaltung des Topsharings beschäftigt hat,8 blieb eine tiefergehende Auseinandersetzung bzgl. seiner strategischen Bedeutung für Unternehmen bisher weitestgehend aus. Aus diesem Grund wird sich die vorliegende Arbeit mit der Frage beschäftigen, ob Topsharing von Arbeitgebern als ein probates Instrument des Employer Brandings genutzt werden kann, um Vorteile bei der Gewinnung bzw. Bindung begehrter Führungskräfte zu generieren und seine Arbeitgeberwettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu steigern.

Zudem wird sie sich den bestehenden Unsicherheiten der Unternehmen annehmen, die sich einerseits auf die geringe rechtliche Relevanz der letzten Jahre zurückführen lässt,9 sowie auf die Tatsache, dass in Deutschland kaum Literatur existiert, die darauf eingeht, wie die mit Führungspositionen einhergehenden Besonderheiten des Topsharings rechtlich einzuordnen sind. Die Relevanz dieser Fragestellung wurde durch eine Unternehmensumfrage bestätigt, die ergab, dass sich 74% der befragten Unternehmen vorstellen können das Modell für Führungskräfte zu implementieren, vorausgesetzt die personelle und rechtliche Ausgestaltung wäre im Vorfeld ausreichend geklärt.10

Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit wird es sein, die folgende Forschungsfrage zu beantworten: Steigt die Relevanz des Topsharings auf Grund seiner aktuellen Bedeutung als Employer Branding Instrument und stellt die arbeitsrechtliche Umsetzbarkeit eine Hürde für Unternehmen dar? Die methodische Vorgehensweise der inhaltlichen Auseinandersetzung erfolgt literaturbasiert. Nicht Teil dieser Ausarbeitung kann die Teilzeitführung durch Arbeitszeitreduzierung einer einzelnen Führungskraft sein. Vielmehr soll die Arbeitsplatzteilung thematisiert werden, wobei der Fokus auf der Besetzung der Führungsposition durch zwei Personen liegt.

Im Folgenden werden zunächst die Grundlagen des Topsharings vorgestellt (Kapitel 1), um im Anschluss mögliche Vorzüge für das Employer Branding von Unternehmen in Anbetracht aktueller Herausforderungen, herauszuarbeiten. Zudem werden drei Topsharingvarianten für die Praxis entwickelt (Kapitel 2). Des Weiteren wird die Umsetzbarkeit des Modells und seiner Varianten in Anbetracht der rechtlichen Rahmenbedingungen beleuchtet und auf mögliche Schwachstellen hingewiesen. Es werden Handlungsempfehlungen für Arbeitgeber vorgestellt, die in Erwägung ziehen, Topsharing in ihrem Unternehmen einzuführen (Kapitel 4). Ein anhängender Vertragsentwurf soll abschließend zur korrekten rechtlichen Umsetzung beitragen.

1.1 Begriffsbestimmungen

Im vorliegenden Kapitel werden zunächst die Merkmale des Jobsharings als Grundlage des Topsharings erläutert, anschließend das Topsharing selbst definiert und letztlich festgelegt, welcher Personenkreis im Folgenden als Führungskraft angesehen wird.

1.1.1 Jobsharing:

Der Begriff des Jobsharings stammt ursprünglich aus den USA und wurde erstmals im Jahr 1977 durch Barney Olmsted in der Fachliteratur erwähnt.11

„Job sharing is: two people sharing the responsibilities of one full-time job with salary and benefits prorated.“12 Olmsted hebt in seiner Definition des Jobsharings die Aufteilung einer Vollzeitposition auf zwei Personen und ihre geteilte Verantwortung einer Arbeitsstelle hervor. Nach Danne ist für das Jobsharing folgendes charakteristisch:

„Beim Jobsharing verpflichtet sich der Arbeitnehmer auf Grund seines Arbeitsvertrages, den ihm zugewiesenen Arbeitsplatz in Abstimmung mit dem anderen am gleichen Arbeitsplatz Beschäftigten im Rahmen eines vorher aufgestellten Arbeitszeitplanes während der betriebsüblichen Arbeitszeit -aber alternierend- zu besetzen.“13

Der Gesetzgeber bezeichnet in § 13 TzBfG14 eine Arbeitsplatzteilung (übersetzt Jobsharing) als eine Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und mehreren Arbeitnehmern sich die Arbeitszeit an einem Arbeitsplatz zu teilen. Trotzdem wird in der Literatur zumeist nicht die deutsche Übersetzung verwandt. Vielmehr hat sich die amerikanische Bezeichnung als terminus technicus in den allgemeinen Sprachgebrauch eingebürgert. Mit beiden Begriffen wird aber der gleiche Sachverhalt beschrieben.15 Während Olmsted und Danne ihre Definitionen noch auf zwei Personen stützen und Olmsted einen Vollzeitarbeitsplatz als Grundlage heranzieht, zeichnet sich die gesetzliche Definition dadurch aus, dass von einer undefinierten Anzahl von Arbeitnehmern („mehreren“) gesprochen wird und eine Vollzeitstelle keine Voraussetzung darstellt.16 Kennzeichnend für Jobsharing ist demnach vielmehr das Teilen der Arbeitszeit und die alternierende Besetzung eines Arbeitsplatzes von mehreren Arbeitnehmern, die die Arbeitszeit eigenverantwortlich festlegen.17 Die weitgefasste gesetzliche Definition wird im Folgenden die Grundlage der vorliegenden Arbeit sein.

1.1.2 Topsharing:

Der Begriff des Topsharings geht zurück auf die Schweizer Organisationsberaterin Julia Kuark und den Kommunikationsberater Hans Ulrich Locher. Zusammen haben sie den Begriff nachhaltig geprägt und verstehen unter Topsharing „Jobsharing für Führungspositionen mit einem explizit definierten Anteil gemeinsam getragener Verantwortung“18. Das deutsche Gesetz unterscheidet nicht zwischen Jobsharing und Topsharing. Letzteres stellt lediglich eine begriffliche Eigenkreation von Kuark und Locher dar und bedarf daher keiner separaten gesetzlichen Behandlung. Topsharing fällt als Unterform des Jobsharings damit ebenfalls unter die Anwendung des § 13 TzBfG und wird rechtlich als Jobsharing behandelt.19

1.1.3 Führungskraft:

In der Literatur finden sich viele unterschiedliche und teils uneinheitliche Definitionen einer Führungskraft. Vorliegend wird auf folgende Ausführung Bezug genommen: Bei Führungskräften handelt es sich um Personen mit Personal- und Sachverantwortung, die auf Grund ihrer hierarchischen Position Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder seine bedeutendsten Teilbereiche ausüben können.20 Die hiesige Arbeit beschäftigt sich dabei nicht mit den Organvertretern juristischer Personen, sondern stellt Arbeitnehmer in den Fokus, die sich auf den, der Geschäftsleitung nachgeordneten Hierarchieebenen befinden, z.B. Bereichs-, Abteilungs- und Teamleiter. Unter diese Definition können auch leitende Angestellte fallen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird vor allem die gesetzliche Definition eines leitenden Angestellten gem. § 5 III S. 2 BetrVG relevant. Falls sich im Folgenden rechtliche Besonderheiten für leitende Angestellte ergeben, wird darauf separat hingewiesen. Andernfalls ist keine Differenzierung notwendig und die Ausführungen sind für alle Führungskräfte relevant.

1.2 Gestaltungsmöglichkeiten des Topsharings

In diesem Kapitel wird das arbeitsorganisatorische Modell Topsharing von Julia Kuark vorgestellt, welches als Planungsinstrument diejenigen Aspekte aufzeigt, die mit Führungsaufgaben einhergehen und bei der erfolgreichen Vorbereitung und Umsetzung des Topsharings Berücksichtigung finden sollten.21 Es beruht auf der Idee ein partnerschaftliches Führungskonzept arbeitsorganisatorisch zu verwirklichen und dabei eine Führungsposition durch das Prinzip der gemeinsamen Führungs-verantwortung auf zwei oder mehrere Personen aufzuteilen.22 Bis heute stellt es das Modell dar, auf welches im Zuge des Jobsharing für Führungskräfte am häufigsten zurückgegriffen wird. An passender Stelle werden zudem Gestaltungsmöglichkeiten aus der Praxis aufgezeigt.

Das Modell Topsharing besteht aus den drei Eckpfeilern Arbeitsinhalt, gemeinsame Verantwortung und Arbeitsorganisation (s. Abbildung 1). Jeder Eckpfeiler besteht wiederum aus Gestaltungsdimensionen, auf die je nach Relevanz für die vorliegende Arbeit unterschiedlich intensiv eingegangen wird. Das Zentrum des Modells bildet der dialogische Kern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1) Das Modell Topsharing im Überblick23

1.2.1 Arbeitsinhalt:

Damit eine Stelle auf zwei oder mehrere Personen aufgeteilt werden kann müssen zunächst die Arbeitsinhalte auf die Topsharer aufgeteilt werden. Dabei sollte das Arbeitspensum der Stelle sowie die Kompetenzen und Wünsche der Jobsharer berücksichtigt werden.24 In der Literatur wird bei der inhaltlichen Aufteilung der Arbeit vor allem zwischen arten- und mengenmäßiger Aufgabenteilung differenziert. Von einer reinen Artenteilung wird gesprochen, wenn jeder Jobsharer durch die Aufteilung der stellenbezogenen Gesamtaufgabe unterschiedliche Teilaufgaben zu erledigen hat. Bei einer Mengenaufteilung hingegen wird die Gesamtaufgabe ausschließlich in ihrem Umfang aufgeteilt und die Jobsharer gehen kongruenten Aufgaben nach. Die Relevanz der reinen Arten- und Mengenaufteilung ist in der Praxis eher gering, viel häufiger treten sie als Mischform auf.25 Dies kann z.B. durch die Einteilung der Führungskräfte als Hauptansprechpartner für einzelne Aufgabenbereiche erfolgen. Dabei trägt jede Führungskraft die Verantwortung für den eigenen Teilbereich. Für einen explizit definierten Teil übernehmen die Topsharer die gemeinsame Verantwortung.26 Kuark empfiehlt die Vereinbarung einer solchen Mischform der Aufgabenaufteilung, denn „wenn alles klar getrennt ist, handelt es sich eher um Teilzeitarbeit; wenn alles in gemeinsamer Verantwortung ist, entsteht eine grosse [sic!] Abhängigkeit, die kritisch sein kann.“27 In jedem Falle sollte die Aufgabenverteilung schriftlich fixiert und den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden.28

1.2.2 Arbeitsorganisation:

Für die Arbeitsorganisation müssen ebenfalls Vorkehrungen getroffen werden, um eine Arbeitsplatzteilung für Führungskräfte zu ermöglichen. Die größte Bedeutung kommt dabei der zeitlichen Aufteilung der Arbeit zu. Hierbei sollten sowohl die Rahmenbedingungen des konkreten Arbeitsplatzes als auch persönliche Präferenzen der Jobsharer Berücksichtigung finden. In der Praxis bietet Jobsharing dafür zahlreiche Möglichkeiten. Die Arbeitsplatzpartner verständigen sich darüber wer von ihnen wie viel der insgesamt zu leistenden Arbeitszeit zu erledigen hat (Chronometrie) und wann, also zwischen welchen Zeitpunkten, diese von jedem einzelnen übernommen werden können (Chronologie).29 Häufig teilen sich zwei Personen eine Stelle. Es sind aber ebenso beispielsweise drei Personen möglich, die sich 1,6 Stellen teilen. Außerdem können die Zeitanteile untereinander variieren und müssen nicht identisch sein z.B. 50% und 60%. Die Bandbreiten gehen üblicherweise von 50 bis 75% und die Verteilung der Zeit kann fest oder flexibel erfolgen. Eine Überlappungszeit und eine damit zusammenhängende „Überbesetzung“ der Stelle in Höhe von 110- 120% ist als empfehlenswert anzusehen, damit die Partner ausreichend Zeit für gemeinsame Teambesprechungen haben und sich gegenseitig über aktuelle Ereignisse informieren können. Zudem kann eine Vereinbarung sinnvoll sein, sich gegenseitig in dringenden Angelegenheiten ausnahmsweise auch in der Freiphase kontaktieren zu dürfen. Der Mehraufwand der „Überbesetzung“ wird durch die Vorteile die Topsharing mit sich bringt (s. Chancen und Risiken) aber erfahrungsgemäß ausgeglichen.30 Es werden zwei Varianten kurz vorgestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2) Einfache Wöchentliche Aufteilung31

In Variante 1 arbeiten beide Jobsharing-Partner z.B. 50% also 2,5 Arbeitstage.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3) Wöchentliche Aufteilung mit einem gemeinsamen Vormittag32

Variante 2 zeigt Jobsharer die z.B. 40% bzw. 60% arbeiten und einen Tag als Überlappungszeit wählen. An einem Nachmittag arbeitet keiner der beiden, sie sind aber in dringenden Fällen telefonisch erreichbar. Alternativ könnte stattdessen auch Telearbeitszeit eingeplant werden.

Dabei geht die Führungskraft ihren Arbeitsaufgaben mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie außerhalb ihres Arbeitsplatzes z.B. von zu Hause nach.33 Dies stellt eine nützliche Option der Arbeitsorganisation für Jobsharer dar, denn die Arbeitsplatzpartner können sich bei Bedarf auch in ihrer Abwesenheit über aktuelle Ereignisse informieren.34

Als weitere Voraussetzung ist eine ausreichende Arbeitsinfrastruktur im Sinne von Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsmitteln und technischer Ausstattung angemessen zu organisieren.35 Für ein erfolgreiches Topsharing ist es von Vorteil, den Partnern ein gemeinsames Büro zur Verfügung zu stellen.36 Zudem muss im Vorfeld thematisiert werden, inwiefern sie sich gegenseitig vertreten können und wie dies in ihren Arbeitsverträgen niedergeschrieben werden soll.

1.2.3 Gemeinsame Verantwortung:

Für die Stabilität des Modells ist der Eckpfeiler der gemeinsamen Verantwortung von hoher Bedeutung, denn das Fällen von Entscheidungen macht für Führungskräfte einen essentiellen Teil ihrer Tätigkeiten aus. Für die Entscheidungsfindung benötigt es im Vorfeld genaue Regelungen, welche Entschlüsse durch ein einzelnes Mitglied bzw. nur gemeinsam getroffen werden sollen und wie mit zeitkritischen Entscheidungen umzugehen ist.37 Ziel ist, ein Gleichgewicht zwischen individuellen und gemeinsamen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zu erreichen. Einzelaufgaben sollten an die einzelnen Personen in Abhängigkeit ihres persönlichen Fachwissens übertragen werden und Kernaufgaben müssen „von beiden Beteiligten auf gleichberechtigte Weise beeinflusst und getragen“ werden.38 Beispiele dafür könnten Personal- sowie Investitionsentscheidungen sein. Auch wenn sich der Aufwand der Entscheidungs-findung durch zwei oder mehrere Personen im Gegensatz zu einer „Ein-Mann-Entscheidung“ intensiviert, besitzt das Modell den großen Vorteil eines vertraulichen, konstruktiven Austausches „auf Basis eines breiteren Spektrums an Überlegungen“.39 Insbesondere bei wichtigen Entscheidungen kann dies hilfreich sein und zu qualifizierten Ergebnissen beitragen.40

1.2.4 Dialogischer Kern:

Der dialogische Kern des Modells ist ein partnerschaftliches Führungsverständnis, welches von der Bereitschaft zur Reflexion, Veränderung, gemeinsamen Kommunikation aber auch Toleranz und Flexibilität gegenüber anderen Arbeitsweisen und Meinungen geprägt ist.41 „Unabdingbare Voraussetzung für alle Beteiligten ist die Bereitschaft, partnerschaftlich miteinander zu arbeiten und nicht in Konkurrenz miteinander zu treten. Einzelkämpfer sind für das Topsharing nicht geeignet.“42

1.3 Chancen und Risiken des Topsharings

Topsharing bietet sowohl für Unternehmen als auch für die Partner zahlreiche Chancen und Risiken, die es abzuwägen gilt. Einige von ihnen werden im Folgenden kurz aufgezeigt.

Aus Unternehmenssicht bietet sich mit Hilfe des Topsharings die Möglichkeit Führungspositionen aufzuteilen, selbst solche die dauernd besetzt sein müssen. Damit kann das betriebliche Knowhow hochqualifizierter Mitarbeiter gesichert werden, die keiner Vollzeittätigkeit nachgehen können bzw. wollen. Durch das Angebot von innovativen Arbeitsmodellen wird die Arbeitgeberattraktivität gesteigert und die Gefahr von Fluktuation und den damit verbundenen hohen Kosten sinkt. Zudem führt die doppelte Führungsspitze zu einer höheren Qualität und Akzeptanz von Führungsentscheidungen. Sie birgt das Potenzial die Motivation, die Verbundenheit mit dem Unternehmen und die Produktivität zu steigern und gleichzeitig Fehlzeiten und Überstunden zu reduzieren.43 Auf der anderen Seite steigen die Personal- und Sachkosten durch die „Doppelbesetzung“. Der erhöhte Koordinations- und Abstimmungsaufwand führt zu erschwerten Entscheidungsprozessen.44

Aus Arbeitnehmerperspektive bietet Topsharing die Chance, qualifizierten und interessanten Arbeitsaufgaben in reduzierter Arbeitszeit nachgehen zu können und gleichzeitig die Balance zwischen Berufs- und Privatleben zu erhöhen. Dies kann zu einem Abbau des Stressempfinden führen und das Risiko eines Burn-Outs verringern. Das Arbeitsmodell ermöglicht es, während der Elternzeit einer qualifizierten Teilzeittätigkeit nachzugehen und die Karrieremöglichkeiten aufrechtzuerhalten. Des Weiteren sind gleitende Unternehmenseintritte bzw. -austritte mit Hilfe des Topsharings umsetzbar.45 Andererseits müssen die Arbeitnehmer ein reduziertes Einkommen, eine intensivere Arbeitszeit und die Abhängigkeit vom Jobsharing-Partner, die ggf. zu einem erhöhten Konfliktpotenzial untereinander führen kann, einkalkulieren. Topsharing geht außerdem mit geringeren persönlichen Profilierungsmöglichkeiten einher, zu denen in präsenzorientierten46 Unternehmen verringerte Aufstiegschancen hinzukommen können.47

Die Entscheidung welche Aspekte für Unternehmen und Arbeitnehmer letzten Endes überwiegen, muss individuell je nach unternehmerischer und persönlicher Situation abgewogen und im Vorfeld der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden.

2 Personalwirtschaftliche Aspekte des Topsharings als Instrument des Employer Brandings

Im Folgenden werden ausgewählte zukünftige Herausforderungen für Unternehmen erläutert und die Relevanz des Employer Brandings zur Abminderung sich daraus ergebener problematischer Tendenzen vorgestellt. Im Anschluss werden die Grundlagen des Employer Brandings näher untersucht und grundlegende konzeptionelle Schritte vorgestellt. Der Fokus liegt auf der strategischen Ausrichtung des Employer Brandings. Darauf aufbauend gilt es, das Topsharing als Instrument des Employer Brandings auf mögliche Zielgruppen zu übertragen und seinen Beitrag zur Sicherstellung des zukünftigen Führungskräftebedarfs vorzustellen.

2.1 Zukünftige Herausforderungen für Unternehmen

Zur Wahrung ihrer Wettbewerbsfähigkeit sollten Unternehmen zukünftige Herausforderungen beachten. Die Analyse von Megatrends und ihren Auswirkungen auf das Unternehmen ist essentiell, um rechtzeitig Strategien und Maßnahmen ableiten zu können.48 Megatrends unterscheiden sich von anderen Trends durch ihren langfristigen und übergreifenden Transformationsprozess, der auf alle Akteursgruppen wirkt und Umwälzungen diverser Bereiche zur Folge hat.49 Es wird Bezug genommen auf zwei Megatrends, die mit Hilfe einer Studie der deutschen Gesellschaft für Personalführung identifiziert werden konnten50:

2.1.1 Megatrend 1: Demografischer Wandel

Der demografische Wandel bezeichnet eine Bevölkerungsveränderung im Hinblick auf die Zusammensetzung von Größe und Struktur.51 Basierend auf Annahmen zur Geburten-, Sterbe- und Migrationsrate hat das Statistische Bundesamt die Bevölkerungsentwicklung bis zum Jahr 2060 vorausberechnet. Die Ergebnisse dieser Untersuchung gehen von einer deutlichen Reduzierung der Geburtenrate, bei gleichzeitiger Steigerung der Lebenserwartung der Bevölkerung aus. Das Geburtendefizit kann dabei langfristig auch nicht mehr von der geschätzten Zuwanderung kompensiert werden. Folglich wird der Bevölkerungsanteil junger Menschen weiter sinken und die Zahl älterer Menschen gleichzeitig beschleunigt steigen, was sich in einer Verschiebung der Altersstruktur zeigen wird.52 Des Weiteren werden die geburtenstarken Jahrgänge, die Mitte der 1950-er Jahre bis Ende der 1960-er Jahre geboren wurden, den Arbeitsmarkt in den kommenden Jahren nach und nach verlassen und damit eine Lücke generieren, die von den jüngeren Generationen nicht gefüllt werden kann.53 Zudem reduziert sich die Gesamteinwohnerzahl Deutschlands, was weitreichende Auswirkungen auf die Bevölkerung im Erwerbsalter (20-67 Jahre) haben wird. 2013 gehörten noch 49,2 Millionen Menschen dieser Bevölkerungsschicht an, 2060 werden es nur noch 36-40 Millionen sein. Das entspricht einer Reduzierung der erwerbstätigen Personen um 19- 27% (abhängig vom Grad der Zuwanderung).54

Neben den dargestellten quantitativen Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Arbeitsmarkt werden zudem Stimmen lauter, die auf Grund des gleichzeitigen Anstiegs der Qualifikationsanforderungen und einer Nachfragesteigerung nach Fachkräften vor einem bevorstehenden Fachkräftemangel in Deutschland warnen. Ein Fachkräftemangel läge vor, wenn der Arbeitsnachfrage zu wenig passend qualifizierte Arbeitskräfte gegenüberständen.55 Unter Fachkräften werden Erwerbsfähige verstanden, die mindestens über eine abgeschlossene Berufsausbildung oder einen vergleichbaren Abschluss verfügen.56 In einer Unternehmensumfrage des Deutschen Industrie und Handelskammertages (DIHK), gaben fast die Hälfte der Unternehmen (48%) an, mit einem Fachkräftemangel konfrontiert zu sein.57 Bei der Engpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit wurde hingegen festgestellt, dass ein Fachkräftemangel zwar in einzelnen Berufsgruppen (z.B. Gesundheit und Pflege) vorliegt, von einem generellen Mangel an Fachkräften in Deutschland aber nicht gesprochen werden kann. Von einem Fachkräftemangel zu unterscheiden sind Stellenbesetzungsprobleme, „die etwa daraus resultieren können, dass die Bewerbersuche länger dauert als geplant oder dass die tatsächliche Zahl der Bewerber hinter den Erwartungen zurückbleibt. Schwierigkeiten können Ausdruck eines grundsätzlichen Mangels sein, sie können aber auch „nur“ Disparitäten auf dem Arbeitsmarkt widerspiegeln, die z.B. auf (…) unattraktive Arbeitsbedingungen zurückzuführen sind.“58 Ungeachtet der Frage wie gravierend der Fachkräftemangel sich zukünftig entwickeln könnte, kämpfen Unternehmen um die qualifiziertesten Fachkräfte, um erfolgreich und wettbewerbsfähig zu sein. Die demografische Entwicklung und die steigenden Anforderungen an die Arbeitskräfte bestärken diesen Kampf, der auch als „War for Talents“ bezeichnet wird.59 Unternehmen sollten sich demnach frühzeitig überlegen, was sie dem beklagten Mangel an gut ausgebildeten Fachkräften, den Beschaffungsschwierigkeiten von Nachwuchskräften und der zunehmenden Alterung der Belegschaft entgegensetzen können.60

2.1.2 Megatrend 2: Wertewandel

Den zweiten Megatrend, den Wertewandel, kennzeichnet einen Prozess, bei dem die Werte der Menschen sich im Zeitablauf langfristig verändern. Werte beeinflussen die Wahrnehmung und das Verhalten von Personen oder Gruppen.61 Dies gilt ebenso für Erwartungen, die Menschen an ihren Arbeitgeber stellen. Sie sind primär durch individuelle sowie kollektive Werte geprägt und wirken sich auf die Motivation und Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen aus.62 Ein solcher Wandel der Werte ist u.a. bei der Generation Y (Geburtsdatum zwischen 1981 und 1993) zu beobachten. Menschen dieser Generation legen z.B. deutlich mehr Wert auf Flexibilität und Zeitsouveränität. Als potenzielle Nachwuchskräfte müssen ihre veränderten Wertevorstellungen zur Arbeit, als ein wichtiges Element der Nachwuchskräftegewinnung bzw. -bindung Berücksichtigung finden, um im „War for Talents“ mit anderen Unternehmen nicht das Nachsehen zu haben.63

Die beschriebenen Megatrends führen zukünftig dazu, dass gut qualifizierte, motivierte und zum Unternehmen passende Mitarbeiter eine Ressource darstellen, die immer knapper wird. Die „Machtverhältnisse“ des Arbeitsmarktes haben sich in einigen Bereichen von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt transformiert. Die Relevanz des Employer Brandings liegt in seinem Beitrag zur Sicherung erfolgskritischer Mitarbeiter für das Unternehmen. Da wie soeben beschrieben, Schwierigkeiten, die quantitative und qualitative Sicherstellung dieser wichtigen Fachkräfte für viele Unternehmen zu gewährleisten, zunehmen, kann ein wirksames Employer Branding als Gegenmaßnahme mögliche Engpässe abfedern und die Wirksamkeit der Personalgewinnung sowie -bindung steigern.64 Was genau unter Employer Branding zu verstehen ist, wird im folgenden Kapitel näher erläutert.

2.2 Grundlagen des Employer Brandings

Der 1996 erstmals durch Ambler und Barrow auftretende Begriff des Employer Brandings hat seinen Ursprung im Bereich des Marketings. Die Erkenntnisse und Konzepte der Marken bzw. Markenbildung wurden größtenteils auf die Arbeitgebermarke (Employer Brand) und den Prozess der Arbeitgebermarkenbildung (Employer Branding) übertragen.65 Seitdem entstanden viele verschiedene Definitionen, die unterschiedlich eng bzw. weit gefasst sind. Die vorliegende Arbeit nimmt Bezug auf die vielzitierte Definition der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) und versteht unter Employer Branding die

„identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messen dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft, Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages.66

Diese Definition und ihr erweitertes Verständnis wurde als Grundlage gewählt, da sie die strategische Fundierung und die Notwendigkeit der Einbeziehung des Employer Brandings in die Unternehmensführung betont. Demnach soll die Arbeitgebermarkenbildung neben der Generierung einer attraktiven Außendarstellung auch die Entwicklung einer inneren, tatsächlich hohen Arbeitgeberqualität vorantreiben, die die Grundlage für Glaubwürdigkeit und Arbeitgeberwettbewerbsfähigkeit bilden. Es hat sich gezeigt, dass Employer Branding häufig nur unzureichend vom Personalmarketing abgegrenzt wird. Während es sich beim Employer Branding um einen Prozess der Identitäts- und Organisationsentwicklung handelt, macht der Marketingprozess dabei nur einen geringen Teil aus. Das am Beschaffungsmarkt ausgerichtete Personalmarketing, wird vorliegend als ein operatives Instrument des Employer Brandings verstanden.67

[...]


1 Kuark, Das Modell Topsharing, S. 4.

2 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird innerhalb der vorliegenden Ausarbeitung auf geschlechterspezifische Formulierungen verzichtet. Dennoch sind stets weibliche und männliche Personen gleichermaßen gemeint.

3 Himmen, Topsharing, S. 23.

4 Karlshaus/Kaehler, in: Karlhaus/Kaehler, Teilzeitführung, S. 16.

5 Himmen, Topsharing, S. 25.

6 Flüch/Stettes, IW-Trends 03/2013, 1 (8).

7 Himmen, Topsharing, S. 114 f.

8 Baillod, in: Ulich, Beschäftigungswirksame Arbeitsmodelle, S. 287 ff; Abrell, Führen in Teilzeit, S. 77 ff; Ladwig/Domsch, in: Karlshaus/Kaehler, Teilzeitführung, S. 115 ff.

9 Schüren, in: MHdB ArbR, § 144 Rn. 4.

10 Broel, Chefposten für Zwei?, S. 50.

11 Schüren, Job Sharing, S. 19.

12 Ebenda.

13 Danne, Das Job-sharing, S.12.

14 Gebraucht werden die üblichen Abkürzungen, vgl. Kirchner, Hildebert, Abkürzungsverzeichnis der Rechtssprache, 8. Aufl., Berlin 2015.

15 Danne, Das Job-sharing, S. 12 f.

16 Holwe u.a., Teilzeit- und Befristungsgesetz, S. 7.

17 Linde, in: Preis, IAf, S. 889 f.; Boecken, in: HK-TzBfG, § 13 Rn. 3.

18 Kuark, Das Modell TopSharing, S. 2, 14.

19 Broel, Chefposten für Zwei?, S. 19.

20 Springer-Gabler, Kompakt-Lexikon HR, S. 51 f.

21 Kuark, Das Modell TopSharing, S. 14.

22 Kuark/Wyss, ZfO 1/2016, 37 (39).

23 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kuark, Das Modell TopSharing, S. 20.

24 Kuark, Das Modell TopSharing, S. 22.

25 Schuh/Schultes-Jaskolla/Stitzel, in: Marr, Arbeitszeitmanagement, S. 130.

26 Abrell, Führen in Teilzeit, S. 93.

27 Kuark, Das Modell TopSharing, S. 22.

28 Abrell, Führen in Teilzeit, S. 93.

29 Schuh/Schultes-Jaskolla/Stitzel, in: Marr, Arbeitszeitmanagement, S. 130.

30 Abrell, Führen in Teilzeit, S. 77, 94.

31 Quelle: Krone-Germann u.a., Jobsharing, S. 9.

32 Quelle: Ebenda.

33 BAuA, Flexible Arbeitszeitmodelle, S. 14.

34 Krone-Germann u.a., Jobsharing, S. 6; Abrell, Führen in Teilzeit, S. 107.

35 Kuark, Das Modell TopSharing, S. 24.

36 Abrell, Führen in Teilzeit, S. 95.

37 Kuark, Das Modell TopSharing, S. 23.

38 Ebenda, S. 18.

39 Kuark/Wyss, ZfO 1/2016, 37 (39); Kuark, Das Modell TopSharing, S. 18.

40 Krone-Germann u.a., Jobsharing, S. 10; Kuark, Das Modell TopSharing, S. 9.

41 Kuark, Das Modell TopSharing, S. 18.

42 Abrell, Führen in Teilzeit, S. 78.

43 Baillod, in: Ulich, Beschäftigungswirksame Arbeitszeitmodelle, S. 294 f.

44 Kuark, Das Modell TopSharing, S. 11.

45 Abrell, Führen in Teilzeit, S. 20 ff.; Kuark, Das Modell TopSharing, S. 9; Baillod, in: Ulich, Beschäftigungswirksame Arbeitszeitmodelle, S. 297 ff.

46 Status und Wertschätzung einer Führungskraft werden durch ihre Repräsentanz und Sichtbarkeit begründet. Baillod, in: Ulich, Beschäftigungswirksame Arbeitszeitmodelle, S. 323.

47 Baillod, in: Ulich, Beschäftigungswirksame Arbeitszeitmodelle, S. 299 ff.; Kuark, Das Modell TopSharing, S. 11.

48 Olesch, Der Weg zum attraktiven Arbeitgeber, S. 22 f.

49 Langhoff, in: Langhoff, Innovationskompetenz im demografischen Wandel, S. 14.

50 DGFP, DGFP Studie Megatrends 2015, S. 4 ff.

51 Günther, in: Preißing, Erfolgreiches Personalmanagement im demografischen Wandel, S. 5.

52 StBA, Bevölkerung Deutschlands bis 2060, S. 5 f.

53 Körber-Stiftung, Die Babyboomer gehen in Rente, S. 1.

54 StBA, Bevölkerung Deutschlands bis 2060, S. 5 f.

55 BA, Fachkräfteengpassanalyse, S. 3.

56 Krüger, Herausforderung Fachkräftemangel, S. 12 f.

57 DIHK, Fachkräfte gesucht wie nie!, S. 3.

58 BA, Fachkräfteengpassanalyse, S. 3 ff.

59 Klein u.a., Employer Branding, S. 32.

60 Kirschten, in: Preißing, Erfolgreiches Personalmanagement im demografischen Wandel, S. 116.

61 Jung, Personalwirtschaft, S. 838.

62 Scherm/Süß, Personalmanagement, S. 11 f.

63 Krüger, Herausforderung Fachkräftemangel, S. 3.

64 Kremmel/Von Walter, in: Von Walter/Kremmel, Employer Brand Management, S. 40.

65 Klein u.a., Employer Branding, S. 10; Kriegler, Praxishandbuch Employer Branding, S. 23.

66 DEBA, Mission und Grundsätze.

67 Kriegler, Praxishandbuch Employer Branding, S. 26.

Ende der Leseprobe aus 72 Seiten

Details

Titel
Topsharing als Instrument des Employer-Brandings. Wie Jobsharing für Führungskräfte arbeitsrechtlich umgesetzt werden kann
Autor
Jahr
2019
Seiten
72
Katalognummer
V490912
ISBN (eBook)
9783964870803
ISBN (Buch)
9783964870810
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Topsharing, Arbeitsrecht, Personal, Employer Branding, Frauenförderung, Flexible Arbeitszeiten, Jobsharing
Arbeit zitieren
Rica Steller (Autor:in), 2019, Topsharing als Instrument des Employer-Brandings. Wie Jobsharing für Führungskräfte arbeitsrechtlich umgesetzt werden kann, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/490912

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