Change Management und die individuelle Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern. Maßnahmen für den Erfolg von Veränderungsprozessen


Fachbuch, 2019
84 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau

2 Ableitung des theoretischen Bezugsrahmens
2.1 Von der Organisationsentwicklung zum Change Management
2.2 Veränderungsprozesse in Organisationen: Grundlegende Begriffe und Theorien
2.3 Erfolgsdefinition: Wann ist ein Veränderungsprozess erfolgreich?
2.4 Möglichkeiten und Grenzen der Erfolgsmessung
2.5 Erfolgsfaktoren und die Einstellung von Mitarbeitern als wichtiger Ansatzpunkt
2.6 Definition und Bedeutung der individuellen Veränderungsbereitschaft im Veränderungsprozess
2.7 Abgrenzung des Begriffs der Veränderungsbereitschaft

3 Überblick über die Einflussfaktoren der individuellen Veränderungsbereitschaft
3.1 Individuelle Faktoren
3.2 Prozessfaktoren
3.3 Kontextfaktoren
3.4 Änderungsinhalte

4 Empirische Ergebnisse zur möglichen Einflussnahme auf die individuelle Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern
4.1 Berücksichtigung individueller und gruppenspezifischer Unterschiede innerhalb der Organisation
4.2 Möglichkeiten zur Einflussnahme

5 Überblick über die Ergebnisse

6 Diskussion
6.1 Bedeutung der Ergebnisse für die Beantwortung der Fragestellung
6.2 Kritische Würdigung der vorliegenden Arbeit und der gewählten Methodik
6.3 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Kurzfassung

Veränderungsbereitschaft wird als kognitiver Vorläufer von Verhalten identifiziert und ist bei der Änderung dieses Verhaltens und somit für den Gesamterfolg von Veränderungsprozessen von hoher Bedeutung. Die Arbeit untersucht die verschiedenen Einflussfaktoren der individuellen Veränderungsbereitschaft und welche Möglichkeiten der Einflussnahme darauf bestehen. Durch das verbesserte Verständnis der einzelnen Faktoren, welche hier in vier Themenfelder (individuelle Attribute, Prozessfaktoren, Kontextfaktoren und Änderungsinhalte) gliedert werden, gelingt ein Überblick über die Handlungsfelder, die Unternehmen vor einem anstehenden Veränderungsprojekt besonders beachten müssen. Dabei werden vor allem die Kontextfaktoren, welche die Organisationskultur umschreiben, als besonders kritisch empfunden, da sich Unternehmen ohne flexible und veränderungsbereite Strukturen schwer tun werden, Veränderungsbereitschaft für ein anstehendes Projekt auszubilden. Mit dem Wissen um den Aufbau dauerhafter Maßnahmen zur Ausbildung von Veränderungsbereitschaft und den gezielten Einflussstrategien, je nach Art und Umfang der Veränderung, kann Bereitschaft als Ansatzpunkt verstanden werden, um in einem unbeständigen Geschäftsumfeld, wie es heutzutage vorherrscht, bestehen zu können.

Schlagwörter: Individuelle Veränderungsbereitschaft, Change Management, Einflussfaktoren, Veränderungsprozesse, Erfolgsfaktoren, Kulturwandel

Abstract

Readiness for change is identified as a cognitive precursor of behaviour and is therefore signi-ficant in changing this behaviour and for the overall success of change processes. This paper examines the various influencing factors of individual readiness for change and the possibilities to influence these factors. The increased understanding of the influencing factors, which are subdivided into four topic areas (individual attributes, process factors, context factors and change content), provides an overview of the fields of action that companies need to pay particular attention to. In particular, the context factors which describe the organizational culture are considered to be highly critical, since companies without flexible structures will find it difficult to develop a readiness for change for an upcoming project. With the knowledge about the development of permanent actions for training readiness for change and the targeted influence strategies, depending on type and the extent of change, readiness can be understood as an important step to be able to survive in an unsteady business environment as it prevails nowadays.

Keywords: Individual readiness to change, change Management, influencing factors, change processes, success factors, cultural change

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell der acht Erfolgsfaktoren nach Kotter

Abbildung 2: Beispiele von Projektcontrolling-Instrumenten

Abbildung 3: Beispiel für eine Ursachen-Wirkungs-Beziehung der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Beispiel eines Strukturbildes

Abbildung 5: Das Verhältnis zwischen Erfahrung, Einstellung, Bereitschaft und Reaktion

Abbildung 6: Abgrenzung von Bereitschaft, Offenheit, Bekenntnis und Zynismus

Abbildung 7: Das Verhältnis zwischen Inhalt, Prozess, Kontext, individuellen Attributen und Bereitschaft

Abbildung 8: Hypothetisches Modell zur Kern-Selbstbewertung

Abbildung 9: Adaptoren und Innovatoren im Vergleich

Abbildung 10: Stabile und schwankende veränderungsunterstützende Wahrnehmungen

Abbildung 11: Übersicht über die Einflussfaktoren individueller Veränderungsbereitschaft

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Organisationsentwicklung als Ausgangspunkt für die Entwicklung des Change Management Ansatzes

Tabelle 2: Typische Evaluationskriterien von Veränderungsprozessen

Tabelle 3: Zusammenfassung verschiedener organisatorischer Veränderungsbemühungen und deren Erfolgsquoten

Tabelle 4: Beispiele für typische Erfolgsfaktoren

Tabelle 5: Übersicht zum Aufbau des Experiments von Coch und French (1948)

Tabelle 6: Vergleich unterschiedlicher Änderungsprozesse

Tabelle 7: Vorgehen zur Ausbildung bereitschaftsfördernder Konzepte auf verschiedenen Ebenen

Tabelle 8: Sozialberichte und ihre jeweilige Funktion

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Jedes Unternehmen wird von Veränderungen geprägt. Viele der größten Herausforderungen, mit denen Unternehmen heutzutage umgehen müssen, beschreiben im Kern Veränderungsprozesse (Bsp. digitale Transformation). Dabei sind Veränderungsprozesse kein neues Phänomen, sondern prägen zu vielen Zeitpunkten die Geschichte (vgl. Rasche und Rehder 2018, S.10). Ob in der Reformation, der Französische Revolution oder Napoleons Code Civil - schon immer wurden bestehende Regelungen und Verhaltensweisen hinterfragt, angefochten und neu angepasst (vgl. Mortimer 2015, S.10f.). Neu ist in diesem Zusammenhang das Klima des permanenten Wandels, das auch unter dem Begriff VUCA-Umwelt zusammengefasst wird. VUCA steht für die heutige Umweltsituation und setzt sich aus den englischen Worten Volatility (Flüchtigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambivalenz/Mehrdeutigkeit) zusammen (vgl. Bennett und Lemoine 2014). Diese vier Begriffe beschreiben die Unternehmensumwelt im digitalen Zeitalter und verdeutlichen die stetige Unsicherheit, die langfristige Planungen erschwert bzw. unmöglich macht.

Veränderungen zu verstehen und ein Unternehmensumfeld zu schaffen, indem Veränderungsdenken unterstützt wird, ist daher eine wichtige Aufgabe für Unternehmen, um in einer VUCA-Welt bestehen zu können. Trotz des Wissens, um die Bedeutung des Themas und der verstärkten Aufmerksamkeit, stimmen viele Studien darin überein, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen im unteren prozentualen Bereich liegt (vgl. Starker und Peschke 2017, S.24). Als größte Herausforderung bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprojekten wird die Veränderung von Denkweisen und Einstellungen angegeben, was den Schluss zu lässt, dass nicht die Veränderung der Strukturen und Prozesse das einzig Entscheidende ist (vgl. Jørgensen et al. 2007, S.7, Rodenstock 2007, S.14 sowie Nadler und Nadler 1998, S.3). Diese These unterstreicht auch John P. Kotter (2002) in seinem Buch „The Heart of Change“: “Our main finding, put simply, is that the central issue is never strategy, structure, culture or systems. All those elements, and others, are important. But the core of the matter is always about changing the behavior of people, (…)” (Kotter und Cohen 2002, S.xii). Die Arbeit soll sich daher mit der Herausforderung der Beeinflussung und Änderung der Einstellungen von Mitarbeitern und der damit verbundene Veränderungsbereitschaft befassen. Die individuelle Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern ist dabei vor allem für den Implementierungserfolg von Veränderungsprojekten von Bedeutung (vgl. Armenakis et al. 1993, S.681).

1.2 Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, ein Verständnis für die einzelnen Faktoren zu schaffen, die die Bereitschaft von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen beeinflussen. Mit Hilfe dieses Verständnisses soll im Anschluss geprüft werden, ob und wie diese Faktoren gesteuert werden können.

Dabei soll maßgeblich auf die einzelnen Faktoren Bezug genommen werden, da diese zwar oft erwähnt aber selten detaillierter beschrieben werden. Die Herausforderung besteht darin, möglichst viele der entscheidenden Faktoren zu benennen und vorzustellen, wobei in diesem Feld nur einige der bekanntesten näher erforscht sind.

Folgende Forschungsfragen werden deshalb vorab formuliert:

- Welche Faktoren beeinflussen die individuelle Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern?
- Sind die Veränderungsbereitschaft bzw. diese Faktoren beeinflussbar und wenn ja, wie?

Dabei wird von der Hypothese ausgegangen, dass verschiedene Faktoren in Kombination und je nach Ausprägung die individuelle Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern beeinflussen. Diese Faktoren sind beeinflussbar und können durch gezielte Maßnahmen verändert und angepasst werden.

1.3 Aufbau

Um zu verstehen, warum die Veränderung von Einstellungen einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg von Veränderungsprozessen leistet, müssen zunächst einige Definitionen geklärt und grundlegende Theorien erläutert werden. Nach einer Übersicht darüber, wie sich der Begriff „Change Management“ entwickelte und was dieser beschreibt, wird der Begriff des Veränderungsprozess definiert und zwei der wichtigsten Prozesstheorien nach Lewin und Kotter vorgestellt.

Der nächste Abschnitt beschäftigt sich mit möglichen Erfolgsdefinitionen und versucht sich der Frage anzunehmen, wann ein Veränderungsprojekt als erfolgreich angesehen werden kann und wo die Möglichkeiten und Grenzen in der Erfolgsmessung von Veränderungsprojekten liegen.

Im Zuge der Vorstellung der wichtigsten Erfolgsfaktoren in Bezug auf Veränderungsprozesse, wird die Bedeutung der Einstellung der Mitarbeiter deutlich gemacht und der Zusammenhang zwischen Einstellung und individueller Veränderungsbereitschaft aufgezeigt.

Unter Punkt 3 werden die wichtigsten Einflussfaktoren in Bezug auf die individuelle Veränderungsbereitschaft vorgestellt und anhand eines Modells nach Holt et al. gegliedert. Die Faktoren wurden durch eine umfassende Literaturrecherche identifiziert, wobei der Fokus auf Artikeln lag, die explizit die Veränderungsbereitschaft (readiness for change) behandeln und untersuchen.

Kapitel 4, das zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage dient, gibt einen Überblick über mögliche Strategien zur Förderung der Ausbildung von Veränderungsbereitschaft. Zunächst werden anhand von Theorien Unterschiede zwischen den einzelnen Personen und Personengruppen aufgezeigt.

Die Einflussstrategien sind teilweise langfristig angelegt, um unabhängig von der Art der Veränderung, Voraussetzungen zur Ausbildung von Veränderungsbereitschaft im Unternehmen zu schaffen und zu verankern. Gleichzeitig müssen Kommunikations- und Beteiligungsstrategien auf die jeweilige Veränderung abgestimmt werden.

Abschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst, um die eingangs aufgeworfenen Fragens zu beantworten und die eingesetzte Methodik kritisch zu bewerten. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick auf aufgeworfene bzw. offen gebliebene Fragen in Bezug auf die Thematik.

Um die Lesbarkeit des Textes zu erleichtern, wird auf eine durchgehende Nennung beider Geschlechter verzichtet. An Stellen, an denen keine geschlechterneutrale Form (Individuen, Personen, Menschen etc.) sondern nur die männliche Form (Mitarbeiter, Manager etc.) verwendet wird, sind immer beide Geschlechter gemeint. Generell wird bei den Formulierungen weitestgehend versucht auf Anglizismen zu verzichten. Einige Begriffe (Change Management, Change Message, Change Agent etc.) werden allerdings in Anlehnung an die Ausdruckweise der jeweiligen Autoren in Originalform verwendet.

2 Ableitung des theoretischen Bezugsrahmens

2.1 Von der Organisationsentwicklung zum Change Management

Wie einleitend beschrieben, ist die Notwendigkeit organisationaler Veränderung kein neues Phänomen. Um die Bedeutung des Veränderungsmanagements heute richtig erfassen zu können, sollten zunächst die Anfänge des effektiven Managements von Veränderungen aufgezeigt werden. Die Thematik fand erst Anfang des 20. Jahrhunderts Einzug in wissenschaftliche Disziplinen, wobei Frederik Winslow Taylor mit seinen Erkenntnissen zur Steigerung der betrieblichen Effizienz den Grundstein legte (vgl. Rasche und Rehder 2018, S.10 sowie Kostka et al. 2006, S.9). In seinem 1911 veröffentlichen Werk „Scientific Management“ beschreibt er erstmals einen ganzheitlichen Ansatz zur Analyse und Zerlegung von Arbeitsprozessen durch das Management auf Basis wissenschaftlicher Grundsätze. Jeder Handlung des Arbeitnehmers müssen laut Taylor eine oder mehrere vorbereitende Handlungen der Manager vorausgehen, um es dem Arbeitnehmer zu ermöglichen, besser und schneller zu arbeiten (vgl. Thompson 2004, S.ix). Durch Taylors Untersuchungen wird erstmals die Bedeutung organisationaler Veränderungsprozesse thematisiert und besonders auf Managementebene angesiedelt.

Ab diesem Zeitpunkt gewann das Thema stetig an Relevanz, was das Aufkommen des Begriffs der Organisationsentwicklung erklärt. Während in Taylors Abhandlungen in erster Linie die Veränderungen harter, effektivitäts- und effizienzgetriebener betriebswirtschaftlicher Faktoren im Fokus stehen, bezieht der Begriff der Organisationsentwicklung sämtliche Aspekte und Formen des organisatorischen Wandels ein und betrachtet auch die weichen Faktoren (vgl. Rasche und Rehder 2018. S.11 sowie Kostka et al. 2006, S.9). Er umfasst alle „(…)Bemühungen, zur Humanisierung der Arbeitsbedingungen sowie zur Steigerung der Flexibilität und Veränderungsbereitschaft einer Organisation (…)“ (Rosenstiel und Nerdinger 2011, S.437). Die Veränderung der organisationalen Prozesse und Strukturen wird von der Managementebene auf die Organisationsebene gehoben, da es sich nun nicht mehr um einzelne Projekte mit definiertem Start- und Endzeitpunkt handelt, sondern um einen stetigen Prozess, der jedes Unternehmen betrifft.

Aus diesen Erkenntnissen entwickelte sich der Begriff des „Change Managements“, da das Thema der Organisationsentwicklung weiter verdichtet wird und die betroffenen Individuen in der Organisation mehr in den Fokus rücken. Change Management ist keine Ablösung des Begriffs der Organisationsentwicklung, sondern konkretisiert und erweitert einige zentrale Punkte (vgl. Doppler und Lauterburg 2008, S.94). Eine Übersicht über die wichtigsten Erweiterungspunkte wird im Folgenden tabellarisch aufgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die Organisationsentwicklung als Ausgangspunkt für die Entwicklung des Change Management Ansatzes (in Anlehnung an Doppler und Lautenburg 2008, S.93f.)

2.2 Veränderungsprozesse in Organisationen: Grundlegende Begriffe und Theorien

In einer weiteren Definition von Berner (2015) steht Change Management als „Sammelbezeichnung für unterschiedliche Arten von Veränderungsvorhaben, die eine größere Zahl von Beschäftigten betreffen und sowohl Emotionen als auch Reaktionen bei ihnen auslösen. Die Bandbreite reicht von Sanierungen und Kostensenkungsprogrammen über Qualitäts- und Reengineering-Projekte bis hin zu Kulturveränderungsprojekten und der Einführung von Leitbildern und Führungsgrundsätzen“ (Berner 2015, S.475). Veränderungsprozesse unterscheiden sich demnach in ihrer Art, wobei der grundsätzliche Ablauf im Kern derselbe bleibt. Im Folgenden soll der Begriff des Veränderungsprozesses allgemein definiert und abgegrenzt werden, um ein gemeinsames Verständnis für die weitere Verwendung des Begriffs in der vorliegenden Arbeit zu schaffen. Außerdem werden zwei der bekanntesten Theorien von Lewin und Kotter über den grundlegenden Ablauf dieser Prozesse aufgeführt und mögliche Erfolgskriterien näher beleuchtet.

2.2.1 Definition des Begriffs des organisationalen Veränderungsprozesses

„Organisationaler Veränderungsprozess ist ein Oberbegriff für alle Arten bedeutsamer Unterschiede der Leistungs- und Verhaltensmerkmale einer Organisation, einer Abteilung einer Organisation oder eines relevanten Teils der Organisationsmitglieder oder der Gruppen einer Organisation im Vergleich zwischen zwei Zeitpunkten.“ (Greif et al. 2004, S.29).

Diese sehr allgemein gehaltene Definition betont die Zeitpunktbetrachtung von Leistungs- und Verhaltensmerkmalen, wobei dabei keine Betrachtung von Start- und Endzeitpunkt gemeint ist. Ein Veränderungsprozess kann laut Greif et al. (2004) demnach „(…) [s]owohl komplexe als auch einfache, zeitlich unbefristete wie auch befristete Veränderungen (…)“ (Greif et al. 2004, S.28) umfassen.

„Bedeutsam“ ist ein Unterschied in diesem Zusammenhang dann, wenn eine Überschreitung d.h. eine deutlich beobachtbare Veränderung in Form von Abschwächung oder Steigerung der normalerweise beobachtbaren Merkmale vorliegt. Diese können sowohl quantitativ messbare (z.B. Kosten-Zeitreduktion) als auch qualitativ beobachtbare Unterschiede (z.B. Verbesserung des kundenfreundlichen Verhaltens) umfassen (vgl. ebd.).

Wenn von organisationalen Veränderungsprozessen gesprochen wird, sind oft nicht nur einzelne wenige Organisationsmitglieder betroffen. Auch in der vorliegenden Arbeit soll es um Veränderungen gehen, die einen signifikanten Teil der Belegschaft betreffen. Gleichwohl wird hier besonders auf die qualitativ beobachtbaren Veränderungsmerkmale verwiesen, die zunächst auf individueller Ebene entscheidend sind. Trotz dieser Eingrenzung wird der Begriff des organisationalen Veränderungsprozesses oder der organisationalen Veränderung als Bezugsrahmen allgemein für jede Art von Veränderung verwendet.

2.2.2 Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

Obwohl sich Lewins Arbeit in vielerlei Hinsicht mit Gruppendynamik und der Umsetzung von Veränderungsprogrammen befasst, wird sein Drei-Phasen-Modell als Schlüsselbeitrag zum organisatorischen Wandel angeführt (vgl. Burnes 2004, S.985). Dieses beschreibt drei Phasen (Unfreezing, Moving, Freezing), nach denen jede Art von Veränderungsprozess ablaufen sollte.

1. Unfreezing: Lewin (1947) glaubte, dass die Stabilität des menschlichen Verhaltens auf einem quasistationären Gleichgewicht basiert, das von einem komplexen Feld von Antriebs- und Rückhaltekräften unterstützt wird (vgl. ebd., sowie Lewin 1947, S. 16f.). Um eine Veränderung anzustoßen, müssen demnach die Antriebkräfte verstärkt und die Widerstände verringert werden, um so das alte Gleichgewicht zu destabilisieren („aufzutauen“). Besagtes „Auftauen“ des derzeitigen Niveaus kann in verschiedenen Fällen zu ganz unterschiedlichen Problemen führen, weshalb Lewin vor der Annahme warnt, den selben Ansatz in allen Situationen anwenden zu können (vgl. ebd., sowie Lewin S.35). Schein (1996) erweitert diese Theorie und identifiziert drei Phasen die wichtig sind, um das „Auftauen“ erfolgreich zu gestalten: die Widerlegung der Gültigkeit des Status quo, die Erzeugung von Schuldgefühlen oder Überlebensangst und die Schaffung psychologischer Sicherheit (vgl. ebd., Schein 1996, S.29f. sowie Kapitel 3.2.1.1 und 3.2.1.2 in dieser Arbeit).

2. Moving: Es sind zwei wichtige Erkenntnisse, die Lewin in dieser Phase anspricht. Zum einen die Beziehung zwischen Motivation und Aktion, da die nach der Unfreezing-Phase entstandene Motivation zum Lernen allein noch keine Veränderung vorantreibt. Als verbindendes Element zwischen Motivation und Aktion nennt Lewin die Entscheidung. Diese kann bereits eine Art „Freezing“ Effekt erzeugen, aufgrund der individuellen Tendenz, an seiner getroffenen Entscheidung festzuhalten (vgl. Lewin 1947, S.37f.). Zudem spielt die Entscheidung und Festlegung in der Gruppe eine bedeutende Rolle, da diese nachweislich eine höhere Bindungsfähigkeit an die getroffene Entscheidung hat als an individuell getroffene Entscheidungen oder Bestrebungen (vgl. ebd.).

Schein erweitert auch diese Phase, indem er zunächst die kognitive Neudefinition als unerlässlich ansieht. Dabei geht es um die Neuauslegung erlernter Konzepte, wodurch dem Individuum klar gemacht wird, dass das Konzept viel weiter interpretiert werden kann, als bisher gedacht. Hierdurch können sich die Ansatzpunkte für Beurteilungen und Vergleiche verschieben (vgl. Schein 1996, S.30). Die neuen Informationen, die einen oder alle diese Prozesse ermöglichen, werden durch zwei grundlegende Mechanismen erlangt: (1) das Lernen durch positive oder defensive Identifikation mit einem verfügbaren positiven oder negativen Vorbild, (2) das Lernen durch einen Trial-and-Error (Versuch-und-Irrtums) -Prozess, welcher darauf basiert, die Umgebung auf neue Konzepte zu prüfen (vgl. ebd. S.31ff.).

3. Freezing: Das Wiedereinfrieren zielt darauf ab, das neu erlernte Verhalten in einem neuen quasistationären Gleichgewicht zu stabilisieren, um sicherzustellen, dass die neuen Verhaltensweisen nicht nur als Übergangslösungen angesehen werden und neue Widerstände drohen (vgl. Burnes 2004, S.986). Für Lewin können Veränderungen meist nur dann erfolgreich sein, wenn sie als Gruppenaktivität verstanden werden, denn erst, wenn Gruppennormen und Routinen transformiert werden, werden Änderungen im individuellen Verhalten sichtbar (vgl. ebd. sowie Lewin 1947, S.36). Hauptpunkt für Schein ist ein gewisser Grad an Übereinstimmung zwischen dem neuen Verhalten, der Persönlichkeit des Individuums und der Umgebung des Lernenden (vgl. Schein 1996, S33f.).

Kritiker empfinden Lewins Modell oft als zu stark vereinfacht, da diese drei Phasen in ihrer Allgemeingültigkeit die Komplexität eines Veränderungsprozesses nicht abbilden würden (vgl. Burnes 2004, S.997). Lewin selbst sah das Modell allerdings nicht als eigenständige Abhandlung an, sondern nimmt in seinem Artikel “Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change“ stets Bezug auf seine anderen erforschten Konzepte (Feldtheorie, Gruppendynamik, Aktionsforschung) und verwendet diese in Kombination (vgl. ebd., S.996; Allport 1948, S.ix sowie Lewin 1947). Es gilt alle vier Theorien zu verstehen, um eine Veränderung auf mehreren Ebenen (individuell, organisatorisch oder gesellschaftlich) herbeizuführen.

Des Weiteren muss Lewins humanistische Überzeugung genannt werden, um die Absichten hinter seiner Forschung zu verstehen. Er glaubte, dass der Schlüssel zur Lösung sozialer Konflikte darin bestehe, das Lernen zu erleichtern, um so dem Einzelnen zu ermöglichen, seine Wahrnehmung der Welt um ihn herum zu verstehen und diese neu zu gestalten (vgl. Burnes 2004, S.981). Lewins Ansatz hat daher nicht an Aktualität verloren und wird heute noch häufig in Bezug auf den organisationalen Wandel zitiert.

2.2.3 Das Acht-Stufen-Modell nach John P. Kotter

Im Gegensatz zu Lewin zeigt Kotter mit seinem Acht-Stufen-Modell erste Gestaltungsdimensionen auf. „Der Verdienst dieses methodischen Ansatzes liegt unzweifelhaft in der aufwendigen Beobachtung unzähliger Change-Prozesse und der daraus abgeleiteten Rückschlüsse für die erfolgreiche Steuerung von Unternehmen(.)“ (Starker und Peschke 2017, S.21). Kotter (1995) befasst sich in seiner Arbeit besonders mit den schwerwiegendsten Fehlern, die während der Durchführung eines Veränderungsprojektes auftreten können und zeigt in seinem Acht-Stufen-Modell, wie diesen Fehlern vorgebeugt werden kann (vgl. ebd. S.14, sowie Kotter 1995, S.59). Ein Überspringen oder Auslassen einer der Stufen beschleunigt die Durchführung zwar etwas, wird aber laut Kotter zu keinem befriedigenden Resultat führen (vgl. Kotter 1995, S.59). Abbildung 1 zeigt Kotters Modell und wie dieses ausgehend von Lewins Veränderungslogik aufgebaut ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell der acht Erfolgsfaktoren nach Kotter

(Starker und Peschke 2017, S.15, in Anlehnung an Kotter 2012, S.24)

Stufe 1: Das Durchbrechen und Auftauen des Status Quo steht bei Kotter, wie bereits bei Lewin, an erster Stelle. In der ersten Phase scheitern laut Kotter 50 Prozent aller Firmen daran, dass nicht genügend Mitglieder der Organisation die Dinglichkeit erkennen, etwas zu verändern (vgl. Kotter 1995, S.60). Mitarbeiter müssen deshalb früh in einen offenen und ehrlichen Dialog über potentielle Chancen und Risiken eingebunden werden. Hierbei muss es in erster Linie darum gehen, die Emotionen der Leute anzusprechen (vgl. Starker und Peschke 2017, S.16). In seinem Buch „The Heart of Change“ nennt Kotter das Beispiel eines Managers, der seiner Belegschaft in einem Video einen verärgerten Kunden präsentiert, der unmissverständlich zu verstehen gibt, wie unzufrieden er aktuell mit der Leistung der Firma und ihren Produkten ist (vgl. Kotter und Cohen 2002, S.18ff.). Damit wird versucht diese emotionale Ebene der Mitarbeiter anzusprechen, da Kritik aus dem Mund eines Kunden mehr Wirkung erzeugen kann als ein Appell des Managers. Es soll dabei nicht das Ziel sein, die Menschen zu verunsichern, sondern klar und eindeutig zu formulieren, dass „weiter machen wie bisher" keine Option ist. Erst wenn 75 Prozent der Manager dies verstanden haben, gibt es eine realistische Chance, dass die Veränderung erfolgreich sein kann (vgl. Kotter 1995, S.62).

Stufe 2: Ein Veränderungsprozess kann nur ein Erfolg werden, wenn sich Menschen dafür verantwortlich fühlen und die Veränderung als oberste Priorität wahrnehmen. Diese Personen gilt es in Stufe zwei zu identifizieren und aus ihnen eine Führungskoalition aufzubauen. Dabei ist es unerlässlich, dass sich in diesem Führungsteam Personen aus dem oberen Management befinden, die in Bezug auf Titel, Informationen, Expertise, Reputation und Beziehungen zu den einflussreichsten Personen in der Organisation gehören (vgl. ebd.). Wird im ersten Schritt eine hohe Dringlichkeit unter den Menschen aufgebaut, ist der darauffolgende Schritt einfacher zu bewältigen (vgl. ebd.).

Stufe 3 und 4: Bei der Schaffung der Vision sind drei Punkte für Kotter entscheidend. Sie muss klar verständlich, realistisch umsetzbar und inspirierend sein (vgl. Kotter und Cohen 2002, S.82, sowie ebd. S.63). Es geht dabei um eine Richtungsvorgabe, an der sich alle weiteren Schritte (Strukturen, Methoden, Ziele und Fristen) orientieren müssen. Eine unzureichende Kommunikation der Vision nach außen sowie eine offensichtliche Diskrepanz zwischen der Vision und dem tatsächlichen Auftreten von Vertretern der Führungskoalition kann zum Scheitern des Veränderungsprozesses führen, selbst wenn diese gelungen formuliert ist (vgl. ebd. S.100, sowie ebd. S.64). Starker und Peschke (2017) ergänzen diesen Punkt um die Annahme, dass viele Führungskräfte die Zwei-Wege-Kommunikation in dieser Phase meiden, aus Angst, das Feedback der Mitarbeiter könnte offenbaren, dass der falsche Kurs eingeschlagen wurde (vgl. Starker und Peschke 2017, S.18). Ohne die nötige Zusage von Mitarbeiterseite, die Vision mitzutragen, kann keine Veränderung stattfinden. Deshalb ist es umso wichtiger, früh in den Dialog zu treten, auch um Kosten und Zeit für Korrekturen zu einem späteren Zeitpunkt im Prozessverlauf einzusparen.

Stufe 5: In dieser Phase geht es besonders darum, Hindernisse und Blockaden zu identifizieren und zu beseitigen, um durch konkrete Maßnahmen Anreize zu schaffen, damit sich eine Vielzahl an Mitarbeitern dazu entschließt, an der Veränderung aktiv teilzunehmen. Die Art der Hindernisse kann dabei personeller oder struktureller Natur sein. Dazu liefert Kotter in „The Heart of Change“ etliche Beispiele für Maßnahmen aus der Praxis wie die Beseitigung von Informationsbarrieren durch regelmäßige Update-Videos der Top-Manager oder eine Art Wettbewerb der besten Ideen, zur Steigerung der emotionalen Einbindung von Mitarbeitern (vgl. Kotter und Cohen 2002, S.102ff.).

Stufe 6 und 7: Bei der Ausrichtung und Planung von Meilensteinen im Veränderungsprozess müssen die kurzfristigen Erfolge von vorne herein berücksichtigt werden. Es reicht nicht aus, bei der Strategieplanung auf Erfolge zu einem frühen Zeitpunkt zu spekulieren oder zu hoffen, vielmehr ist die Ausrichtung auf deren tatsächliches Eintreten entscheidend (vgl. Kotter 1995, S.65). Kurzfristige Erfolge liefern einen wichtigen Beleg für die Wirksamkeit der angestrebten Veränderung und können dazu dienen, weitere Skeptiker zu überzeugen. Entscheidend ist hierbei, trotz des demonstrativen Erfolgs, die Dringlichkeit für weitere Schritte aufrechtzuerhalten, damit der Prozess nicht als abgeschlossen wahrgenommen wird (vgl. Kotter und Cohen 2002, S.157, sowie ebd. S.66). Es geht wie in Schritt eins erneut darum, zu signalisieren, warum es so wichtig ist, weitere Veränderungen voran zu treiben.

Stufe 8: Wie Lewin betont Kotter die Bedeutung, das neuerlernte Verhalten in der Kultur des Unternehmens fest zu verankern (vgl. Burnes 2004, S.986 sowie Kotter 1995, S.67). Viele Unternehmen handeln laut Kotter nach der falschen Annahme, dass eine Kulturänderung am Anfang und nicht am Ende stehen muss. „Eine Kultur lässt sich nur dann verändern, wenn man zuvor die Handlungsweisen der Menschen erfolgreich geändert hat, wenn das neue Verhalten der Gruppe über einen längeren Zeitraum positive Ergebnisse erbracht hat und die Menschen die Verbindung zwischen neuem Handeln und verbesserten Leistungen wahrnehmen.“ (Starker und Peschke 2017, S.21).

Trotz dieser klaren Struktur, die Kotter bei der Steuerung von Veränderungsprojekten vorgibt, betont er immer wieder das unvorhersehbare Ausmaß an Komplexität, das Veränderungsprozesse auf Grund ihrer Individualität mit sich bringen (vgl. ebd. S.20). Es gibt keine endgültige Garantie, dass selbst durch das strikte Beachten aller Schritte die Veränderung tatsächlich gelingt. Kotters Modell zeigt jedoch praxisnah und anschaulich, wie Veränderungsprozesse allgemein aufgebaut sind und vereinfacht so die Komplexität in der Durchführung etwas. Die Allgemeingültigkeit der Phasen leitet er aus der Vielzahl von Veränderungsprojekten ab, die er selbst analysiert und begleitet hat.

2.3 Erfolgsdefinition: Wann ist ein Veränderungsprozess erfolgreich?

Eine konkrete Erfolgsdefinition aufzustellen, ist in Bezug auf Veränderungsprozesse nicht einfach. Grundsätzlich wird der Zielerreichungsgrad als allgemein gebräuchliches Erfolgskriterium angeführt. Dies bedeutet, dass jede Veränderung, die die zuvor definierten Formal-Ziele erreicht hat, als erfolgreich angesehen werden kann (vgl. Greif et al. 2004, S.30). Was passiert aber, wenn sich die Ziele während des Prozesses verändern und angepasst werden müssen oder alle harten Formal-Kriterien eingehalten wurden, sich aber für die Mitarbeiter „gefühlt“ nichts oder nur wenig verändert hat? Es bedarf deshalb laut Greif et al. (2004) einer Unterscheidung zwischen formaler Erfolgsmessung und der Messung subjektiver Wirklichkeitskonstrukte:

„Die Bewertung organisationaler Veränderungsprozesse als ein Erfolg oder Misserfolg ist eine soziale Konstruktion von Personen oder -gruppen. Sie beruht auf Vergleichen der resultierenden Veränderungen mit den erwarteten Zielen und beobachteten Ergebnissen (1) anhand objektivierbarer Daten (Messwerte oder Beobachtungsdaten) und (2) auf einer sozialen Validierung der subjektiven Meinungen und Einschätzungen durch akzeptierte Schlüsselpersonen und -gruppen“ (Greif et al. 2004, S.38).

Diese Unterscheidung ist wichtig, um eine möglichst ganzheitliche Erfolgskontrolle durchführen zu können. Obwohl bislang keine einheitlichen Benchmarkkriterien zur Evaluation des Veränderungserfolgs definiert worden sind, gibt es einige Kriterien, die häufig zur allgemeinen Bewertung herangezogen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Typische Evaluationskriterien von Veränderungsprozessen

(Greif et al. 2004, S.32)

Diese Evaluationskriterien geben keine möglichen Gründe an, auf die der Erfolg oder Misserfolg eines Projekts zurückgeführt werden können, sondern zeigen, anhand welcher Bewertungsmerkmale der Veränderungserfolg gemessen und definiert wird. Die Auswahl adäquater Kriterien muss auf die spezifische Situation des Unternehmens abgestimmt werden, wobei einige Variablen besonders berücksichtigt werden sollten (vgl. ebd. S.33).

Insbesondere die Art der Veränderung ist für die Auswahl der Bewertungsmerkmale ausschlaggebend (vgl. ebd., sowie Clegg und Walsh 2004, S.217). Smith (2002) vergleicht in seiner Meta-Analyse die Erfolgsquoten unterschiedlicher Veränderungsvorhaben, indem er 49 Studien zur Erfolgsrate der jeweiligen Veränderungsprojekte analysiert und gegenüberstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Zusammenfassung verschiedener organisatorischer Veränderungsbemühungen und deren Erfolgsquoten

(aus dem Englischen nach Smith 2002, S.27)[1]

*Stichprobengröße wurde in einer oder mehrerer der untersuchten Studien nicht angegeben

Es geht ihm in diesem Zusammenhang nicht darum, Erklärungen für die unterschiedlichen Erfolgswahrscheinlichkeiten zu finden, sondern viel mehr um die Tatsache, dass unterschiedliche Veränderungsvorhaben unterschiedliche Maßnahmenpakete erfordern und somit auch anhand verschiedener Bewertungskriterien bemessen werden können. Während quantitative Faktoren, wie bspw. die Reduktion der Personalkosten oder die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit in manchen Veränderungsprozessen (Bsp. Fusionen und Übernahmen) von entscheidender Bedeutung sind, hängen andere Veränderungen primär von der Motivation und Qualifizierung der Mitarbeiter ab (Bsp. Kulturwandel) (vgl. Smith 2002, S.27ff.).

Bei der Auswahl qualitativer Bewertungskriterien, hängt die Erfolgsbewertung von den unterschiedlichen Perspektiven der beteiligten Personen und Gruppen ab, weshalb eine multiperspektivische Untersuchung eine genauere Bestimmung der Erfolgsquote der jeweiligen Veränderung zulässt, und nicht nur die Perspektive einer einzigen, autorisierten Gruppe (vgl. ebd. S.31) aufzeigt. Clegg und Walsh (2004) fordern in ihrem Artikel die multidisziplinäre Zusammenarbeit verschiedener Interessengruppen im Veränderungsprozess, um möglichst viele Perspektiven und Lösungsansätze zu generieren (vgl. Clegg und Walsh 2004, S.235f.). Carnall (1986) argumentiert in diesem Zusammenhang, dass die Beziehungen zwischen verschiedenen Interessengruppen auf relativen Machtgefügen basieren und daher ein komplexes Netz an spezifischen Interessensgemeinschaften bilden (vgl. Carnall 1986, S.753). Auf Grund dieser Interessen besitzen Einzelpersonen und Personengruppen unterschiedliche Überzeugungen und Einstellungen bzgl. ihrer Situation und den damit verbundenen Vorteilen. Sie zeigen deshalb unterschiedliche Reaktionen gegenüber der anstehenden Veränderung (vgl. ebd.). Diese Unterschiede und Gemeinsamkeiten sollten bei der Analyse der Ergebnisse unbedingt berücksichtigt werden (vgl. Greif et al. 2004, S.330).

2.4 Möglichkeiten und Grenzen der Erfolgsmessung

Neben der Ermittlung adäquater Bewertungsmerkmale für die jeweilige Veränderung, ist auch der Methodeneinsatz für deren Messung nicht allgemeingültig definiert (vgl. Greif et al. 2004, S.329). Zur Überprüfung der wirtschaftlichen Effizienz einer Veränderung werden häufig klassische Projektcontrolling-Instrumente, wie bspw. die Earned Value Methode oder die Balanced Scorecard eingesetzt.

Instrumente wie die Balanced Scorecard, betrachten neben finanziellen Kennzahlen auch die Kunden-, Prozess- und Wissensperspektive. Durch diese Betrachtung sollen möglichst viele Bereiche im Unternehmen abgedeckt werden, die für den Gesamterfolg des Projekts notwendig sind (vgl. ebd. S.77). Die Balanced Scorecard ermöglicht zudem eine genauere Untersuchung der Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den einzelnen Perspektiven, sodass diese bei der Abstimmung der Unternehmensziele berücksichtigt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beispiele von Projektcontrolling-Instrumenten

(in Anlehnung an Zirkler et al. 2019, S.40)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiel für eine Ursachen-Wirkungs-Beziehung der Balanced Scorecard

(vgl. ebd. S.79)

Im Falle von Veränderungsprojekten ist die Balanced Scorecard, trotz ihres multiperspektivischen Aufbaus als Messinstrument nicht ausreichend. Grund hierfür sind die zuvor beschriebenen subjektiven Wahrnehmungen der Menschen, die mit Hilfe der Balanced Scorecard nicht erfasst werden können. Deshalb wird versucht, mit Hilfe qualitativer Forschungsmethoden diese verschiedenen subjektiven Meinungen und Einschätzungen messbar zu machen und in Bezug zu konkreten Faktoren zu setzen. Dazu werden zwei zentrale Erhebungsmethoden verwendet, die Befragung und die Beobachtung, wobei sich bei der Untersuchung von Veränderungsprozessen überwiegend der Befragungsmethode bedient wird (vgl. Kelle et al. 2017, S.44; Greif et al. 2004, S.272 sowie Smith 2002, S.27ff.). Die Erhebung standardisierter Befragungsdaten erfolgt durch Fragebögen (vgl. Kelle et al. 2017, S.45). Diese „offeneren“ Verfahren ermöglichen es im Vergleich zur quantitativen Forschung auf Basis allgemeiner theoretischer Vorannahmen neue, konkretere Annahmen zum Verhalten und Handeln von Menschen zu entwickeln und durch interpretative Verfahren auszuwerten (vgl. ebd. S.48).

Neben den typischen Probleme, die bei der Anwendung dieser Verfahren auftreten können, wie bspw. einer zu geringen Reaktions- bzw. Antwortquote in einer Befragung, sind bei Erfolgsuntersuchungen in Veränderungsprojekten klassische Güterkriterien wie die Validität nicht automatisch gegeben (vgl. ebd. S.45f.). Variablen wie in diesem Beispiel „der Erfolg von Veränderungen“ sind nicht trennscharf genug definiert sind, um zu wissen, was genau gemessen werden muss, um Erfolg nachzuweisen.

Durch die Individualität von Veränderungsprojekten ist auch die Reliabilität nur schwer zu gewährleisten. Viele Komponenten tragen dazu bei, ob eine Person ein Projekt als Erfolg oder Misserfolg wahrnimmt. Deshalb können die Ergebnisse der Erfolgsermittlung auf Basis qualitativer Erhebungsmethoden variieren, selbst wenn die Erhebungsmethode und die Ausgangslage dieselben sind (vgl. Greif et al. 2004, S.266).

Auch die Auswahl der Stichprobe kann zur Herausforderung werden, da möglichst Vertreter aller wichtigen, an der Veränderung beteiligten Gruppen, befragt werden sollten (vgl. Clegg und Walsh 2004, S.236, sowie Carnall 1986, S.764).

Greif et al. (2004) stellen mit der Kombination von Fragebogen-, Interview- und Workshop- Elementen einen multimethodalen Ansatz vor, um das Erfahrungswissen und die Bewertung von erfolgreichen Veränderungen und Misserfolgsrisiken systematisch zu erfassen (vgl. Greif et al. 2004, S.331f.). Grundlegend für den Aufbau des Interviewleitfadens ist die Zweiteilung in Erfolgs-/Misserfolgsmerkmale[2] und Erfolgs-/Misserfolgsfaktoren[3], die die Probanden, nach einer Erläuterung der bisherigen Veränderung und der eigenen Rolle in der Veränderung, aus der persönlichen Sicht benennen sollen (vgl. ebd. S.334). Zur Unterstützung der Visualisierung werden Kartentechniken und Strukturbilder verwendet, um die Faktoren und Merkmale in Bezug zueinander zu setzen und im zeitlichen Verlauf anzuordnen.

Diese Art der Evaluation kann sowohl im Projektverlauf (Prozessevaluation), sowie nach dem offiziellen Ende des Projekts (Ergebnisevaluation) durchgeführt werden (vgl. ebd. S.328). Anschließend wird anhand von zwei Fragebögen, mit einer Anzahl an typischen allgemeinen Bewertungsmerkmalen und Erfolgsfaktoren aus einer weltweiten Befragung von Praktikern analysiert, inwiefern sich die speziell im Interview genannten Faktoren und Kriterien von den allgemeingültigen unterscheiden bzw. übereinstimmen. „Zur Untersuchung der Fragebögen wurden für die Bewertungsmerkmale und Erfolgsfaktoren jeweils getrennte multiple Faktorenanalysen durchgeführt (.)“ (vgl. ebd., S.281). Zur Computer gestützten Zusammenführung der einzeln, individuellen Strukturbilder zu einem Gesamtbild für alle Schlüsselpersonen gibt es kein entsprechendes Auswertungsverfahren (vgl. ebd.). Die Strukturbilder werden später als Grundlage und Ausgangspunkt für Workshops verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel eines Strukturbildes

(Greif et al. 2004, S.337)

Dieses Instrument ist nur eines von vielen Beispielen, gibt allerdings einen guten Überblick über die Chancen und Grenzen der Erfolgsmessung in Veränderungsprojekten. Neben der Fehleranfälligkeit durch die Komplexität in der Durchführung und Auswertung verschiedener Methoden, gibt es Zweifel an der Gültigkeit der Ergebnisse im wissenschaftlichen Kontext. Kieser und Nicolai (2005, 2002) bemerken, dass Ergebnisse, die Praktiker[4] als nützlich erachten, um spezielle Sachverhalte im aktuellen Projekt besser verstehen und steuern zu können, oft nicht der rigorosen methodischen Kritik standhalten können (vgl. Kieser und Nicolai 2005, S.277, sowie Kieser und Nicolai 2002, S.584). Die Präsentation der Erfolgsfaktorenforschung als wissenschaftlich fundierte Disziplin wird auch auf Grund widersprüchlicher Ergebnisse in vielen Studien angezweifelt (vgl. ebd. 2002, S.582 sowie March und Sutton 1997, S.698 ff.). March und Sutton (1997) betonen in diesem Zusammenhang besonders die Problematik der umfassenden Nutzung von retrospektiven Daten als Datenquelle zur Ergebnisevaluation, die durch weit verbreitete konventionelle Berichte über die Ursachen von Erfolg oder Misserfolg verzerrt werden können: „As a result retroperspective reports of indipendent variables may be less influenced by memory than by a reconstruction that connects story lines with contemporaneous awareness of performance results.“ (ebd., S.701).

[...]


[1] Die Daten werden vor dem Hintergrund verwendet, dass es um die grundsätzliche Aussage geht, dass die Unterscheidung nach der Art der Veränderungsvorhaben wichtig für die Auswahl der Evaluationskriterien ist. Aufgrund der Erscheinungsdaten der Studien, die alle vor 2002 datiert sind, der unterschiedlichen Stichproben Größe und der unterschiedlichen Art der angewandten Forschungsmethoden können keine verbindlichen Aussagen zu den unterschiedlichen Erfolgsquoten und den möglichen Gründen hierfür getroffen werden.

[2] Erfolgs-/Misserfolgsmerkmale beschreiben die persönliche Bewertung der Ergebnisse eines Veränderungsprojekts als Erfolg oder Misserfolg auf Basis verschiedener Kriterien. Bsp.: „Ich persönlich bewerte das Projekt als Erfolg, was ich daran festmache, dass die Arbeit mit dem neuen Programm vereinfacht wurde“ à Bewertungsmerkmal: Usability des Programms bzw. allgemeiner Mitarbeiterzufriedenheit

[3] Erfolgs-/Misserfolgsfaktoren beschreiben Gründe und Ursachen, weshalb ein Veränderungsprojekt als Erfolg oder Misserfolg wahrgenommen wird. Bsp.: „Ein Grund dafür, dass ich die Veränderung als Erfolg ansehe, ist das gute Schulungsangebot, das es mir einfach gemacht hat, das neue Programm zu erlernen“ à Erfolgsfaktor: Qualifikation von Mitarbeitern

[4] Mit Praktikern sind hier Projektmanager von Veränderungsprojekten gemeint, die sich in erster Linie für den Erfolg ihres individuellen Veränderungsprojekts interessieren und nicht für die wissenschaftliche Aussagekraft der Ergebnisse.

Ende der Leseprobe aus 84 Seiten

Details

Titel
Change Management und die individuelle Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern. Maßnahmen für den Erfolg von Veränderungsprozessen
Autor
Jahr
2019
Seiten
84
Katalognummer
V493044
ISBN (eBook)
9783960957522
ISBN (Buch)
9783960957539
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change Management, Veränderungsbereitschaft, Organisationsentwicklung, Erfolgsmessung, Mitarbeitermotivation, Unternehmenserfolg
Arbeit zitieren
Theresa Ruther (Autor), 2019, Change Management und die individuelle Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern. Maßnahmen für den Erfolg von Veränderungsprozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/493044

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