Klein- und mittelständische Unternehmen. Welche Netzwerke im Bereich Forschung und Entwicklung (F&E) sind besonders geeignet?


Hausarbeit, 2019

22 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeich

Tabellenverzeich

1 Einleitu

2 Grundla
2.1 Differenzierung Kooperation und Netzwerk
2.2 Abgrenzung KMUs
2.3 Besonderheiten von KMUs

3 Gründe zur Netzwerkbildung von KMUs

4 Formen von Netzwerken
4.1 Strategische Netzwerke
4.2 Verbundnetzwerke
4.3 Virtuelle Unternehmen
4.4 Projektorientierte Netzwerke

5 F&E Netzwerkbildung für KMUs
5.1 Strategische F&E-Netzwerke für KMUs
5.1.1 Zusammenfassung strategisches F&E-Netzwerk für KMUs
5.1.2 Beispiel strategisches F&E-Netzwerk
5.2 F&E-Verbundnetzwerke für KMUs
5.2.1 Zusammenfassung F&E-Verbundnetzwerke für KMUs
5.2.2 Beispiel F&E-Verbundnetzw
5.3 Virtuelle F&E-Unternehmen für KMUs
5.3.1 Zusammenfassung virtuelle F&E-Unternehmen für KMUs
5.4 Projektorientierte F&E-Netzwerke für KMUs
5.4.1 Zusammenfassung Projektorientierte F&E-Netzwerke für KMUs
5.4.2 Beispiel Projektorientierte F&E-Netzwe

6 Zusammenfass

7 Kritische Reflex

Literaturverzeich

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: KMU-Definit

Tabelle 2: Netzwerkformen und Kriterien zur Eignung für KMUs

1 Einleitung

Die Veränderungen der letzten Jahrzehnte im Markt und der Wirtschaft stellen klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) vor immer neue Herausforderungen. KMUs sind daher gezwungen neue Wege des Reagierens zu finden. In den letzten Jahren ist daher eine immer größere Anzahl an Netzwerken entstanden um im Markt bestehen zu können.

Diese Arbeit setzt sich mit Netzwerken im Bereich der Forschung und Entwicklung (F&E) auseinander, welche für KMUs besonders geeignet erscheinen. Sie soll KMUs klare Kriterien zur Wahl unterschiedlichen Netzwerkformen als finales Ziel geben und diese kurz anhand von konkreten Beispielen untermauern. Als Zwischenziele sollen die Besonderheiten von KMUs aufgezeigt werden, sowie ein geeigneter Ansatz zur Kategorisierung der Form von Netzwerken gegeben und die grundlegenden Eigenschaften der ermittelten Netzwerkformen erläutert werden.

Im Grundlagenteil soll zunächst erklärt werden was unter einem Netzwerk zu verstehen ist und an welcher Stelle die Unterschiede zu einer Kooperation bestehen. Sodann soll eine Definition für KMUs gefunden und deren Besonderheiten anhand von Stärken und Schwächen ausgeführt werden. Im anschließenden Teil werden die Gründe zur Entstehung von Netzwerken bei KMUs ausgeführt. In Kapitel 4 wird zunächst der Gesichtspunkt zur Kategorisierung von Netzwerken festgelegt und die daraus resultierenden Formen im Anschluss detailliert. Auf unterschiedliche Formen im Sinne verschiedener Arten von Netzwerkpartnern soll in dieser Arbeit nicht eingegangen werden. Anschließend wird überprüft, welche der genannten Netzwerkformen für KMUs im Bereich der F&E als besonders geeignet erscheinen. Ein konkretes Beispiel sollen die Ausführungen fundieren. Abgeschlossen wird die Arbeit durch eine Zusammenfassung sowie eine kritische Reflexion der Ergebnisse.

2 Grundlagen

Im Abschnitt der Grundlagen sollen zunächst einige zentrale Begriffe für die Arbeit ausgeführt werden. So soll zu Beginn ausgeführt werden, was unter einem Netzwerk zu verstehen ist und wie kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) definiert werden. Abschließend sollen die Besonderheiten von KMUs aufgezeigt werden.

2.1 Differenzierung Kooperation und Netzwerk

Unter Kooperationen versteht man sämtliche Ausprägungen sowohl freiwilliger als a betriebsübergreifender Arbeitsgemeinschaften1. Bei der Beteiligung vieler Partner mit wenig formeller Gestaltung der Kooperation wird hingegen von Netzwerken gesprochen2. Eine klare Abgrenzung der Begriffe zueinander, sowie eine Definition für Netzwerke, ist in der Literatur nicht zu finden. Zusammenfassend lassen sich für Netzwerke jedoch einige Eigenschaften zusammenstellen. So besteht sie aus mindestens drei Kooperationspartnern, welche auf einer freiwilligen Basis zusammenarbeiten. Es findet eine projektbezogene Abstimmung statt und wegfallende sowie dazukommende Mitglieder werden im Netzwerk akzeptiert.3 Als oberstes Ziel der F&E-Netzwerke ist der Wissensgewinn zu nennen. Hieraus leiten sich Subziele wie innerbetriebliche Effizienzsteigerung, steigende Effektivität, steigender Kundennutzen oder die Erschließung neuer geschäftlicher Potentiale ab.4

2.2 Abgrenzung KMUs

KMUs lassen sich in Bezug auf qualitative sowie quantitative Kriterien von Großunternehmen unterscheiden. Für die qualitativen Eigenschaften werden zumeist die Anzahl der Beschäftigten sowie der Jahresumsatz bzw. die Bilanzsumme zur Hand genommen5. Im Zeitalter der Automatisierung von Fertigungsprozessen sollte die Anzahl der Beschäftigten hinten angestellt werden und primär auf den Faktor des Jahresumsatzes bzw. der Bilanzsumme zurückgegriffen werden6. In Europa wurden KMUs durch die europäische Kommission definiert. Tabelle1 gibt einen Überblick wobei alle drei Kriterien erfüllt werden müssen, um ein Unternehmen zuordnen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: KMU-Definition der EU7

In Deutschland wurde diese Definition gelockert, sodass mittlere Unternehmen bis 500 Beschäftigte umfassen dürfen8.

In Bezug auf die qualitative Abgrenzung bestehen in der Literatur umfangreiche Kriterienkataloge, welche an dieser Stelle zu weit führen würden9. Zusammenfassend lässt sich jedoch folgende zentrale Charakteristika feststellen10:

- KMUs weisen eine enge Verflechtung von Unternehmen und Unternehmer auf.
- KMUs besitzen eine flache Hierarchie.
- KMUs weisen einen lokalen Bezug mit großer Markt- und Kundennähe auf.

2.3 Besonderheiten von KMUs

Die Besonderheiten von KMUs lassen sich aus deren Stärken und Schwächen heraus ableiten. Zunächst sind die strukturbedingten Stärken zu nennen welche sich aus der Überschaubarkeit der Unternehmung und Märkte11, der produktionstechnischen Anpassungsfähigkeit sowie dem direkten Kundenkontakt12 ergeben. Neben den strukturbedingten Stärken sind auch Schwächen zu nennen. Diese ergeben sich aus geringer Marktmacht, begrenzten Ressourcen in allen Bereichen (finanziell, kapazitativ usw.)13 und dem Fehlen der Kostendegression. Auch verhaltensbedingte Schwächen sind zu nennen. Darunter fallen wenig Management, Abhängigkeit des Misserfolges von der Qualität des Unternehmers, unterentwickelte Planungs- und Abrechnungssysteme, zu geringe Informationsbasen sowie Organisations- und Führungsdefizite14.

Unter den verhaltensbedingten Stärken kann abschließend die Entscheidungsflexibilität, die unbürokratische Organisation, spezifische Problemlösungskompetenzen sowie die Abhängigkeit des Erfolgs von der Qualifikation des Unternehmers genannt werden.15

3 Gründe zur Netzwerkbildung von KMUs

Eine Möglichkeit der Gewinnsteigerung im Zuge der Globalisierung kann lang nicht flächendeckend angenommen werden. So ist es für KMUs eine große Herausforderung, mit der Arbeitsplatzverlegung der Großunternehmen in Niedriglohnländer, mitzuhalten. Zudem dringen zusehends ausländische KMUs in die Kernmärkte ansässiger KMUs durch die Deregulierung des nationalen und europäischen Marktes.16 KMUs sind mithin gezwungen aus Gründen des Marktzugangs sowie aus Kostengründen neue Ausrichtungen zu finden17. So kann Globalisierung als zentraler Grund für die Bildung von Unternehmensnetzwerken bei KMUs genannt werden18. Neben einigen weiteren Aspekten, auf welche hier nicht weiter eingegangen wird, sei noch auf die wachsende Komplexität verwiesen. Diese entsteht durch die wachsenden Kundenbedürfnisse und dem Wunsch des Kunden nach Individualität und der damit verbundenen Variantenvielfalt19. Während Großunternehmen zur Bewältigung dieser Herausforderungen kleine Bereiche mit Kernkompetenzen gründen und diese miteinander vernetzen, bleibt den KMUs nur der Weg zur Fokussierung auf eine Kernkompetenz. Dies führt zur Notwendigkeit der Vernetzung mit anderen, welche ihre Kernkompetenz ergänzen.20

4 Formen von Netzwerken

Wie bereits für die Definition von Netzwerken keine einheitliche Darstellung gefunden wurde, verhält es sich bei den Formen von Netzwerken sehr ähnlich. In der Literatur werden daher unterschiedliche Gliederungsaspekte dargestellt. Es wird beispielsweise nach der Stellung in der Wertschöpfungskette, nach betrieblichen Funktionen, nach Organisationsstruktur, nach Stabilität (zeitliche Dauer) oder nach Art der Führung unterschieden.21 Eine weitere Betrachtung kann nach dem Ausmaß der Bindung, der Intensität des Leistungsaustausches oder dem Umfang der Kommunikation bzw. des Informationstausches vorgenommen werden22 Eine umfangreiche und abschließende Tabellenübersicht wird bei Sydow23 gegeben und hier nicht weiter aufgegriffen. Eine der beliebtesten Differenzierungskriterien von Netzwerken in der Literatur folgt der Unterscheidung nach der Steuerungsform sowie der zeitlichen Stabilität. Hiernach lassen sich die Formen der strategischen Netzwerke, der Verbundnetzwerke, der virtuellen Unternehmen sowie der projektorientierten Netzwerke unterscheiden.

4.1 Strategische Netzwerke

Strategische Netzwerke sind zum einen fokal gesteuert und zum anderen unbefristet angelegt24. Der strategische Aspekt erfolgt durch die strategische Führung eines fokalen Akteurs, die strategische Motivation der Netzwerkpartner sowie die Verfolgung strategischer Ziele25. Als Ziele des strategischen Netzwerkes sind der Aufbau und der Erhalt von Erfolgspotentialen zur Sicherstellung der Wettbewerbssituation gegenüber dem Konkurrenten zu nennen26. Als weit Eigenschaft ist die Proaktivität zu nennen27.

4.2 Verbundnetzwerke

Verbundnetzwerke sind unbefristet angelegt und weisen keinen fokalen Netzwerkkoordinator auf. Die Netzwerkpartner sind in ihrer Berechtigung des Steuerns gleichgestellt28. Eine Basis wird durch eine gemeinsame Netzwerkkultur29 sowie das gegenseitige Vertrauen gebildet30.Das Netzwerk organisiert sich intern selbständig und weist keine vordefinierte Planung auf, sondern entwickelt sich aus internen und externen Kontextbedingungen heraus31.

4.3 Virtuelle Unternehmen

Die Nutzung temporärer Marktchancen ist der Grundstein für virtuelle Unternehmen32. Die Netzwerkpartner arbeiten gemeinsam auf ein Ziel hin und lösen sich mit Zielerreichung auf wenngleich eine Basis für weitere Zusammenarbeiten geschaffen werden konnte33. Die Steuerung erfolgt gleichberechtigt und nicht durch einen fokalen Koordinator34. Virtuell bedeutet in diesem Zusammenhang, dass alle Merkmale eines Unternehmens vorliegen, dass Unternehmen selbst jedoch nicht. Für Netzwerkexterne sieht es aus, als ob nur eine Wertschöpfungsaktivität existiert, während in Realität Ressourcen aus verschiedenen Unternehmen genutzt werden.35 Eine weitere Eigenschaft der virtuellen Unternehmen ist der Einsatz von modernen Informations- und Kommunikationsmitteln36. Diese unterstützen die Koordination unter den gleichberechtigten Netzwerkpartne

4.4 Projektorientierte Netzwerke

Projektorientierte Netzwerke sind fokal gesteuert und über eine befristete Zeitspanne ausgelegt. Sie dienen zur Abwicklung konkreter Projekte im Rahmen von Netzwerkzusammenschlüssen.37 Die Befristung bezieht sich auf einen exakt festgelegten Projektzeitraum38. Der fokale Netzwerkakteur übernimmt die Projektkoordination (Projektmanagement). Eine hierarchische Struktur besteht nicht. Viel mehr ist von einem Delegieren der Koordinationsaufgaben an den Netzwerkakteur durch die Netzwerkmitglieder auszugehen.39 Das projektorientierte Netzwerk wird bei seiner Durchführung der Projektaufgabe in Phasen unterteilt40.

5 F&E Netzwerkbildung für KMUs

Die im vorangestellten Kapitel aufgezeigten Formen von Netzwerken sollen nun auf ihre Eignung für KMUs überprüft werden. Hierzu sollen die Formen gesondert betrachtet und mit Beispielen fundiert werden

5.1 Strategische F&E-Netzwerke für KMUs

Strategische Netzwerke für den Bereich der F&E setzen sich die Steigerung der Effektivität und Effizienz der F&E-Aktivitäten zum Ziel41. Als konkrete Ziele in diesem Bereich können unter anderem die Festlegung der Rolle von Forschungsarbeiten, die Festlegung der relativen Bedeutung von Produkt- und Verfahrenstechnik sowie das Verhältnis zwischen Neu- und Weiterentwicklung genannt werden. Herausforderungen entstehen, wenn die Stellung des fokalen Akteurs zu dominant wird. Auf Grund dessen Dominanz werden beteiligte Netzwerkpartner unzufrieden und fühlen sich benachteiligt. Eine opportunistische Verhaltensweise der Netzwerkpartner ist die Folge.42 Daneben gibt es jedoch noch weitere Schwierigkeiten, welche sich in der Koordination der beteiligten Partner und der Gefährdung der eigenen Wettbewerbsposition zeigen.43

Mit der ENSR-Studie wurde 2003 eine der wichtigsten Studien für Netzwerke in KMUs durchgeführt. Als eine der zentralen Aussagen lässt sich zusammenfassen, dass kooperierende KMUs im Durchschnitt wettbewerbsfähiger sind, als jene die auf Eigenerstellung bauen. Trotz der genannten Vorteile in Kapitel 4.1 und der hier genannten Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sei auf die Risiken hingewiesen. Es sollte kein blindes Vertrauen herrschen, sondern ein systematisierter Prozess geschaffen werden, um ein strategisches Netzwerk aufzubauen bzw. einzugehen.

Strategische Netzwerke eignen sich wohl am besten für Unternehmen mit durchschnittlichen bis überdurchschnittlichen Leistungsfähigkeiten. Nur sie haben die Möglichkeit den zusätzlichen Koordinationsaufwand abzudecken und ggf. sogar den fokalen Akteur zu stellen, um die Risiken, welche angesprochen wurden zu vermeiden. Des Weiteren haben die Netzwerkpartner ein höheres Interesse an „starken“ Partnern, da hier von einer höheren Ressource bzw. Fähigkeiten ausgegangen werden kann.44

[...]


1 Vgl. U. Abrosius et al. (2008), S. 28.

2 Vgl. H. Geschka et al. (2015), S. 67.

3 Vgl. A. Czichowsky (2003), S. 32

4 Vgl. E. Fleisch (2001), S. 48.

5 Vgl J.-A. Meyer et al. (2002), S. 6.

6 Vgl. ders. S. 7.

7 Vgl. L 124/40

8 R. Knop (2009), S. 8.

9 Ausführlich hierzu H.-C. Pfohl (1997), S. 19ff.

10 Vgl. J. Mugler (1995), S. 18.

11 D. Kropfberger (1986), S. 297.

12 H. Simon (1996), S. 59

13 D. Kropfberger (1986), S. 238.

14 Ders. S. 37.

15 Ders. S. 37f

16 Vgl. R.C. Meiler (2002), S.4

17 H. Hirsch-Kreinsen (2003), S.10.

18 Vgl. H. Wildemann (2000), S. 227.

19 P. Eichhorn (2003), S

20 Vgl. C.K. Prahalad (1990), S. 79ff.

21 Vgl. Sydow (2010), S. 3

22 Vgl. T. Rautenstrauch (2003),s 22.

23 Sydow (2010), S. 380.

24 Vgl W. Burr (1999), S. 1160f.

25 Vgl B. Riggers (1998), S. 140.

26 F.O. Heines (1998), S. 116.

27 J. Sydow (1995), S. 163.

28 T. Hess (1999), S. 226.

29 T.C. Beck (1998), S 311ff.

30 F.O. Heines (1998), S. 91.

31 Vgl. J. Sydow (1992), S. 245ff.

32 J. Büschken (1999), S. 778.

33 W. Behme (1995), S. 297.

34 T. Hess (1999), S. 226.

35 Vgl. A. Schräder (1996), S. 35.

36 W. Behme (1995), S. 299.

37 Vgl. a.a.O.

38 P. Rinza (1998), S 3.

39 T.C. Beck (1998), S 61.

40 Ausführlich hierzu W. Wittmann et al. (1993)

41 Vgl. G. Specht et al. (1996), S. 19ff.

42 A. Schwerk (2015), S. 311.

43 Vgl. M. Fontanari (1996), S. 121.

44 Ähnliche Resultate auch R. Knop (2009), S. 41.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Klein- und mittelständische Unternehmen. Welche Netzwerke im Bereich Forschung und Entwicklung (F&E) sind besonders geeignet?
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Veranstaltung
Forschungs- und Entwicklungsmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
22
Katalognummer
V490992
ISBN (eBook)
9783668972469
ISBN (Buch)
9783668972476
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Netzwerke, KMU, F&E-Netzwerke, F&E, Formen von Netzwerken, Strategische Netzwerke, Verbundnetzwerke, Virtuelle Unternehmen, Projektorientierte Netzwerke
Arbeit zitieren
Raphael Zeller (Autor), 2019, Klein- und mittelständische Unternehmen. Welche Netzwerke im Bereich Forschung und Entwicklung (F&E) sind besonders geeignet?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/490992

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Klein- und mittelständische Unternehmen. Welche Netzwerke im Bereich Forschung und Entwicklung (F&E) sind besonders geeignet?



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden