Vergleich von klassischen und agilen Projektmanagementmethoden


Seminararbeit, 2017
22 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Gliederung

1 Einleitung

2 Projektmanagement
2.1 Klassisch
2.2 Agil

3 Vergleich
3.1 Rollen
3.1.1 V-Modell XT
3.1.2 Scrum
3.2 Anforderungsmanagement
3.2.1 V-Modell XT
3.2.2 Scrum
3.3 Projektdurchführung
3.3.1 V-Modell XT
3.3.2 Scrum
3.4 Änderungsmanagement
3.4.1 V-Modell XT
3.4.2 Scrum

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorgehensbausteine des V-Modell XT

Abbildung 2: Projekttypen im V-Modell XT

Abbildung 3: Projektdurchführungsstrategie und Entscheidungspunkte

Abbildung 4: Entscheidungspunkte des V-Modell XT

Abbildung 5: Der Sprint im Scrum-Prozess

Abbildung 6: Anforderungsanalyse im V-Modell XT

1 Einleitung

Projektmanagement bezeichnet die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ (DIN 69901-5 2009: S. 14). Wie ein Projekt konkret durchzuführen ist, wird durch ein Projektmanagementsystem beschrieben. Vor allem bei der Softwareentwicklung wird auf Projektmanagementinstrumenten zurückgegriffen. Dabei geht die Entwicklung bei der Nutzung weg von klassischen und hin zu agilen Vorgehensmodellen, da man sich hierdurch flexiblere und schnellere Projektabschlüsse verspricht. Agilen Methoden wird weithin eine geringe Time-To-Market-Zeitspanne bei neuen Produkten, wie auch eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und ein verbessertes Change-Request-Management nachgesagt. Agile Vorgehensmethoden setzen Entwickler in die Lage, kreativ arbeiten zu können, ohne von Verwaltungsaspekten eingeschränkt zu werden. Als eines der gängigsten agilen Modelle hat sich Scrum etabliert.

Die öffentliche Verwaltung setzt bei der Durchführung von IT-Projekten und hier insbesondere bei der Softwareentwicklung mit dem V-Modell XT entgegen der allgemeinen Entwicklung auf ein klassisches Vorgehensmodell. Klassische Modelle setzen einen hohen Wert auf den Prozess und gelten als gemeinhin schwerfällig und statisch. Dieser Eindruck resultiert aus einer ausführlichen Planungsphase und einer detaillierten Dokumentation aller einzelnen Phasen, die wiederum als Eingabe für folgende Projektphasen dienen.

Dabei ergibt sich die Frage, welche Stärken und Schwächen sich durch einen Einsatz von agilen gegenüber von klassischen Projektmethoden bei der Softwareentwicklung in der öffentlichen Verwaltung ergeben. Diese Frage soll anhand eines Vergleichs zwischen dem V-Modell XT als Vertreter der klassischen Vorgehensweise und Scrum als Vertreter des agilen Pendants erfolgen.

Hierfür wird die vorliegende Arbeit in vier Kapitel unterteilt. Das erste Kapitel beinhaltet die hier niedergeschriebene Einleitung. Hierauf folgt im zweiten Kapitel eine allgemeine Einführung in klassische und agile Projektmanagementmethoden. Als Beispiele hierfür dienen wie bereits aufgeführt das V-Modell XT und Scrum. Im dritten Kapitel erfolgt ein Vergleich der beiden Methoden anhand der Kriterien Rollen, Projektdurchführung, Anforderungs- und Änderungsmanagement. Im Anschluss wird im letzten Kapitel (vier) aus den zuvor verglichenen Kriterien ein Fazit gezogen.

2 Projektmanagement

Projekte verschiedenster Größe werden heute in allen Bereichen der Wirtschaft, Wissenschaft oder auch der öffentlichen Verwaltung durchgeführt. Prominente Beispiele in der öffentlichen Verwaltung sind der Flughafen Berlin-Brandenburg (BER), die Hamburger Elbphilharmonie oder auch die Fußballweltmeisterschaft 2006 in Deutschland. Neben diesen berühmten Projekten existieren auch weitaus unbekanntere Projekte, wie z.B. die Erstellung von Softwareprojekten durch öffentliche Auftraggeber. Projekte sind in ihren unterschiedlichen Ausprägungen zu unserem Alltag geworden1.

Der Projektbegriff wird durch das Deutsche Institut für Normung e.V. definiert. Demnach ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“ Die Einmaligkeit kann sich dabei auf die „Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation“ (DIN 69901-5:2009-01 2013: S. 11) beziehen.

Zusammenfassend lässt sich ein Projekt als ein „einmaliges Vorhaben mit festem Ziel, begrenzter Dauer, begrenzten Ressourcen und Finanzmitteln, sowie einer spezifischen Struktur- und Prozessorganisation“ (Litke 2005) definieren.

Projekte werden in verschiedenen Vorgehensmodellen abgebildet. Dabei wird der Projektverlauf in einzelne Projektphasen unterteilt, die jeweils klar definierte Aufgaben nachgehen. Die generellen Ziele der Vorgehensmodelle sind

- Eine zeitgerechte und vollständige Zielerfüllung des Auftraggebers
- Ein transparenter Projektverlauf durch Schaffung von Projektstrukturen
- Einführung einer systematischen Projektüberwachung zur Minimierung von Risiken und Fehlentwicklungen
- Stetige Prozessoptimierung und Sicherstellung der Qualität2

Im Folgenden werden das klassische und das agile Projektmanagements betrachtet, die insbesondere im Bereich der Softwareentwicklung Anwendung finden.

2.1 Klassisch

Die Vorgehensmodelle des klassischen Projektmanagements sind sowohl prozessorientiert als auch stark dokumentengetrieben und werden bei konstant planbaren und kaum variablen Vorhaben eingesetzt. Sie versuchen eine allgemein gültige Systematik zur Projektabwicklung zu finden, sodass allen Beteiligten konkrete Arbeitsanweisungen zur Verfügung stehen3. Dabei wird das Projekt in streng voneinander abgegrenzte Abschnitte linear unterteilt. Vor jedem Projekt sollten die Zeit, die Kosten, das Ziel und Einflussfaktoren exakt definiert werden können. Jedes Ziel steht jeweils als ein Meilenstein am Ende einer jeden Projektphase. Jeder Meilenstein muss erreicht werden, um im Projekt mit der nächsten Phase beginnen zu können. Wird das klassische Vorgehen konsequent eingehalten, können Anforderungsänderungen während der Durchführung des Projekts nicht einkalkuliert werden. Die Umsetzung der geänderten Anforderungen können erst nach dem Abschluss des Projekts verwirklicht werden.

Dieser klassische Ansatz wird unter anderem durch das V-Modell und hieran anschließend durch das V-Modell XT abgebildet. Dass V-Modell XT geht insbesondere einer Ziel- und Ergebnisorientierung nach. Hierbei ist die Grundidee eine Gliederung des Vorgehens in einzelne Module und die gleichzeitige Fokussierung auf Artefakte (Ergebnisse)4. Wegen der Möglichkeit des extremen Zuschneidens des Modells für ein konkretes Projekt (XT = eXtreme Tailoring) entsteht durch die Auswahl von benötigten Projektmerkmalen ein angepasstes Projektvorgehen. Hierdurch können nicht benötigte Tätigkeiten vermieden und eine Überprüfung der Qualität des Produktes gewährleistet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vorgehensbausteine des V-Modell XT[5]

Sämtliche Vorgehensbausteine beim V-Modell XT basieren jeweils aufeinander, so dass eine modulare Einheit gebildet wird. Durch die Festlegung von Rollen, Produkten und Aktivitäten deckt jeder Baustein eine konkrete Aufgabenstellung vollständig ab6. Das V-Modell XT sieht insgesamt 21 Vorgehensbausteine vor, wovon das Projektmanagement, die Qualitätssicherung, das Konfigurationsmanagement sowie das Problem- und Änderungsmanagement die vier Kernbausteine bilden7.

Folgende vier Projekttypen sind im V-Modell XT vorgesehen:

- Systementwicklungsprojekte von Auftraggebern
- Systementwicklungsprojekte von Auftragnehmern
- Systementwicklungsprojekte von Auftraggebern und -nehmern in einer einzigen Organisation
- Einführung und Pflege eines organisationsspezifischen Vorgehensmodells

Weiterhin existieren mindestens eine geeignete Projekttypvariante für jeden der oben benannten Projekttypen, die ein Projekt ausführlicher charakterisieren8:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Projekttypen im V-Modell XT[9]

2.2 Agil

Um auf verändernde Ziele oder Anforderungen innerhalb eines Projekts durch den Auftraggeber reagieren zu können, stellte sich das klassische Projektmanagement oft als zu starr und unflexibel dar. Besonders in der Softwareentwicklung wuchs der Bedarf an Alternativen, so dass hier der Ursprung von agilen Projektmethoden verortet werden kann10. Der Terminus „Agil“ soll zum Ausdruck bringen, dass Planung und Steuerung von Projekten dynamisch, anpassungsfähig und flexibel erfolgt und Änderungen damit zeitnah umgesetzt werden können. Die im klassischen Ansatz umfangreiche lineare Projektplanung wird im agilen Projektmanagement durch eine adaptive und flexible Variante ersetzt. Das Projekt wird nicht bereits zu Beginn vollständig durchgeplant, vielmehr erfolgt die Arbeit in mehreren aufeinanderfolgenden Etappen (sogenannte Sprints). Ein wichtiger Aspekt der Etappen ist das hohe Maß an Kommunikation und Austausch. Zudem erfolgt bei jedem Abschluss einer Etappe rückblickend eine Bewertung sowohl nach positiven als auch negativen Gesichtspunkten. Hiervon verspricht man sich eine Qualitätssteigerung, eine Reduzierung von Entwicklungszeiten und eine stetige Verbesserung der Prozesse.

Im Februar 2001 wurden die Grundprinzipien agiler Softwareentwicklung in einem „Agilen Manifest“ verfasst. Softwareprojekte, die nach agilen Projektmethoden wie beispielsweise Scrum entwickelt werden, sollen folgenden vier Leitsätze beherzigen11:

- Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeuge.
- Funktionsfähige Produkte haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation.
- Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen.
- Reaktionen auf Veränderung haben Vorrang vor strikter Planverfolgung.

Scrum ist eine agile Projektmanagementmethodik für Produktentwicklungen, durch den man sich einen flexibleren und schlankeren Entwicklungsprozess verspricht. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf die Zusammenarbeit des Scrum-Teams mit den Kunden gelegt. Im Gegensatz zu klassischen Projektmanagementmethoden liegt der Fokus auf einer gemeinsamen Lösungsfindung, wodurch eine starre Einhaltung von organisatorischen Regeln und Vorgaben an Bedeutung verliert. Zwei essenzielle Bestandteile von Scrum stellen sowohl die Selbstorganisation der Teammitglieder als auch die empirische Prozesssteuerung dar. Durch die Verwendung eines iterativen und inkrementellen Ansatzes kann in Scrum mittels schrittweise wiederholenden Zyklen die erworbenen Erfahrungen in die fortschreitende Produktentwicklung eingebracht werden.

3 Vergleich

Im vorliegenden Kapitel erfolgt ein Vergleich der zuvor vorgestellten klassischen und agilen Projektmanagementmethoden anhand einer Gegenüberstellung der Vorgehensmodelle V-Modell XT und Scrum. Ein Vergleich erfolgt anhand der Vergleichskriterien Rollen (Kapitel 3.1), Anforderungsmanagement (Kapitel 3.2), Projektdurchführung (Kapitel 3.3) und Änderungsmanagement (Kapitel 3.4).

3.1 Rollen

Da Projekte sehr vielschichtig sein können, sollten diese eine klare Rollenverteilung aufweisen. Für die jeweiligen Themenbereiche eines Projekts existieren Projektrollen, die die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der einzelnen Rollen beschreiben. Projektrollen sollen weiterhin helfen, ein Projekt beherrschbarer zu gestalten.

3.1.1 V-Modell XT

Die Rollen im V-Modell XT sind nach sogenannten Submodellen geordnet. Jedes Submodell sieht12

- einen Manager, der die Rahmenbedingungen für die Aktivitäten festlegt und als oberste Instanz gilt,
- einen Verantwortlichen, welcher die Planung, Steuerung und Kontrolle der Aufgaben übernimmt und
- durchführenden Projektmitarbeitern, die die geplanten Aufgaben realisieren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das V-Modell XT sieht weiterhin drei Rollenausprägungen vor.

[...]


1 Vgl. Meyer et al. 2016: S. 1.

2 Vgl. DIN 69901-5:2009-01 2013: S. 4.

3 Vgl. Hruschka 2003: S. 397 f.

4 Vgl. Broy et al. 2013: S. 105.

5 Friedrich et al. 2009: S. 8.

6 Vgl. Höhn et al. 2008: S. 4.

7 Vgl. Höhn et al. 2008: S. 6.

8 Vgl. Höhn et al. 2008: S. 5 f.

9 Rausch et al. 2008: S. 5.

10 Vgl. Angermeier 2017.

11 Vgl. Agiles Manifest 2017.

12 Vgl. GDPA Online 2004.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Vergleich von klassischen und agilen Projektmanagementmethoden
Hochschule
Universität Kassel
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
22
Katalognummer
V491278
ISBN (eBook)
9783668977952
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projekt, Management, Projektmanagement, klassische Methoden, agile Methoden, Scrum, V-Modell, V-Modell XT
Arbeit zitieren
Tobias Sogorski (Autor), 2017, Vergleich von klassischen und agilen Projektmanagementmethoden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/491278

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Vergleich von klassischen und agilen Projektmanagementmethoden


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden