Führung älterer Mitarbeiter durch junge Manager

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Teil
2.1 Definition von Führung
2.2 Führungstheorien
2.2.1 Eigenschaftsbasierte Ansätze
2.2.2 Verhaltensorientierte Ansätze
2.2.3 Situative Ansätze
2.3 Führungsinstrumente
2.4 Führungsstile
2.4.1 Eindimensionale Modelle: Management By
2.4.2 Zweidimensionale Modelle: Problem- und Mitarbeiterorientierung
2.4.3 Mehrdimensionale Modelle: Situative Führungsstile
2.5 Spannungsfelder im Führungskontext “jung führt alt”
2.5.1 Der demografische Wandel in der Arbeitswelt
2.5.2 Chancen und Risiken junger Führungskräfte
2.6 Zusammenfassung
2.7 Leitfragen für die Inhaltsanalyse

3 Methodischer Teil
3.1 Vorgehen und Begründung
3.2 Gütekriterien
3.3 Strukturierte Textanalyse

4 Bewertung
4.1 Auswertung der Hauptkategorien
4.2 Beantwortung der Leitfragen

5 Diskussion

6 Fazit und Ausblick

7 Abbildungsverzeichnis

8 Literaturverzeichnis

Anhang 1 - Codierung der Hauptkategorien

Anhang 2 - Ankerzitate

Anhang 3 - Codierung der Subkategorien

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Ein Blick in deutsche Unternehmen zeigt, dass der demographische Wandel in vollem Gange ist. Junge Menschen werden vermehrt bereits früh in ihrer Berufslaufbahn auf Führungspositionen befördert, welche häufig das Führen von Mitarbeitern über dem eigenen Lebensalter beinhalten. Dies provoziert vielfach einen Generationskonflikt, da die vorherrschende Meinung doch noch immer ist, dass Vorgesetzte nicht nur besser qualifiziert, sondern auch älter als der Mitarbeiter sein sollten. Gegenstand des Konflikts sind die unterschiedlichen Motivationen, abweichende Vorstellungen von Kommunikation und Führung, geprägt von Unsicherheit und emotionalem Stress. Zugleich bietet dieser Konflikt allerdings auch Chancen, ein Umfeld zu schaffen, in dem beide Parteien voneinander lernen und so die Arbeitsmoral steigt.¹ Durch den vorherrschenden Fachkräftemangel sowie die höhere Bereitschaft junger Menschen, Führungsaufgaben wahrzunehmen, ist eine frühe Auseinandersetzung mit dieser Thematik für Unternehmen sehr wichtig geworden, um langfristig erfolgreich zu sein und eine motivierte, glückliche Belegschaft zu beschäftigen.²

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Hausarbeit soll der Artikel „Junge Führungskräfte – ältere Mitarbeiter“ von Prof. Dr. Karl Heinz Huber einer strukturierten qualitativen Inhaltsanalyse unterzogen werden. Mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse soll die Forschungsfrage beantwortet werden, welchen Herausforderungen sich eine junge Führungskraft im Spannungsfeld des Generationenkonflikts im Kontext der Führung stellen muss.

Hierfür werden im theoretischen Teil zunächst Führungskonzepte vorgestellt, um ein Grundwissen und Gespür für die möglicherweise auftretenden Konflikte im Führungskontext zu entwickeln.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung der Arbeit und dem Erörtern der Forschungsfrage im ersten Kapitel wird im zweiten Kapitel eine theoretische Basis geschaffen. Es werden Führungskonzepte und -modelle beschrieben sowie das Spannungsfeld dargelegt, welches sich bei Generationsunterschieden im Führenden-Geführten-Verhältnis entwickeln kann. Abgeschlossen wird das zweite Kapitel mit der Herleitung der Leitfragen.

Im dritten Kapitel wird kurz das methodische Vorgehen erläutert, bevor die qualitative Inhaltsanalyse entlang des vorgestellten Modells erfolgt. Dies beinhaltet neben der Erstellung der Textzusammenfassung auch das Vorstellen der Hauptkategorien und Subkategorien.

Das vierte Kapitel widmet sich der Auswertung der Hauptkategorien sowie der Beantwortung der erarbeiteten Leitfragen. Abgeschlossen wird die Arbeit dann mit einer Diskussion der Ergebnisse gefolgt von einem persönlichen Fazit und Ausblick.

2 Theoretischer Teil

2.1 Definition von Führung

Vor einem Überblick über die verschiedenen Modelle, Stile und Instrumente von Führung soll zunächst erläutert werden, was unter dem Begriff der “Führung” überhaupt verstanden wird.

Führung kann als Unterart der zwischenmenschlichen Kommunikation verstanden werden, welche zum Ziel hat, die Handlungen eines Geführten oder einer Gruppe von Geführten durch einen Führenden zu beeinflussen. Es ist der Versuch, Menschen auf ein gemeinsames Ziel hin zu motivieren. Im betriebswirtschaftlichen Kontext wird das Führen noch durch das praktische Leiten ergänzt, welches die durch die Führung vorgegebenen Ziele messbar und umsetzbar machen soll. Dies schlägt sich häufig auch in der hierarchischen Struktur von Unternehmen nieder.³

Im folgenden Unterkapitel sollen nun die einzelnen Führungstheorien analog der Einteilung durch Schirmer und Woydt vorgestellt werden.

2.2 Führungstheorien

Führungstheorien sind der Versuch der Forschung, Erfolg in der Führung von Menschen zu erklären. Im Laufe der Zeit wurden verschiedene Ansätze weiterentwickelt, geprägt durch den aktuellen Stand der Forschung als auch gesellschaftliche Einflüsse und Entwicklungen. Im Folgenden sollen deshalb die fünf bedeutendsten Theorien in chronologischer Reihenfolge ihrer Entstehung nach erläutert werden.⁴

2.2.1 Eigenschaftsbasierte Ansätze

Die eigenschaftsbasierten Ansätze datieren bis in die Mitte des 19. Jahrhunderts zurück und definieren ausschließlich die Führungskraft und deren Eigenschaften als Faktor für den Erfolg der Führung. Hieraus entstand auch die “Great Man Theory”.

2.2.2 Verhaltensorientierte Ansätze

Die verhaltensorientierten Ansätze gehen davon aus, dass der Führungserfolg sich ausschließlich an den Charaktereigenschaften der Führungskraft ausmachen lässt. Der Führungsstil ist deshalb nur ein “Verhaltensmuster, das der Führungskraft allein zugerechnet wird”,⁵ die den Mitarbeiter beeinflusst und leitet, ohne dass sich dieser aktiv einbringen kann.

Dennoch kann häufig beobachtet werden, dass auch hochqualifizierte, hochintelligente Mitarbeiter, welche in Führungspositionen befördert werden, früh scheitern, während andere mit geringerer Qualifikation Erfolge erzielen. Dies beweist die Schwierigkeit, die relevanten Charaktereigenschaften auszumachen, und versetzt die verhaltensorientierten Ansätze mehr in das künstlerische denn in das wissenschaftliche Gebiet.⁶ Auf die Führungsstile wird im weiteren Verlauf dieses Kapitels gesondert eingegangen.

2.2.3 Situative Ansätze

Die situativen Ansätze der Führungstheorie gingen nun davon aus, dass nicht nur das Verhalten der Führungskraft für den Erfolg oder Misserfolg der Führung verantwortlich ist, sondern auch, in welcher Situation sich die Führungskraft befindet.

Fiedler entwickelte das Kontingenzmodell, welches die situativen Umstände, in der sich die Führungskraft befindet, einbezieht. Die Kernthese ist, dass der richtige Führungsstil in der richtigen Situation zum Erfolg verhelfen kann, was das Beherrschen aller Führungsstile sowie deren korrekte Anwendung durch die Führungskraft impliziert. Demnach soll die Situation so angepasst werden, so dass die Führungskraft darin zurecht kommt. Ist dies nicht möglich, rät Fiedler zum Austausch der Führungskraft. Häufig kann dies im Fußballgeschäft beobachtet werden, wo zunächst der Trainer ausgetauscht wird.⁷

Besondere Bekanntheit erlangte das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard, welche je nach Reifegrad der Mitarbeiter ein entsprechendes Führungsverhalten empfiehlt. Dies basiert auf der Annahme, dass eine Führungskraft generell nur aufgaben- oder beziehungsorientiert agieren kann.⁸ Dies wird im weiteren Verlauf dieses Kapitels beschrieben.

2.3 Führungsinstrumente

Führungsinstrumente sind das Werkzeug der Führungskraft, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen und zu lenken. Sie können auf der Kommunikation untereinander basieren, werden aber auch um nonverbale Werkzeuge, wie z. B. finanzielle Anreize, erweitert.⁹ Eine Einteilung erfolgt nach Schirmer und Woydt in die Kategorien Monolog-, Dialog- und Prozess-Orientierung des Führungsinstruments.¹⁰

Innerhalb der monologorientierten Führungsinstrumente steht die Delegation der Aufgabe im Mittelpunkt. Hierfür muss dem Mitarbeiter mittels Information, Anweisung und Unterweisung sowie eines anschließenden Feedbacks die zu erfüllende Aufgabe übermittelt werden.¹¹

Im Gegensatz hierzu sehen die dialogorientierten Führungsinstrumente den Mitarbeiter als kommunikativ gleichberechtigt an und ermutigen ihn, mit Hilfe von Kritikgesprächen, Personalbeurteilungs- und Personalentwicklungsgesprächen sowie Zielvereinbarungsgesprächen, aktiv zu partizipieren.¹²

Die prozessorientierten Führungsinstrumente zuletzt beinhalten Methoden wie Coaching, Mediation oder Moderation, also die Übertragung von Verantwortung sowie die Definition der Mittel und Wege, zum Ziel zu gelangen. Diese Methoden kommen situativ zum Einsatz¹³

Ergänzt werden diese drei Kategorien, wie eingangs erwähnt, um eine nonverbale Kategorie, welche gleichzeitig als Führungssubstitut dient. Durch Anreizsysteme wie Boni, Vertragsvereinbarungen oder andere materielle und immaterielle Vereinbarungen sowie Führungsgrundsätze und eine motivierende Arbeitsumgebung ‒ ein heutzutage häufig genanntes Beispiel ist der Tischkicker im Büro ‒ wird Einfluss auf die Mitarbeiter ausgeübt.¹⁴

2.4 Führungsstile

Im vorigen Kapitel wurden die Führungstheorien bzw. Führungsmodelle sowie Instrumente vorgestellt. Als Führungsstil wird gemeinhin das Führungsverhalten einer Führungskraft bezeichnet, welches über einen längeren Zeitraum Gemeinsamkeiten im Verhalten aufweist.¹⁵

Im Verlauf der Führungsforschung wurden drei Kategorien von Führungsstilen abgeleitet, welche im Folgenden kurz vorgestellt werden sollen.

2.4.1 Eindimensionale Modelle: Management By

Basierend auf den Erkenntnissen der “Great Man Theory”, welche besagt, dass Führung nicht erlernbar, sondern ein genetisches Privileg eines Menschen ist, untersuchte James Lewin in den 1920er Jahren das Verhalten von Menschen in verschiedenen Führungssituationen. Durch Lewin wurden besonders die Stile der demokratischen, autokratischen und “laissez-faire” Führung bekannt, die wiederum in Varianten wie wie mitarbeiter- oder aufgabenbezogener Führung, partizipativer und autoritärer Führung mündeten.¹⁶ Die Merkmale dieser ursprünglichen Führungsstile sollen im Folgenden kurz beschrieben werden:

Autoritärer Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich durch eine alleinige und zentralisierte Willensbildung und -durchsetzung des Vorgesetzten aus. Die Führungskraft behält “alle Zügel in der Hand”, gibt keine Verantwortung ab, erteilt Arbeitsanweisungen detailliert und diskutiert Entscheidungen nicht mit ihren Mitarbeitern. Dies sorgt einerseits für schnelle Entscheidungen und klare Rollenverteilungen, wirkt sich jedoch nachteilig auf die Motivation der Mitarbeiter aus und unterdrückt jegliche Autonomie und Selbstständigkeit des Teams.¹⁷ Sonderformen des autoritären Führungsstils bilden die bürokratische Führung, also die hierarchischen Ordnung der Organisation ‒ wie beispielsweise in der Armee, Polizei oder Kirche ‒ der charismatischen Führung, welche die Führungsmacht aus dem persönlichen Ansehen und Vertrauen der Untergebenen bezieht, und dem patriarchalischen Führungsstil, welcher eine soziale Verpflichtung gegenüber den Mitarbeitern impliziert.¹⁸

Laissez-faire-Führungsstil

Der Laissez-faire-Führungsstil bildet den Gegenpol zum autoritären Führungsstil und gesteht den Mitarbeitern viel Freiraum bei sehr weit gesteckten Grenzen zu. Die Führungskraft überlässt den Arbeitsablauf dem Team und gibt diesem keine Arbeitsanweisungen. Sie trifft des Weiteren keine eigenen Entscheidungen, sondern überlässt diese ebenfalls dem Team, welches gleichzeitig auch für deren Planung zuständig ist. Dies fördert zwar die Motivation und Kreativität der Teammitglieder, verhindert jedoch auch jegliche Weiterentwicklung und Förderung der Mitarbeiter. Es können Konflikte im Team entstehen, da eine regelnde Führungskraft, und mit ihr Regeln sowie Entscheidungen, fehlen. Häufig trifft man diesen Führungsstil im kreativen Umfeld, z. B. in Werbeagenturen, oder Start-ups an.¹⁹

Kooperativer Führungsstil

Als Mittelweg zwischen den beiden erstgenannten Führungsstilen etablierte sich der kooperative Führungsstil, welcher die Mitarbeiter führt und am Prozess der Willensbildung und -durchsetzung beteiligt. Dies bewerkstelligt die Führungskraft durch häufige Informationsweitergabe und erhöhte Transparenz in der Planung und Entscheidungsfindung. Mitarbeiter werden gefördert und entwickelt, indem Aufgaben und Projekte sowie hierfür notwendige Kompetenzen weitergegeben werden. Dies geht jedoch zu Lasten einer kurzen Entscheidungsfindung und verlangt ein höheres Engagement von Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen. Belohnt wird dies jedoch durch ein starkes Teamgefühl und eine hohe Eigenverantwortung der Teammitglieder.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gefälle der Führungsstile (eigene Darstellung)

2.4.2 Zweidimensionale Modelle: Problem- und Mitarbeiterorientierung

In den vergangenen Jahrzehnten der Forschung auf dem Gebiet der Führung wurde besonders die transformationale Führung häufig diskutiert und erfolgreich nachgewiesen. Ausgangspunkt für diese war der transaktionale Führungsstil. In diesem sollen im Gegenzug für die Leistung und Kooperation des Mitarbeiters Lob und Förderung durch die Führungskraft erbracht werden. Durch extrinsische Anreize über Belohnungen, Bestrafungen oder weitere Vereinbarungen soll kurzfristig eine Wirkung auf die Mitarbeiter erfolgen.²¹ Im Gegenzug hierzu versteht sich der transformationale Führungsstil, indem die Führungskräfte die Mitarbeiter durch das eigene Charisma, Inspiration, Ermunterung sowie Wertschätzung zu Mitstreitern machen, die die gesteckten Ziele ohne Erwartung von Gegenleistungen zu erbringen versuchen.²² Häufig wird in diesem Kontext auch von “Engagement” gesprochen.

2.4.3 Mehrdimensionale Modelle: Situative Führungsstile

Trotz des durchaus positiv zu wertenden kooperativen Führungsstils wurde dieser ab den 1970er Jahren nicht mehr als optimal angesehen. Darauf aufbauend wurde das Konzept der “situativen Führung” entwickelt, welcher die Ansätze des kooperativen Führungsstils durch die individuelle Einbeziehung der Eigenschaften der einzelnen Teammitglieder erweitert. Ausschlaggebend war hierfür das bereits zu Beginn dieses Kapitels erwähnte Reifegrad-Modell von Hersey und Blanchard.²³

Dieses unterscheidet zwischen einem aufgabenbezogenen und personenbezogenen Führungsstil und entwickelt darauf basierend das situative Führungsmodell. Ziel ist es, den Führungsstil und den Reifegrad der Geführten aufeinander abzustimmen, wobei das Verhalten des Vorgesetzten dem Reifegrad angepasst werden muss um höhere Erfolgschancen zu ermöglichen.

Aufgabenorientierung bedeutet die detaillierte Unterweisung der Mitarbeiter durch die Führungskraft, indem Aufgaben und Erwartungen artikuliert und terminiert werden.

Die Beziehungsorientierung hebt den sozialen Kontakt hervor, welcher durch Unterstützung, Lob und Motivation der Mitarbeiter gefördert wird.

Um eine Einstufung des Mitarbeiters zu erleichtern, gibt das Modell, angelehnt an den Reifegrad des Mitarbeiters, vier Quadranten vor, die die zu wählende Kommunikationsart definieren.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Reifegrad-Modell (eigene Darstellung in Anlehnung an Fieger und Fieger, 2018)

2.5 Spannungsfelder im Führungskontext “jung führt alt”

2.5.1 Der demografische Wandel in der Arbeitswelt

Als direktes Resultat mangelnder qualifizierter Fachkräfte wurden auch in Deutschland vermehrt jüngere Angestellte in Führungspositionen befördert. Dies basiert einerseits auf der Gefahr einer schrumpfenden Bevölkerung, welche, durch mehr Arbeitskraft-Abgänge ‒ Pensionierungen ‒ und einer zugleich sinkenden Anzahl an Zugängen junger Arbeitnehmer, verstärkt wird. Andererseits versuchen Firmen junge Talente durch frühe Beförderungen an das Unternehmen zu binden, trotz gesetzlichen Vorschriften, keine ArbeitnehmerInnen des Alters wegen zu diskriminieren.²⁵

2.5.2 Chancen und Risiken junger Führungskräfte

Die Konstellation von jungen Führungskräften und älteren Mitarbeitern kann erfolgreich sein, dem Betriebsklima und der Produktivität aber auch schaden.

So wandelt sich besonders mit der Generation Y das Verständnis von Erfolg, denn Selbstverwirklichung und Ideale stehen im Mittelpunkt. Während ältere Mitarbeiter vielleicht noch hohe Anwesenheit und Engagement als Zeichen großer Leistung verstehen, wird Angehörigen der Generation Y hingegen eher ein Augenmerk auf Flexibilität und Work-Life-Balance nachgewiesen, die ihre Arbeit gerne mobil erledigen. Die Aufgabenorientierung ist hier weitaus höher.²⁶ Auch die Ausbildung der jungen Führungskräfte ist verhältnismäßig gut und beinhaltet meistens einen Hochschulabschluss.²⁷ Dies kann das Gefühl älterer Mitarbeiter bestärken, übergangen worden zu sein. Konflikte können auch entstehen, weil die Wertvorstellungen der beiden Generationen verschieden sind. Ein Beispiel für einen Wertekonflikt wäre, wie von Moskaliuk aufgeführt, der mit den eigenen Wertvorstellungen verbundene Drang zu selbstbestimmtem Handeln auf der einen Seite und eine erwartete Regelkonformität des Unternehmens oder der Führungskraft auf der anderen Seite.²⁸

Diese Herausforderungen können allerdings auch als Chance verstanden werden, sofern sich alle Beteiligten auf die Situation einlassen und ein hohes Maß an Kommunikation an den Tag legen. Wenn ein Raum des gegenseitigen Lernens entsteht, wann beispielsweise eine höhere Affinität zur Digitalisierung durch die junge Generation und eine höhere Lebens- und Berufserfahrung der älteren Mitarbeiter in einem konstruktiven Austausch aufeinander treffen, können Chancen genutzt werden. Praktische Tipps für das Gelingen finden sich u. a. bei Dr. Martina Rummel. Unter den zehn Tipps finden sich beispielsweise “Zeigen und empfinden Sie inneren Respekt vor dem Alter”, “Kommunizieren Sie möglichst hierarchiearm” und “Widerstehen Sie der Verführung zum Hochmut”, welche alle drei eine eher zurückhaltende Art der Führung implizieren. “Beurteilen Sie nur fachlich und nur wenn unbedingt nötig” sowie “Vermeiden Sie Beratung ohne Auftrag” verweisen auf den Einsatz der fachlichen Kompetenz, die die junge Führungskraft besitzt und als Basis für die Zusammenarbeit dienen sollte.

Nur wenn die Herausforderungen gemeistert werden, können die Chancen der guten Zusammenarbeit zwischen jungen Führungskräften und älteren Mitarbeitern genutzt werden. Da Führung immer Menschen zum Mittelpunkt hat, kann aber kein Ratgeber und kein Führungsmodell ausreichen, in allen Situationen immer die perfekte Lösung bereitzustellen.Vielmehr ist es die Bereitschaft aller Betroffenen, offen und mit viel Respekt in diese Konstellation einzutreten und durch ein hohes Maß an Kommunikation Brücken zu schlagen.

2.6 Zusammenfassung

Fasst man die vergangenen Unterkapitel zusammen, lassen sich die Paradigmenwechsel der Führungsforschung leicht erkennen. Beim Versuch, erfolgreiche von nicht erfolgreichen Führungskräften zu unterscheiden, ist man zu Beginn davon ausgegangen, dass angeborene Eigenschaften die Ursache sind. Diese Annahmen wurden anschließend von den Verhaltensansätzen abgelöst, welche die erfolgreiche Führung als erlernbares, nicht genetisch bedingtes Führungsverhalten definierten. Neben den eindimensionalen Führungsstilen in den Ausprägungen zwischen autoritärem und kooperativem Verhalten folgten später zweidimensionale Stile in Form der Kontinuenansätze zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung. Schließlich folgten mit den mehrdimensionalen Führungsstilen die situativen Ansätze, auf welche die neueren transformationalen Führungsansätze aufbauen und welche das Engagement und die Leistung der Mitarbeiter durch Motivation fördern wollen. Als Werkzeug zur Steuerung der Mitarbeiter dienen der Führungskraft die Führungsinstrumente.

Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wurde zudem erarbeitet, welche Herausforderungen in der Führung von Mitarbeitern entstehen können, wenn diese einen hohen Altersunterschied aufweisen. Diese Herausforderungen können gemeistert und genutzt werden, so dass beide Seiten und das Unternehmen von dieser Diversität profitieren können. So kann Wissen generationsübergreifend weitergegeben werden, da niemand zu alt zum Lernen, oder zu jung zum Führen ist.²⁹

2.7 Leitfragen für die Inhaltsanalyse

Das Ziel der qualitativen Inhaltsanalyse dieser Arbeit soll die Antwort auf die Forschungsfrage geben, welche Herausforderungen sich in der Konstellation Junge Führungskraft ‒ Ältere Mitarbeiter ergeben. Dies führt außerdem zu weiteren Leitfragen:

- Welche Konfliktpotentiale treten aufgrund des Generationsunterschieds auf?
- Gibt es Führungsstile oder -modelle mit höheren Erfolgschancen im Kontext?

3 Methodischer Teil

3.1 Vorgehen und Begründung

Im methodischen Teil dieser Arbeit soll das vorliegende Material mittels einer inhaltlich strukturierten qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet werden. Der Vorteil dieser Methode ist die logische Abfolge der einzelnen Analyseschritte sowie die zahlreiche Auswahl an Literatur zum Thema. Für die systematische Auswertung des Materials dient im Folgenden das Standardwerk von Kuckartz als Basis für die Anwendung der Textanalyse. Dieser gliedert die strukturierte Inhaltsanalyse in sieben Schritte, ausgehend von der Forschungsfrage.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Schritte der strukturierten qualitativen Inhaltsanalyse (eigene Darstellung nach Kuckartz (2018)

Die Vorteile von qualitativen Methoden sind u. a. die Prozess- und Fallorientierung, das Vermeiden von Fehlschlüssen, die Beachtung von Kontexten und Hintergründen, Konsistenz und Authentizität sowie Interaktion und Kommunikation.³¹

3.2 Gütekriterien

Bereits seit den 1980er Jahren werden Gütekriterien in der Forschung diskutiert.

Grund der Debatte waren klassische Gütekriterien mit den Zielgrößen Standardisierung, Messbarkeit, Genauigkeit und Reproduzierbarkeit. Diese Kriterien entsprangen der Psychologie und wiesen nur wenige Überschneidungen mit der qualitativen Forschung auf. Deshalb wurden in den 1990er Jahren neue Gütekriterien für die qualitative Forschung entwickelt:³²

- Bestätigbarkeit
- Zuverlässigkeit, Verlässlichkeit, Auditierbarkeit
- Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit
- Übertragbarkeit, Passung

[...]

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¹ (Vgl. Rettig, 2016)

² (Vgl. Spiegel, 2011)

³ (Vgl. Fieger & Fieger, 2018, S. 9–11)

⁴ (Vgl. Schirmer & Woydt, 2016, S. 157–158)

⁵ (Vgl. Blessin & Wick, 2017, S. 44)

⁶ (Vgl. Harvard Business Review, 2011, S. 1)

⁷ (Vgl. Bröckermann, 2016, S. 278)

⁸ (Vgl. Lindinger & Zeisel, 2013, S. 15)

⁹ (Vgl. Schirmer & Woydt, 2016, S. 213)

¹⁰ (Vgl. Schirmer & Woydt, 2016, S. ebd.)

¹¹ (Vgl. Schirmer & Woydt, 2016, S. 214–217)

¹² (Vgl. Schirmer & Woydt, 2016, S. 218–230)

¹³ (Vgl. Schirmer & Woydt, 2016, S. 238–242)

¹⁴ (Vgl. Schirmer & Woydt, 2016, S. 230–237)

¹⁵ (Vgl. Bröckermann, 2016, S. 276)

¹⁶ (Vgl. Finckler, 2016, S. 15)

¹⁷ (Vgl. Finckler, 2016, S. 17)

¹⁸ (Vgl. Finckler, 2016 ebd.)

¹⁹ (Vgl. Finckler, 2016, S. 18)

²⁰ (Vgl. Finckler, 2016, S. 19)

²¹ (Vgl. Schirmer & Woydt, 2016, S. 187–189)

²² (Vgl. Bröckermann, 2016, S. 277)

²³ (Vgl. Finckler, 2016, S. 19)

²⁴ (Vgl. Fieger & Fieger, 2018, S. 25–26)

²⁵ (Vgl. The Economist, 2016)

²⁶ (Vgl. Eversloh, 2018)

²⁷ (Vgl. Moskaliuk, 2016, S. 2)

²⁸ (Vgl. Moskaliuk, 2016, S. 32)

²⁹ (Vgl. The Economist, 2016)

³⁰ (Vgl. Kuckartz, 2018, S. 100)

³¹ (Vgl. Kuckartz, Dresing, Rädiker & Stefer, 2008, S. 11 f.)

³² (Vgl. Kuckartz, 2018, S. 202)