Das Bonusprogramm als Kundenbindungsinstrument

Wie Unternehmen die Potenziale nutzen


Fachbuch, 2019

81 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kundenbindung als Ziel der Werbewirtschaft
2.1 Begriffliche Definitionen
2.2 Wandel vom Transaktions- zum Beziehungsmanagement
2.3 Formen der Kundenbindung
2.4 Instrumente zur Kundenbindung

3 Der Trend zum Bonusprogramm
3.1 Bonusprogramme – Definitionsansätze
3.2 Abgrenzung zu verwandten Systemen
3.3 Die Entwicklung der Bonusprogramme
3.4 Ausgestaltungsformen von Bonusprogrammen

4 Bonusprogramme – Nur ein Instrument zur Kundenbindung
4.1 Eignung von Bonusprogrammen zur Kundenbindung
4.2 Potenziale über die Kundenbindung hinaus

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © Science Factory 2019

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

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Abstract

Durch die Weiterentwicklung des Marketings von der Produktorientierung zur Beziehungsorientierung rückte der Aufbau und Erhalt der Kundenbindung immer weiter in den Fokus der Unternehmen. Mit dieser Entwicklung einhergehend sind verschiedene Kundenbindungs-programme aufgekommen, eines davon ist das Bonusprogramm.

Diese Arbeit stellt zum einen dar, inwieweit Bonusprogramme zur Kundenbindung geeignet sind und deckt zum anderen weitere Potenziale auf, die über die Kundenbindung hinausgehen. Dazu wurden zunächst grundlegende Begriffe und Entwicklungen erklärt und im Folgenden konnte anhand verschiedener Studien die Eignung zur Kundenbindung festgestellt werden. Die anschließende Literaturrecherche hat darüber hinaus weitere Potenziale aufgezeigt, die mit der Einführung eines Bonusprogrammes einhergehen können.

Allerdings ist die vorliegende Arbeit auch zu dem Ergebnis gekommen, dass die Erfolgsmöglichkeiten nicht generalisiert werden können, sondern immer von der Branche des Unternehmens und den Ausgestaltungen des Programms determiniert werden.

***

With the development from product marketing towards relationship marketing, it gets important for companies to build-up and strengthen customer loyalty. Accompanying this development, more and more customer loyalty programs came up, one of theme is the bonus program.

The present paper answers the question if these programs are fitting their target and if their implantation brings further chances to the companies. For this purpose, the important terms and developments were explained. Afterwards different studies proofed that bonus programs are suitable to maintain customer loyalty. The subsequently literature research showed that there can also arise additional potentials beyond customer loyalty.

The present paper has also come to the conclusion that the success of the program is determined by the industry in which the company deals and the configuration of the program.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kundenbeziehungszyklus

Abbildung 2: Wandel des Marketings

Abbildung 3: Gebundenheit vs. Verbundenheit

Abbildung 4: Klassische Marketinginstrumente zur Beziehungssteuerung

Abbildung 5: Strategische Ausgestaltungsformen

Abbildung 6: Die vier Bonusdimensionen nach Lauer

Abbildung 7: S-förmiger Sammelmechanismus

Abbildung 8: Payback

Abbildung 9 Miles & More

Abbildung 10: Tesco vs. Sainsbury

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Kunde hat heutzutage die „Qual der Wahl“. Technologischer Wandel, Globalisierung und die unendlich vielen Informationsmöglichkeiten durch das Internet haben dazu geführt, dass der Kunde entscheiden kann, bei welchem Anbieter er seine Bedürfnisse decken möchte. Auch die Unternehmen haben diese Trendwende erkannt und bemerkten, dass es nicht ausreicht möglichst viel zu produzieren und über ein großzügig ausgelegtes Vertriebssystem den Verbraucher zu erreichen. Vielmehr will der Konsument durch Wettbewerbsvorteile überzeugt werden zum Kunden zu werden. Daher entwickelte sich das Marketingverständnis in den vergangenen Jahrzehnten von der Produktorientierung über die Kundenorientierung zur Beziehungsorientierung, mit dem Ziel, den Kunden vom Unternehmen zu überzeugen und eine langfristige Beziehung zu ihm aufzubauen. In diesem Zusammenhang tritt häufig der Begriff des Relationship Marketing auf. Dieser Marketingansatz strebt an, sämtliche Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen des Kunden auszurichten und dadurch den Beziehungsaufbau und die Beziehungspflege zu ermöglichen. (vgl. Bruhn, 2016b, S. 3 ff.) Verstärkt wird die Relevanz des Relationship Marketing aufgrund der Tatsache, dass die Neukundenaquisition für Unternehmen bis zu sechsmal teurer ist, als die Pflege der Bestandskunden (vgl. Aßmann & Werg, 2009, S. 10). Aus diesem Grund werden von den Unternehmen zahlreiche Marketinginstrumente zur Kundenbindung entwickelt (vgl. Glusac, 2009, S. 12). Eines davon ist das Bonusprogramm, dass in letzer Zeit vielerseits eingeführt wurde und mittlerweile über viele Branchen hinweg verbreitet ist (vgl. Glusac, 2009, S. 61). Immerhin waren in 2016 laut einer Studie des Marktforschungsunternehmens Splendid Research 78% der Deutschen Mitlglied in mindestens einem Bonusprogamm und jeder Verbraucher nimmt durchschnittlich an 3,7 verschiedenen Programmen teil. (vgl. Splendid Research, 2016)

Durch seine Mitgliedschaft erhält der Verbraucher für ein vom Unternehmen gewünschtes Verhalten Bonuspunkte und hat die Möglichkeit, diese beim Erreichen einer bestimmten Einlöseschwelle gegen Prämien oder exklusive Vorteile einzutauschen (vgl. Lauer, 2011, S. 5, f.).

Hierbei kommt allerdings die Frage auf, ob Unternehmen wirklich bereit sind, ausschließlich zwecks der Erhöhung der Kundenbindung Kosten in Form von Prämien und Rabatten auf sich zu nehmen oder ob die Implementierung eines Bonusprogramms noch weitere Vorteile mit sich bringt.

Diese Frage war die Motivation dieser Arbeit, die durch das Aufzeigen möglicher weiterer Potenziale beantwortet werden soll.

Dazu werden zunächst einige zum Verständnis notwendigen Begrifflichkeiten definiert um dann die Hintergründe aufzuzeigen, weshalb die Kundenbindung mittlerweile ein zentrales Ziel des Marketings darstellt.

Danach soll das Wesen des Bonusprogramms vorgestellt und von anderen Kundenbindungsinstrumenten abgrenzt werden. Des Weiteren wird die geschichtliche Entwicklung prägnant dargestellt und organisatorische Ausgestaltungsformen vorgestellt.

Im letzten Kapitel wird dann anhand verschiedener Studien zunächst die Eignung des Bonusprogramms validiert, respektive falsifiziert, um dann abschließend auf weitere Potenziale dieses Kundenbindungsinstruments hinzuweisen.

2 Kundenbindung als Ziel der Werbewirtschaft

2.1 Begriffliche Definitionen

Um das Konstrukt der Kundenbindung im Zusammenhang mit marketingtechnischen Elementen zur Festigung dieser zu verstehen, ist es zunächst empfehlenswert, sich einige Grundbegriffe, die in Verbindung mit dieser Thematik auftreten, anzuschauen und zu verstehen. Daher werden nachfolgend die Begriffe Kunde, Kundenbindung und Customer Relationship Management definiert.

2.1.1 Kunde

„Jemand, der [regelmäßig] eine Ware kauft oder eine Dienstleistung in Anspruch nimmt [und daher in dem Geschäft, in der Firma bekannt ist]“ (Dudenredaktion, 2018a), ist laut Duden ein Kunde und kann mit Begriffen wie Abnehmer, Ankäufer, Auftraggeber, Besteller, Bezieher, Käufer oder Konsument gleichgesetzt werden. Auch Bruhn und Homburg setzen in ihrem „Lexikon Marketing“ den Käufer mit dem Kunden gleich, grenzen diesen aber nochmals vom Konsumenten ab. Nach ihrer Ansicht ist der Käufer lediglich derjenige, der beim Erwerb eines Produktes oder einer Dienstleistung eine finanzielle Verpflichtung eingeht. Im Vergleich dazu ist der Konsument ausschließlich der Verwender des Gekauften. In den meisten Fällen ist zwar der Käufer gleichzeitig der Konsument, in einigen Ausnahmefällen wird aber davon abgewichen. Bruhn und Homburg nennen beispielhaft den Kauf von Geschenken, wo der Konsument eben nicht der Käufer und somit auch nicht der Kunde sein kann (vgl. Bruhn & Homburg, 2004, S. 376). Des Weiteren wird in einigen Defintionen auch ein potenzieller Käufer als Kunde bezeichnet, da er jederzeit zum Kunden werden kann, wenn er für das Unternehmen interessant erscheint und entsprechend auf ihn reagiert wird.

Außerdem werden Privatkunden (B2C) von Geschäftskunden (B2B) sowie Kunden aus dem staatichen Sektor (B2A) unterschieden. (vgl. Hoepner, 2018) Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich allerdings ausschließlich mit dem B2B-Bereich.

2.1.2 Kundenbindung

Grundsätzlich kann man die Kundenbindung aus Nachfragersicht, das heißt, der Kunde bindet sich an ein Unternehmen oder aus Anbietersicht, das heißt, der Kunde soll vom Unternehmen gebunden werden, unterscheiden.

Betrachtet man zunächst die Konsumentensicht, so ist sich die Literatur darüber einig, dass Kundenbindung sowohl das tatsächliche Verhalten des Kunden (ex-post-Ansatz) als auch die Verhaltensabsichten des Kunden berücksichtigt (ex-ante-Betrachtung). Daher kann man von Kundenbindung sprechen, wenn der Konsument bereit ist die gleichen Leistungen eines Unternehmens erneut in Anspruch zu nehmen (Wiederkauf) oder zusätzliche Leistungen zu beziehen (Cross-Buying), aber auch, wenn der Kunde, den Anbieter bzw. seine Produkte aktiv weiterempfiehlt und bei bestehenden Leistungen Preiserhöhungen toleriert, kann von Kundenbindung gesprochen werden. (vgl. Bruhn, 2016b, S. 102)

Nach diesem Verständnis ist Kundenbindung ein Zustand, der die Haltung eines Abnehmers gegenüber einem Anbieter, insbesondere in Relation zu alternativen Angeboten, beschreibt und zu entsprechendem Verhalten bzw. Verhaltensabsichten des Kunden beiträgt (Hoffmann, 2008, S. 13)

Kundenbindung aus Unternehmenssicht umfasst „ein Bündel von Aktivitäten [..], die darauf abzielen, die Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten und somit deren Bereitschaft zu Folgekäufen langfristig zu steigern“ (Hoffmann, 2008, S. 13).

Aus den vorangegangenen Überlegungen kann man zu einer universellen Definition gelangen, wonach

Kundenbindung [..] sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens [umfasst], die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten. (Götz & Krafft, 2017, S. 8)

Häufig wird in der Fachliteratur im Zuge der Kundenbindung auch von Kundenloyalität gesprochen, hiervon distanzieren sich Bruhn und Homburg allerdings deutlich. Ihrer Ansicht nach spiegelt die Kundenloyalität lediglich die nachfragerorientierte Sicht, also die verringerte Wechselbereitschaft des Kunden, wieder. Wo hingegen die Kundenbindung wie bereits erwähnt auch die Perspektive der Anbieter umfasst (vgl. Bruhn & Homburg, 2017, S. 8). Zusätzlich wird kritisiert, dass Kundenloyalität nur bei positiver Einstellung des Kunden gegenüber dem Unternehmen gegeben ist. Kundenbindung kann allerdings auch bei negativer Einstellung des Kunden vorliegen, wie in Kapitel 2.3 verdeutlicht wird (vgl. Bruhn, 2016a, S. 96).

2.1.3 Customer Relationship Management

In der Literatur finden sich viele unterschiedliche Definitionen zum Thema Customer Relationship Management (CRM). Frei ins Deutsche übersetzt kommt man zum Kundenbeziehungsmanagement, was den Begriff schon gut beschreibt. Einfach ausgedrückt ist CRM ein Instrument, dass von Unternehmen eingesetzt wird um die Kundenbindung zu stärken (vgl. Galiñanes, Rennhak, & Seidel, 2006, S. 129). Technologisch betrachtet bestehen enge Verbindungen zum Database Management, das mit Hilfe von integrierten Informationssystemen eine differenzierte Kundenanprache und eine möglichst genaue Abbildung des Kunden bzgl. seines Kaufverhaltens ermöglichen soll (vgl. Bruhn & Homburg, 2004, S. 141; Galiñanes, Rennhak, & Seidel, 2006, S. 129). Konzeptionell betrachtet steht CRM vor allem für eine kundenorientierte Unternehmensstrategie und ist damit mehr als „nur“ ein IT-System. Bruhn und Homburg verweisen in diesem Zusammenhang auch auf den Begriff Relationship Marketing bzw. Kundenbindungsmanagement (vgl. Bruhn & Homburg, 2004, S. 141). Die Informationstechnologie kann daher als Tool zur Datenlieferung gesehen werden, welche eine effektive Gestaltung von Kundenbeziehungen überhaupt erst ermöglicht, ohne diese jedoch zu garantieren (vgl. Galiñanes, Rennhak, & Seidel, 2006, S. 130).

Eine integrative Defintion, die sowohl die konzeptionelle als auch die technologische Sichtweise berücksichtigt, definiert das CRM als „kundenbezogene Ausrichtung aller unternehmerischen Strukturen, Prozesse und Aktivitäten, die darauf gerichtet sind, profitable Kundenbeziehungen zu identifizieren, zu begünden, zu intensievieren und bei nicht mehr gegebener Vorteilhaftigkeit zu beenden“ (Götz & Krafft, 2017, S. 502). Der letzte Teilsatz verweist auf ein zentrales Denkkonzept des CRM, nämlich den Kundenbeziehungslebenszyklus. Dieser wird in drei Phasen eingeteilt und unterstellt, dass mit der Dauer der Kundenbeziehung auch deren Intensität steigt, wie nachfolgende Grafik illustrieren soll (vgl. Bruhn, 2016b, S. 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kundenbeziehungszyklus (Quelle: Bruhn, 2016b, S. 11)

Die Phase der Kundenaquistion ist davon geprägt eine Kundenbeziehung vorzubereiten und anzubahnen. Dazu ist es notwendig durch Marktforschung und Qualtitätsplanung die Kundenerwartungen zu analysieren und daraus Möglichkeiten für zunkünftige Leistungen und die Kommunikationsgestaltung abzuleiten. Im Grunde genommen, gilt es aber vor allem, den Kunden vom eigenen Unternehmen und Produktportfolio zu überzeugen und zu einem Erstkauf anzugregen.

War die erste Phase erfolgreich und ein erster Kundenkontakt erfolgte, müssen jetzt Maßnahmen eingeleitet werden, die den Kunden langfristig an das Unternehmen binden können. Hierfür stehen verschiedene Instrumente zur Auswahl, wie beispielsweise eine individuelle Kundenansprache, Produktgarantien, Verträge oder auch Kundenclubs und Bonusprogramme. Der Großteil dieser Arbeit wird sich mit dieser Phase beschäftigen.

Sind einige Kunden gefährdet, dass Unternehmen zu verlassen oder haben es schon verlasen, hat die Phase der Kundenrückgewinnung zum Ziel, diese wieder für das Untenehmen zu begeistern. Dazu muss das Unternehmen zunächst etwaige Fehler oder Verschlechterungen der Leistungen evaluieren und dann eine Wiedergutmachung beim Kunden anstreben. Dies kann zum Beispiel mit Entschuldigungsschreiben, Preisnachlässen oder angemessenen Erstattungen in Form von Gutscheinen erfolgen. Zudem muss das Unternehmen an seinem Qualitätsmanagement arbeiten um Fehler zunkünftig zu vermeiden bzw. zu minimieren. (vgl. Bruhn & Homburg, Lexikon Marketing, 2004, S. 423 f.)

2.2 Wandel vom Transaktions- zum Beziehungsmanagement

Dass die Kundenorientierung mittlerweile immer wichtiger für Unternehmen wird, geht nicht zuletzt auf eine Veränderung der Märkte zurück.

In der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg gab es im Vergleich zum Angebot eine übermäßig hohe Nachfrage. Die Unternehmen hatten eine starke Stellung gegenüber den Konsumenten und mussten nur wenige Ressourcen in das Marketing verwenden, dessen Aufgabe damals vor allem im Aufbau eines breiten Vertriebssystems bestand (vgl. Bruhn, 2016b, S. 4). Man handelte auf Basis vorhandener Produkte und versuchte, diese möglichst effizient, schnell und rationell zu produzieren und hatte schon fast die Gewissheit diese auch abzusetzen – ein Schritt in Richtung Massenproduktion.

Ab den 1970er Jahren erkannten viele potenzielle Geschäftsläute diese Chance und in der Folge wurden mehr und mehr produzierende Unternehmen gegründet, die durch ein wachsendes Sortiment einen Wandel des Marktes von einem Verkäufer- in einen Käufermarkt bewirkten. Der einstige Nachfrageüberhang wurde zu einem Angebotsüberhang. (vgl. Glusac, 2005, S. 5 f.) Der Markt war gesättigt und die Anbieter waren nun in der schwächeren Position. Die Unternehmen erkannten natürlich ihre Lage und begannen, sich am Markt zu orientieren. Sie versuchten mit einer differenzierten Marktbearbeitung die Kundengruppen und ihre Bedürfnisse zu identifizieren und ein auf sie zugeschnittenes Leistungsprogramm anzubieten. (vgl. Bruhn, 2016b, S. 6)

Aufgrund von ähnlichen Marketingaktivitäten und einer wachsenden Homogenität bzgl. des Produktangebots wurde es für Unternehmen in den 80er Jahren immer schwieriger sich von der Konkurenz abzusetzen und die Produtke an den Markt zu bringen. Es reichte nicht mehr aus, sich nur nach den Kundenwünsche zu richten, sondern man musste sich auch am Wettbewerb orientieren. Vor allem Porter lieferte in dieser Zeit wichtige Beiträge (z. B. das „Denken im strategischen Dreieck“ oder die Konkurrenzanalyse) um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Somit galt es in dieser Phase der Wettbewerbsorientierung, sich durch Wettbewerbsvorteile von der Konkurenz abzuheben und diese auch an die Kunden zu kommunizieren. (vgl. Glusac, 2005, S. 7)

Um die 1990er Jahre gab es einen erneuten Wandel bzw. eine Weiterentwicklung des Marketingverständnisses. Die Kunden entwickelten ein hybrides Kaufverhalten entwickelt, glichen sich hinsichtlich ihrer Erwartungen immer mehr an und forderten eine individuelle Behandlung (vgl. Bruhn, 2016b, S. 6). All diese Faktoren zusammen zwangen die Unternehmen zu einer Kundenorientierung, mit der sie ihre Leistungen an den Bedürfnissen des einzelnen Kunden ausrichten konnten. Damit dies erfolgreich gelingen konnte, mussten Umfeldveränderungen schnell identifiziert und entsprechend darauf reagiert werden können. (vgl. Glusac, 2005, S. 7)

Zur Jahrtausendwende verstärkte sich der Trend zur Kundenorientierung noch weiter, und es wurde klar, dass die Leistung nicht nur aus dem Produkt an sich besteht, sondern als ein Komplettpaket verstanden werden kann, bei dem die Interaktion mit dem Kunden eine zentrale Rolle spielt. In diesem Zusammenhang gewann das Relationship Marketing, also das Management von Kundenbeziehungen an Popularität und man spricht von einer Phase der Beziehungsorientierung.

Aufgrund von aggressiverem Marktverhalten, bedingt duch Faktoren wie Globalsierung, Branchenerosionen und Digitalsierung, gewann ab 2005 die Bedeutung von strategischen Partnerschaften an Wichtigkeit, um sich gemeinsam den schwierigen Anforderungen des Wettbewerbs zu stellen.

Seit 2010 rückt zunehmend auch noch die Interaktion des Kunden in den Wertschöpfungsprozess der Unternehmen in den Fokus, um dadurch langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern. (vgl. Bruhn, 2016b, S. 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wandel des Marketings (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn, 2016b, S. 5)

Zusammenfassend kann man festhalten, dass sich das Marketingverständnis vor allem in den letzten 30 Jahren weg von einer transaktions- hin zu einer beziehungsorientierten Sichtweise, bei der der Kunde und die Beziehung zu selbiger im Mittelpunkt steht, entwickelt hat (vgl. Glusac, 2005, S. 11). In diesem Zusammenhang erfuhr auch der Begriff Relationship Marketing zunehmende Aufmerksamkeit. Oft wird der Begriff synonym zum Customer Relationship Management verwendet, wie in Kapitel 2.1.3 aber bereits verdeutlicht, stellt das Relationsship Marketing lediglich das Ziel bzw. die Strategie dar. CRM ist im Gegenzug ein Bündel, das sowohl das Relationship Marketing, als auch informationstechnologische Aspekte, wie Datamining unter sich vereint. Das Ziel des Relationship Marketing bzw. des CRM ist, wie schon angedeutet, eine konsequente, kundenorientierte Unternehmensführung, bei der die Kundenbeziehung und nicht das Produkt der Ausgangspunkt ist. Von ihr aus werden die Marketingmaßnahmen strukturriert und differenziert an die Kunden gerichtet um (attraktive) Kunden langfristig zu binden. (vgl. Bruhn, 2016b, S. 7 f.)

Auch wenn sich in den letzten Jahren die Kundenorientierung und das Relationship Marketing zu einer Maxime der Marketingaktivitäten entwickelt haben, kann nicht, wie in der Literatur vielfach von einem Paradigmenwechsel gesprochen werden. Treffender wäre eine Weiterentwicklung des traditionellen Marketingverständnises, mit dem Fokus rentable Kunden zu binden. (vgl. Bruhn & Homburg, 2004, S. 729)

2.3 Formen der Kundenbindung

Übergreifend kann man zwischen zwei Arten der Kundenbindung unterscheiden: Der Gebundenheit und der Verbundenheit. Wie die Namen schon vermuten lassen, handelt es sich hierbei jeweils um eine erzwungene, auf rationalen Faktoren beruhende und eine freiwillige Form der Kundenbindung. (vgl. Galiñanes & Rennhak, 2006, S. 6)

Die Gebundenheit ist ein Zustand, in den der Kunde zwar freiwillig eintritt, aber durch verschiedene Wechselbarrieren in diesem Zustand fixiert und in seiner Entscheidungsfreiheit eingeschränkt ist.

Man unterscheidet drei Formen der Gebundenheit:

(a) Vertragliche Gebundenheit:
Bei dieser Form bindet sich der Kunde für einen fixierten Zeitraum an das Unternehmen und kann auch bei Unzufriedenheit nicht, oder nur zu hohen Kosten, wechseln. Beispielhaft sind hier Mobilfunkverträge oder Wartungsverträge zu nennen. (vgl. Galiñanes & Rennhak, 2006, S. 6 f.)
(b) Technisch-Funktionale Gebundenheit
Solch eine Gebundeheit tritt auf, wenn der Kunde auf Grund von technisch-funktionalen Faktoren an ein Unternehmen gebunden ist, also wenn die Produkte verschiedener Anbieter nicht miteinander kompatibel sind. So sind zwar mittlerweile viele Apple-Produkte mit Windows-Produkten kompatibel, wer jedoch schon ein Smartphone und einen Laptop von Apple hat, wird auch beim Kauf eines neuen Tablets eher auf Apple als auf Microsoft zurückgreifen. (vgl. Schneider, 2008, S. 73)
(c) Ökonomische Gebundenheit
Diese entsteht durch den Einsatz von preispolitischen Instrumenten. Dadurch wird ein Wechsel für den Kunden aus finanzieller Sicht unattraktiv. Klassische Beispiele sind Mengenrabatte oder Kundenkarten (vgl. Galiñanes & Rennhak, 2006, S. 7). Aber auch Bonusprogramme zählen in diese Kategorie, denn wer schon einige Meilen bei Miles&Morge gesammelt hat, wird auch in Zukunft wieder bei einem Partnerunternehmen buchen, da er sonst potenzielle Vorteile „verschenkt“. (vgl. Bruhn, 2016b, S. 114)

Losgelöst von der Gebundenheit kann eine Verbundenheit des Kunden entstehen, die überwiegend auf emotionale und psychische Ursachen zurückzuführen ist (vgl. Bruhn, 2016a, S. 97 f.). Der Kunde bindet sich aufgrund von psychologischen Faktoren, insbesondere der Zufriedenheit, völlig freiwillig an ein Unternehmen, es herscht ein Zustand des „Nicht-Wechseln-Wollens“. Zu diesem Zustand kommt es vornehmlich, wenn Kunden mit dem Unternehmen bzw. dessen Leistung zufrieden sind und der Annahme sind, dass sie das auch in Zukunft sein werden, sie also Vertrauen in das Unternehmen haben. Dieses Kundenvertrauen wird durch wiederholte Zufriedenheit immer weiter gestärkt, bzw. überhaupt erst ermöglicht. (vgl. Glusac, 2005, S. 41)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gebundenheit vs. Verbundenheit (Quelle: eigene Darstellung)

Beide, sowohl die Gebundenheitsstrategie als auch die Verbundenheitsstrategie haben das gleiche Ziel, den Kunden zu binden. Allerdings unterscheiden sie sich maßgeblich in ihren Zielerreichungsgraden (vgl. Glusac, 2005, S. 41). Denn auch wenn es für Unternehmen auf den ersten Blick der einfachere Weg ist, eine Kundenbindung in Form der Gebundenheit zu erzeugen, kann diese nicht nachhaltig wirken. Im Gegenteil, sie wird in der Regel nur so lange Erfolg haben, wie die technisch-funktionale, ökonomische oder vertragliche Wechselbarriere existiert (vgl. Hoffmann, 2008, S. 18 f.). Nur die Verbundenheitsstrategie entspricht einer konsequenten Kundenorientierung und kann eine langfristige Kundenbeziehung mit Cross-Selling-Potenzialen oder Weiterempfehlungen ermöglichen. Schlussfolgernd sollte eine Kundenbindungsstrategie daher immer die Entwicklung einer emotionalen Bindung anstreben. (vgl. Bruhn, 2016b, S. S. 115 f.)

All diese Bindungsursachen haben gemein, dass sie durch gezielte Unternehmungen beeinflussbar sind, weshalb sie als endogene Determinanten bezeichnet werden (vgl. Hoffmann, 2008, S. 17). Daneben gibt es jedoch auch noch exogene Faktoren, also solche, die vom Unternehmen nicht durch Kundenbindungsmaßnahmen beeinflusst werden können. Diese können aus situativen und persönlichkeits-psychologischen Ursachen resultieren.

Hat ein Kunde zum Beispiel Zeitmangel, wird er eher an seinen jetzigen Anbieter gebunden sein, da ein Wechsel immer auch mit Zeit zur Suche einer Alternative verbunden ist. Ein weiteres Beispiel für einen exogenen Faktor ist das Phänomän des „Variety Seeking“. Der Mensch hat, empirisch nachgewiesen, ein Bedürfnis nach Abwechslung und daher wird er sich trotz unveränderter Zufriedenheit mit der Zeit nach Alternativen umsehen. (vgl. Hoffmann, 2008, S. 21) Auch wenn das italienische Restaurant immer eine gleichbleibend sehr gute Qualität bietet, wird dies mit der Zeit „langweilig“ für den Gast und er schaut sich nach anderen Restaurants um.

2.4 Instrumente zur Kundenbindung

Um die Beziehungen zum Kunden aufzubauen und zu intensivieren stehen den Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten zur Verfügung. Diese lassen sich alle, analog zu den klassischen Marketinginstrumenten, in die Bereiche – kommunikationspolitische-, preispolitische-, leistungspolitische und vertriebspolitische Kundenbindungsinstrumente einordnen (vgl. Bruhn & Homburg, 2004, S. 426 f.). Nachfolgend sollen alle vier Instrumente kurz vorgestellt werden, um anschließend Bonusprogramme zu einem der vier Instrumente zuzuordnen.

2.4.1 Kommunikationspolitische Instrumente

Kommunikationspolitische Instrumente haben grundsätzlich zum Ziel, mit dem Kunden in Kontakt zu treten und kognitiven Dissonanzen durch kaufbestätigende Informationen entgegenzuwirken (vgl. Bruhn & Homburg, 2004, S. 426). Weitverbreitete Möglichkeiten zur kommunikations-politischen Kundenbindung sind beispielsweise:

- Direct Mailings: Sie bezeichnen adressierte Werbesendungen, die den Kunden zum Beispiel über aktuelle Angebote und Events informieren sollen. Aber auch um den Kunden zu bestimmten Anlässen, wie seinem Geburtstag zu gratulieren. Je nach Art und Zielsetzung können Sie verschiedene Bestandteile enthalten. Denkbar sind ein persönliches Anschreiben, Angebotsprospekte oder Coupons.
- Kundenzeitschriften sind regelmäßig erscheinende Magazine, die für den Kunden im Normalfall unentgeltlich sind.
- Kundenkarten bieten ihrem Besitzer exklusive Vorteile und haben teilweise auch eine Zahlungsfunktion. Sie gewähren dem Unternehmen neben dem Dialog zum Kunden noch die Möglichkeit der Informationsgewinnung. Aufgrund der starken Ähnlichkeit zu Bonussystemen werden sie in Kapitel 3.2.2 nochmals genauer behandelt.
- Kundenclubs sind ein Gesamtkonzept, das sämtliche Kundenbindungsmaßnahmen, wie Kundenzeitschriften und Kundenkarten beinhaltet. Kundenclubs können eine psychologische Wirkung haben, da sie die Bedürfnisse des Menschen, nach Status, Prestige und sozialer Akzeptanz erfüllen und können zusammen mit verschiedenen Serviceleistungen die emotionale Kundenbindung stärken. Genau wie bei Kundenkarten auch, bietet der Kundenclub dem Unternehmen zusätzlich den Vorteil der Informationsgewinnung.
- Telefonmarketing wird häufig für Umfragen zur Servicequalität und Produktzufriedenheit betrieben.
- Onlinemarketing wird im Zuge der Digitalisierung immer wichtiger. Die einfachsten Formen sind eine Unternehmenswebsite oder E-Mail-Newsletter. Doch auch Kundenforen, Webblogs und Socialmedia sind beliebte und kostengünstige Wege, mit dem Kunden zu interagieren.
- Events sind eher aufwändige Maßnahmen und umfassen die Planung, Organisation und Kontrolle von Veranstaltungen. Beispielhaft sind der klassische „Tag der offenen Tür“ aber auch Sportevents und Festakte sind zu nennen. (vgl. Bruhn, 2016b, S. 121 ff)

2.4.2 Preispolitische Instrumente

Durch preispolitische Instrumente lassen sich vor allem ökonomische Wechselbarrieren erschaffen, sowie finanzielle Anreize gestalten, die es für den Kunden lukrativ machen, die Geschäftsbeziehung aufrecht zu halten (vgl. Bruhn & Homburg, 2017, S. 20). Übergreifend kann man drei verschiedene Maßnahmen unterscheiden:

- Rabatt- und Bonussysteme sind in der Unternehmenspraxis weit verbreitet. Während ein Rabattsystem dem Kunden lediglich eine finanzielle Vergünstigung bietet, sind Bonussysteme umfangreicher gestaltet. Sie gewähren dem Kunden Prämien, Coupons, Gutscheine oder Upgrades, wenn dieser ein von dem Unternehmen gewünschtes Verhalten zeigt. Die Wechselbarriere entsteht, da Stammkunden, bzw. Kunden die regelmäßig beim gleichen Anbieter kaufen, bessergestellt werden als Einmalkunden. Da Bonussysteme den Kern dieser Arbeit darstellen, werden Sie ab Kapitel 3 nochmals genauer beleuchtet.
- Verträge und Garantien sind eine Methode der direkten Kundenbindung. Wenn sich der Kunde lange an ein Unternehmen bindet, gesteht der Anbieter ihm dafür Preisnachlässe zu. (vgl. Bruhn, 2016b, S.122 f.)
- Preisdifferenzierung bedeutet, dass für ein identisches Produkt oder eine identische Dienstleistung unterschiedliche Preise verlangt werden. Es kann nach räumlichen, zeitlichen, abnehmerorientierten oder quantitativen Faktoren differenziert werden. (vgl. Bruhn & Homburg, 2004, S. 427)

2.4.3 Leistungspolitische Instrumente

Die Aufgabe der Leistungspolitik, bzw. synonym dazu der Produktpolitik ist vorrangig, die Produkte auf die individuellen Leistungen des Kunden auszurichten, da diese denjenigen Anbieter wählen werden, der ihre Bedürfnisse am besten erfüllt (vgl. Wöhe & Döring, 2013, S.397). Neben dem Produkt an sich kann zusätzlich auch an der Servicequalität angesetzt werden um die Zufriedenheit des Kunden zu erhöhen (vgl. Bruhn & Homburg, 2017, S. 20). Da Kunden heutzutage die Erfüllung ihres Anspruchs erwarten und sich die Produktqualitäten über verschiedene Hersteller hinweg immer mehr angleichen, darf nicht der Trugschluss gezogen werden, dass ein qualtiativ hochwertiges Produkt ausreicht um Kunden an das Unternehmen zu binden. Vielmehr muss mindestens in einer Zufriedenheitsdimension ein wahrnehmbarer, dauerhafter Wettbewerbsvorteil erzielt werden. Eine Möglichkeit solche Vorteile zu erschaffen, ist zum Beispiel ein besonderes Produktdesign. (vgl. Bruhn, 2016b, S. 131 f.)

2.4.4 Vertriebspolitische Instrumente

„Einzelhändler und Hersteller haben nur Erfolg, wenn sie auf die Distributionswünsche der Endabnehmer eingehen“ (Wöhe & Döring, 2013, S. 458). Wie dieses Zitat erahnen lässt, muss zwischen Einzelhändler und Hersteller und damit zwischen handels- und konsumentenbezogener Vertriebspolitik unterschieden werden (vgl. Bruhn & Homburg, 2004, S. 427).

- Handelsgerichtete Kundenbindungsmaßnahmen beschäftigen sich mit der Frage, wie man den Handel dazu bringt Kundenbindungsmaßnahmen zu erhöhen. Dazu wird vor allem auf zwei Ansätze zurückgegriffen. Zum einen werden Mindestanforderungen aufgestellt, nach denen sich potenzielle Handelspartner auswählen und bestehende Partner anhand von stichprobenartigen Kundenbefragungen überprüfen lassen. Der zweite Weg um Zwischenhändler zu Kundenbindungsmaßnahmen zu motivieren, stellen händlergerichtete Unterstützungsprogramme, wie beispielsweise Händlerseminare, dar. Auf diesen können Hilfestellungen zur Umsetzung von Kundenbindungsmaßnahmen aber auch allgemeinere Ratschläge, wie die Möglichkeiten zur Regalplatzoptimierung gegeben werden. Durch diese Maßnahmen lassen sich indirekt die Kundenbindung und Zufriedenheit beeinflussen, zum anderen wird die Geschäftsbeziehung zu den Handelspartnern gefestigt.
- Konsumentenbezogene Kundenbindungsmaßnahmen können sich durch den Einsatz von unterschiedlichen Maßnahmen direkt auf die Kundenbindung auswirken. Denkbar wäre zum Beispiel der Aufbau eines Key-Account Managements, die Implementierung eines Online-Vertriebssystems oder Alleinvertriebsrechte. (vgl. Bruhn, 2016b, 133 ff.) Gerade der Onlinevertrieb erfährt in Zeiten der Digitalisierung immer größere Aufmerksamkeit. Angefangen mit nur leicht transportablen Waren wie Büchern, rüsten sich mittlerweile schon Supermärkte für den Versand von verderblichen Waren, wie Lebensmitteln für den Onlinehandel. (vgl. Oenning, 2016)

2.4.5 Fazit

Zusammenfassend ist zu sagen, dass zahlreiche Maßnahmen und Möglichkeiten existieren um eine Beziehung zum Kunden aufzubauen, aufrechtzuhalten und zu intensivieren. Die Herausforderung besteht darin, aus diesem Sammelsurium diejenigen Instrumente auszuwählen, die für die jeweilige Kundenstruktur geeignet scheinen. Dabei „[..] sind die einzelnen Maßnahmen nicht isoliert zu betrachten, sondern müssen im Rahmen eines integrierten Kundenbindungsmanagements erarbeitet, implementiert und kontrolliert werden“ (Bruhn & Homburg, 2004, S. 427). Die abschließende Grafik zeigt noch mal die vier verschiedenen Marketinginstrumente Leistung, Kommunikation, Preis und Vertrieb. Außerdem zeigt sie auf, wie diese Instrumente klassisch gestaltet sind und gibt Beispiele wie sie sich zu einem modernen, beziehungsorientierten Marketinginstrument entwickeln lassen. Interessant ist hierbei noch, dass Bruhn zusätzlich zu den bekannten 4 P´s noch den Punkt Personal miteinschließt. Er vertritt die Ansicht, dass emphatische und zuverlässige Mitarbeiter ein wichtiger Faktor sind um die Dimensionen, Vertrautheit, Kritikfähigkeit und Offenheit, die es für ein erfolgreiches CRM braucht, nach außen zu tragen. (vgl. Bruhn, 2016a, S. 191)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Klassische Marketinginstrumente zur Beziehungssteuerung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn, 2016a, S.192)

3 Der Trend zum Bonusprogramm

Um über eine Sache urteilen zu können, sollte man darüber gut Bescheid wissen. Daher sollen in diesem Kapitel zunächst einige Definitionsansätze zu Bonusprogrammen vorgestellt und überprüft werden um anschließend eine Abgrenzung zu thematisch eng verbundenen Themen wie einem Rabattsystem im Allgemeinen und anderen verwandten Instrumenten vornehmen zu können. Danach folgt ein zeitlicher Rückblick, der die Entstehung von Bonusprogrammen, die (Weiter-)Entwicklung sowie den Status Quo wiederspiegelt. Nachdem diese Grundlagen behandelt wurden, werden Bonussysteme im engeren Sinn erklärt, dafür werden die relevantesten Ausgestaltungsformen vorgestellt und jeweils anhand aktueller Beispielen erklärt.

3.1 Bonusprogramme – Definitionsansätze

Der Versuch, eine einheitliche Definition für Bonusprogramme zu finden oder zu entwickeln erweist sich als schwierig. Das Konstrukt Bonusprogramm ist komplex und bietet zahlreiche Stellschrauben und Ausgestaltungsmerkmale. Folglich sind in der Literatur zahlreiche Begriffsdefinitionen zu finden und es herrscht kein einheitliches Verständnis. Daher sollen nachfolgend einige Definitionen vorgestellt werden, um die wesentlichen Merkmale eines Bonusprogramms herauszukristallisieren und daraus eine eigene Definition abzuleiten.

In ihrem „Lexikon Marketing“ definieren Bruhn und Homburg das Bonusprogramm als „[..] preispolitisches Kundenbindungsinstrument, bei welchem dem Kunden bei der Inanspruchnahme von Leistungen Bonuspunkte1 gutgeschrieben werden, die entweder bar oder durch andere materielle Kompensationsangebote eingetauscht werden können“ (Bruhn & Homburg, 2004, S. 102). Aus dieser Definition lassen sich bereits einige wesentliche Merkmale herausfiltern. Zum einen sieht er es als (preispolitisches) Instrument zur Kundenbindung. An dieser Stelle sei anzumerken, dass es sich bei Bonussystemen unstrittig um ein Instrument zur Kundenbindung handelt, allerdings bleibt in Frage zu stellen, inwiefern es ausschließlich der Preispolitik zuzuordnen ist (vgl. Glusac, 2005, S. 78). Aus der Thesis von Bruhn und Homburg geht zudem hervor, dass der Kunde für ein bestimmtes Verhalten in Form von Bonuspunkten belohnt wird, die er gegen Geld oder anderweitig einlösen kann.

Lauer spricht von einem Bonusprogramm,

[...]wenn ein systematisches Angebot von Unternehmen an Kunden gegeben ist, für bestimmte Verhaltensweisen spezifisch kreierte Werteinheiten (Bonuspunkte) zu sammeln, die ab einer bestimmten Größenordnung (Einlöseschwelle) in Vorteile (Boni) umgewandelt werden können. (Lauer, 2011, S. 4)

Somit greift er wesentliche Merkmale von Bruhn und Homburg auf und fügt noch hinzu, dass es eine Einlöseschwelle gibt, die es zur Erlangung der Vorteile zu überwinden gilt. Außerdem verdeutlicht er, dass Bonusprogramme hauptsächlich für Kunden interessant sind, die schon viel bei dem Unternehmen kaufen. Für Kunden, die eher wenig kaufen, scheint ein Bonusprogramm nicht interessant, da sie die Einlöseschwelle nicht erreichen. Folglich sind sie vor allem dazu geeignet, die wichtigen bzw. umsatzstarken Kunden zu binden. Künzel geht mit den vorangegangenen Zitaten konform, kritisiert jedoch, dass zwei Charakteristiken bisher fehlen. Seiner Meinung nach sollte aus den Definitionen noch hervorgehen, dass Kunden, die an einem Bonusprogramm teilnehmen wollen, formal eine Mitgliedschaft mit dem entsprechenden Programm eingehen müssen. Außerdem sollte auch zu den Trägern eines Bonusprogramms Bezug genommen werden, da es in der Praxis häufig vorkommt, dass dieses nicht nur von einem, sondern von mehreren Unternehmen zusammengetragen wird. Somit gelangt Künzel zu folgender Definition:

Ein Bonusprogramm ist ein langfristig ausgelegtes Marketinginstrument, das von einem oder mehreren Unternehmen eingesetzt wird, damit die Kunden als Mitglieder des Programms aufgrund von Belohnungen, die in Relation zum bisherigen Einkaufsverhalten stehen, stärker an das Unternehmen gebunden werden können. (Künzel, 2003, S. 27)

Aus den vorangegangenen Definitionen lassen sich folgende Merkmale herausgreifen:

- Ein strategisches und somit langfristiges Instrument zur Kundenbindung
- Entlohnung für bestimmte Verhaltensweisen des Kunden
- Schwelle zur Geltendmachung der Entlohnung
- Der Teilnehmer geht formal eine Mitgliedschaft ein
- Ein oder mehrere Träger

Glusac berücksichtigt die genannten Merkmale und gelangt zu einer umfangreichen aber universellen Definition, die auch für nachfolgende Arbeit gelten soll. Sie lautet wie folgt:

„Ein Bonusprogramm ist ein strategisches Marketinginstrument, welches mehreren Funktionen des Marketing-Mix zugeordnet werden kann und von einem oder mehreren Unternehmen eingeführt wird. Ziel ist es, die Mitglieder stärker an das Programm und somit das Unternehmen zu binden, indem diesen für das Zeigen unterschiedlicher Ausprägungen des vom Unternehmen gewünschten Verhaltens ein Bonus – in einer eigenen Währung (z.B. Meilen, Punkte) – der in Relation zu diesen Verhaltensausprägungen steht, gutgeschrieben wird. Er kann ab dem Erreichen einer bestimmten Einlöseschwelle im Rahmen des Verfallszeitraums gegen Prämien eingelöst werden. Hierbei kann es mehrere Bonuspunktearten geben, um neben ökonomischen Anreizen auch Möglichkeiten zur sozialen Differenzierung zu bieten“ (vgl. Glusac, 2005,S. 63)

[...]


1 Im Rahmen dieser Arbeit soll der Begriff Punkte, respektive Bonuspunkte, stellvertretend für sämtliche Werteinheiten (Punkte, Meilen, etc.) im Rahmen eines Bonussystems stehen ohne dabei auf ein bestimmtes Programm anspielen zu wollen.

Ende der Leseprobe aus 81 Seiten

Details

Titel
Das Bonusprogramm als Kundenbindungsinstrument
Untertitel
Wie Unternehmen die Potenziale nutzen
Autor
Jahr
2019
Seiten
81
Katalognummer
V492257
ISBN (eBook)
9783964870841
ISBN (Buch)
9783964870858
Sprache
Deutsch
Schlagworte
BWL, Marketing, Bonusprogramm, Payback, Miles & More, Technologischer Wandel, Kundenbindung, Kundenkarte, Kundenkartenprogramme, Kundenbindungsprogramme, Chancen, Risiken, Marketingmaßnahmen, Vertrieb, Absatzwege, Direkt Marketing, Beziehungsmanagement, CRM, Customer Relationship Management, Cross selling, Up selling, Marktforschung, Marktforschungspotenzial, Image, Neukunden, Neukundengewinnung, Prämien, Prämienprogramm, DeutschlandCard, Marketinginstrumente, 4 P´s, Kunde, Betriebswirtschaftslehre, Sales, Werbung, Gesellschaft, Gesellschaftskritik, Wandel, Wandel im Marketing, Beziehungsmarketing, Transaktionsmarketing
Arbeit zitieren
Timo Sieber (Autor), 2019, Das Bonusprogramm als Kundenbindungsinstrument, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/492257

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