Marketingeinsatz von Nonprofit-Organisationen am Beispiel des Projektes "Finale mit 30jähriger Verlängerung" des Goethe-Institutes Rotterdam

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Nonprofit-Organisationen
2.1 Begriffserklärung
2.2 Merkmale von Nonprofit-Organisationen
2.3 Zielsysteme von Nonprofit-Organisationen
2.4 Geschichte und Aufgaben des Goethe-Institutes

3 Marketing und Social Marketing
3.1 Die Ausdehnung des Marketing
3.2 Social Marketing
3.2.1 Begriffsbestimmung
3.2.2 Merkmale und Abgrenzung

4 Einsatz des Social Marketing
4.1 Planungsprozess des Social Marketing
4.1.1 Bestandteile des Social Marketing-Plans
4.2 Situationsanalyse
4.2.1 Umweltanalyse
4.2.2 Marktanalyse
4.2.3 SWOT-Analyse
4.2.4 Ziele
4.3 Social Marketing-Strategie
4.4 Einsatz der Marketinginstrumente im Social Marketing
4.4.1 Produktpolitik
4.4.1.1 Produktinnovation
4.4.1.2 Produktvariation
4.4.1.3 Produkteliminierung
4.4.2 Preispolitik
4.4.3 Distributionspolitik
4.4.4 Kommunikationspolitik
4.5 Implementierung des Social Marketing

5 Das Projekt „Finale mit 30-jähriger Verlängerung“ im Rahmen des
Europäischen Jahres der Erziehung durch Sport
5.1 Ausgangssituation
5.2 Projektbeschreibung
5.2.1 Auftaktveranstaltung
5.2.2 Fotoausstellung „Weltsprache Fußball“
5.2.3 Posterzeitung und Webseite
5.2.4 Hard Gras
5.2.5 Cup 66 – Schülerzeitung und Foto-Ausstellung
5.2.6 Ausstellungsprojekt 2 ½ - 1
5.2.7 Der Anpfiff vor dem Anpfiff
5.2.8 Fußballfilmprogramm
5.2.9 Götterdämmerung
5.3 Projektverantwortliche und Mitwirkende

6 Methode der Evaluation

7 Evaluation des Projektes bezüglich der Ziele im Rahmen des
Europäische­n Jahres der Erziehung durch Sport
7.1 Zielerreichung des Projektes
7.2 Pilotcharakter und Übertragbarkeit
7.3 Stärken- und Schwächenanalyse

8 Evaluation des Marketingeinsatzes
8.1 Situationsanalyse
8.1.1 Umweltanalyse
8.1.2 Marktanalyse
8.1.3 SWOT-Analyse
8.2 Social Marketing-Strategie
8.3 Marketing-Mix
8.3.1 Produktpolitik
8.3.2 Preispolitik
8.3.3 Distributionspolitik
8.3.4 Kommunikationspolitik
8.3.4.1 Klassische Werbung
8.3.4.2 Public Relations
8.3.4.3 Soziosponsoring
8.3.4.4 Direct Marketing
8.4 Implementierung des Social Marketing
8.5 Interpretation der Evaluation des Marketingeinsatzes

9 Fazit und Ausblick

10 Literaturverzeichnis

11 Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

Sportliche Werte wie Toleranz, Miteinander und Fairplay haben in der Erziehung von Kindern und Jugendlichen einen hohen Stellenwert. Um die besondere Bedeutung des Sports in der Erziehung hervorzuheben sowie Kooperationsmöglichkeiten zwischen Sportorganisationen und Bildungseinrichtungen aufzuzeigen, ernannte die Europäische Gemeinschaft das Jahr 2004 zum „Europäischen Jahr der Erziehung durch Sport“ (EJES 2004). Die Euro­päische Kommission stellte dafür Fördermittel für rund 200 Projekte bereit, die sich auf nationaler oder europäischer Ebene mit Fragestellungen zum Thema Erziehung durch Sport befassen.

Eines dieser Projekte wurde vom Goethe-Institut Rotterdam durchgeführt. Es trug den Titel „Finale mit 30jähriger Verlängerung – Fußball, Identitäten und Klischees in Europa am Beispiel der deutsch-niederländischen Fußball­beziehungen.“

Ausgangspunkt dieses Projektes war das Finale der Fußballweltmeisterschaft 1974 in München, ausgetragen zwischen Deutschland und den Niederlanden. Für die Projektinitiatoren stellte dies den Beginn einer Fußballbeziehung zwischen den beiden Ländern dar, bei dem die angesprochenen sportlichen Werte weit in den Hintergrund rückten. Das Goethe-Institut Rotterdam untersuchte anhand dieses einjährigen Projektes die Auswirkungen der Fußball­beziehungen auf die gegenseitige Wahrnehmung der beiden Länder und ging hierbei insbesondere auf die jugendliche Bevölkerung ein. Bei dem vielfältigen Programm, das u. a. aus Fußballworkshops, Turnieren, der Erstellung einer zweisprachigen Fußballzeitung, Theaterstücken und Auftritten prominenter Fußballspieler beider Länder bestand, wurden dementsprechend auch besonders Schüler beider Nationen zur aktiven Mitarbeit aufgerufen. Somit konnten sie ihren persönlichen Anteil zur Annäherungen der beiden Fußballnationen beitragen.

Für kommerzielle Organisationen mit gewinnorientierter Ausrichtung gilt der Einsatz von Marketinginstrumenten zur Erreichung der angestrebten Ziele schon seit langer Zeit als selbstverständlich. Die Ziele des Goethe-Institutes bei der Durchführung ihres Projektes waren jedoch keineswegs gewinnorientiert. Doch seit nunmehr einigen Jahren ist der Einsatz von Marketinginstrumenten nicht mehr nur ein Mittel für erwerbswirtschaftliche Unternehmen. In den vergangenen Jahrzehnten erlebte das Marketing einen enormen Wandel und gewann auch im Nonprofit-Bereich erheblich an Bedeutung. Inzwischen ist das sogenannte „Social Marketing“ ein wichtiger Teil jeder Nonprofit-Organisation (NPO) und für den gesamten bedarfswirtschaftlichen Bereich unentbehrlich.

Beim Vergleich des klassischen Marketings mit dem Social Marketing gibt es selbstverständlich sehr viele Überschneidungen. So können in beiden Bereichen die Marketingziele nur dann maximal erreicht werden, wenn dafür der richtige Mix der Marketinginstrumente ausgearbeitet wurde. Dies kann jedoch nur dann geschehen; wenn ausreichende Kenntnisse über die interne und externe Umwelt der Organisation sowie des gesamten Sektors vorhanden sind.

Gerade NPOs müssen sich an Kundengruppen orientieren, die oft sehr vielschichtig und mit unterschiedlichen Bedürfnissen ausgestattet sind. Dies verursacht automatisch Koordinations- und Ausgleichsfunktionen für das Management und ruft NPO-spezifische Besonderheiten für die einzelnen Teilbereiche des Marketing-Mixes hervor. Für das Management einer Organisation im Nonprofit-Bereich ist es daher von allergrößter Bedeutung, die Besonder­heiten des Social Marketing zu kennen.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, das Projekt des Goethe-Institutes Rotterdam mit seinen Aktivitäten auf die Tauglichkeit im Sinne des Social Marketing zu betrachten und zu bewerten, unter der Fragestellung: In welchem Maße war der Einsatz des Marketing-Mixes durch die Projektverantwortlichen erkennbar, sinnvoll und erfolgreich?

Die Diplomarbeit gliedert sich in vier Teile: Zu Beginn werden die Entstehung und die Besonderheiten des nichtkommerziellen Marketings sowie seine Abgrenzung zum erwerbswirtschaftlichen Marketing erläutert. Im zweiten Teil wird näher auf die Besonderheiten von Nonprofit-Organisationen eingegangen.
Anschließend wird im dritten Teil das theoretische Fundament hinsichtlich der Möglichkeiten des Marketingeinsatzes von NPO gelegt. Im vierten Teil wird das Projekt selber und insbesondere seine Marketingaktivitäten im Sinne des
Social Marketing beleuchtet. Abgeschlossen wird die Arbeit mit einem Fazit und einem Ausblick, dem sich das Literatur- und Tabellenverzeichnis anschließt.

2 Nonprofit-Organisationen

Im wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Leben moderner Gesellschaften kommt Nonprofit-Organisationen (NPOs) eine wichtige Rolle zu. Unter diesen Begriff fällt ein breites Spektrum verschiedenartigster Organisationen, wie Kulturvereine, Parteien, Sportorganisationen, Wohlfahrtsverbände, Feuerwehren oder Interessenvertretungen. Die Gesamtheit aller NPOs eines Landes wird dabei als der „Nonprofit-Sektor“ bezeichnet.^[1]

2.1 Begriffserklärung

Der Hauptgrund für die Gründung von Unternehmen im klassischen Sinne ist in der Regel der Erwerb von Einkommen in Form von Gewinn, Profit oder Unternehmerrente. Dieser Zweck wird dadurch erfüllt, „dass die Unternehmen Güter und Leistungen produzieren und diese auf Märkten, meist unter Konkurrenz­bedingungen, gegen Preise verkaufen, in denen grundsätzlich eine Gewinn-(Profit-)Marge einkalkuliert ist.“^[2]

Bei Organisationen, die unter die Bezeichnung „Nonprofit“ fallen, trifft dies jedoch im Gegensatz dazu gerade nicht zu. Paradoxerweise werden sie somit durch eine Eigenschaft beschrieben, die sie gar nicht besitzen. Der Begriff soll ausdrücken, dass die Organisationen nicht Unternehmungen sind, deren Sinn und Zweck von erwerbswirtschaftlicher Natur ist, sondern vielmehr darin liegt, „spezifische Bedürfnisse bestimmter Personenkreise zu befriedigen.“^[3] Daher werden sie auch häufig als bedarfswirtschaftliche Organisationen beschrieben.^[4]

2.2 Merkmale von Nonprofit-Organisationen

Die Entstehung von NPOs basiert zumeist auf Bedürfnissen, die weder durch Staat noch durch den Markt befriedigt werden können. Dabei unterscheiden sie sich insbesondere in ihrer Struktur von öffentlichen und staatlichen Unternehmungen. Besonders die Unterschiede zu kommerziellen Organisationen sind dabei interessant und von großer Bedeutung:^[5]

a. Der Hauptzweck von NPOs liegt in der Erbringung spezifischer Leistungen für seine Mitglieder bzw. für Dritte. Dabei dominiert die Ausrichtung auf Sachziele. Hier wird der markanteste Unterschied zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen deutlich, deren Bestehen vornehmlich auf Erzielung von Gewinn und eine hohe Rentabilität ausgerichtet ist und somit eine Formalziel-Dominanz vorliegt. Entgegen der häufigen Annahme dürfen jedoch auch Nonprofit-Organisationen eine Gewinnerzielung anstreben. Im Grunde genommen müssen sie sogar Überschüsse erzielen, damit die Organisation auch weiterhin am Leben gehalten werden kann und Investitionen tätigen können. Die Gewinne dürfen jedoch weder ausgeschüttet werden, noch das dominante Oberziel darstellen, wie dies bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen der Fall ist.

b. Bedarfsdeckung: Während sich Profit-Organisationen an den Bedürfnissen und Nachfragen des Marktes orientieren, versuchen NPOs zumeist den Eigenbedarf ihrer Mitglieder zu decken (man spricht von kollektiver Eigenbedarfsdeckung) oder auf eine besondere Zielgruppe beein­flussend zu wirken.
c. Die Organisationsentscheidungen werden bei NPOs demokratisch gesteuert, entweder durch die Mitglieder direkt oder durch ihre gewählten Repräsentanten. Erwerbswirtschaftliche Organisationen orientieren sich hierbei am Markt, an den Kunden oder an der Konkurrenz.
d. Produzierte Güter: NPOs produzieren entweder Kollektivgüter, die für ihre Bedarfsgruppe kostenfrei oder gegen eine Aufwandsentschädigung bereitgestellt werden oder private Güter. Diese fallen jedoch nur in den Bereich der Dienstleistungen. Profit-Organisationen produzieren ausschließlich private, marktfähige Individualgüter, die einzig vom Käufer selbst genutzt werden können.
e. NPOs erzielen ihre finanziellen Mittel durch Mitgliedsbeiträge, Spenden, Subventionen, Steuern sowie Gebühren bei Dienstleistungsangeboten. Im Gegensatz dazu stehen die klassischen Unternehmen, die sich ausschließlich durch direkte, individuelle Leistungsentgelte aus dem Güterverkauf sowie durch Kapitaleinlagen finanzieren.
f. Die Arbeit von erwerbswirtschaftlichen Organisationen wird größtenteils von hauptamtlichen Mitarbeitern getätigt. NPOs vertrauen häufig auf das ehrenamtliche Engagement ihrer Mitglieder.
g. Die Erfolgskontrolle stellt sich bei NPOs als weitaus schwieriger dar als bei ihrem erwerbswirtschaftlichen Pendant. Während Forprofit-Organisationen ihre Effizienz über messbare Größen wie den Gewinn, Umsatz oder Marktanteil messen können, gibt es für NPOs keinen Indikator für die Gesamteffizienz.
h. Die Organisationsstruktur von kommerziellen Organisationen ist zumeist durch eine klare Hierarchie, eindeutige Kompetenzregelung, einer zentralen Steuerung und einer ausgebauten Marketing-Infrastruktur geregelt. NPOs hingegen sind demokratisch föderalistisch aufgebaut.
Häufig sind ihre Kompetenzregelungen unklar, die Steuerung dezentral und die Marketing-Infrastruktur nicht oder nur unzulänglich erkennbar.

Neben den Merkmalen, die die NPOs von anderen Organisationsformen unterscheidet, gibt es auch Merkmale, die sich mit denen erwerbswirtschaftlicher Unternehmungen decken.

So sind auch NPOs zielgerichtete, produktive, soziale Systeme.^[6] Auch sie müssen ihr Sachziel „Bedarfsdeckung“ durch das Erbringen spezifischer Leistungen erreichen. Dies bedeutet, dass auch sie sowohl Geld als auch Arbeitskraft benötigen, um ihr Sachziel zu erreichen sowie eine Funktion zu besetzen haben, die sich mit der Organisation und dem Management der Unternehmung befasst. Genauso wie bei kommerziellen Unternehmungen ist somit die Erfüllung des Sachzieles das Resultat aus der Kombination der Produktionsfaktoren
Arbeit, Finanzen, Sachmittel und der Managerleistung.

Auch das Handeln von NPOs ist auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet und zweckorientiert. Durch den Grad der Zielerreichung lässt sich sowohl bei NPOs als auch bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen der Erfolg der Unternehmung erkennen. Eine weitere Gemeinsamkeit ist, dass in beiden Unternehmensformen die Ziele durch menschliche Zusammenarbeit erreicht werden und die Organisationen von Gruppendynamik und Führungsprozessen geprägt sind. Aus den Merkmalen, die beide Organisationsformen verbinden, resultieren für beide Bereiche dieselben Aufgaben und Probleme. Die Organisation kann nur dann überleben, wenn alle Teilsysteme sowohl individuell als auch im Gesamtsystem funktionieren. Da die einzelnen Bereiche sehr eng miteinander verknüpft sind, wirken sich Schwächen eines Teilsystemes auf die gesamte Organisation aus und beeinflussen die anderen Bereiche negativ.

Neben gemeinsamen Eigenschaften und Problemen weisen beide Organisationsformen auch im Management grundlegende Parallelen auf. Die strategische Planung, die Durchführung operativer Maßnahmen sowie ihre Kontrolle gehört in jeder Organisation zu den Hauptaufgaben des Managements. Zudem ist das Management verantwortlich, die einzelnen Arbeitsbereiche zu koordinieren sowie die Motivation seiner Mitarbeiter, z.B. durch besondere Anreize, auf einem hohen Niveau zu halten.

2.3 Zielsysteme von Nonprofit-Organisationen

Zielsysteme von NPOs sind nur bedingt mit denen kommerzieller Unternehmen zu vergleichen. Sie folgen zwar genauso einem Oberziel, das sich durch den Zweck ihrer Existenz, ihrer Mission, ableitet. Der Mission der Organisation haben sich stets alle restlichen Ziele unterzuordnen. Besitzt eine Organisation kein Oberziel, wirft dies auf lange Sicht zwangsläufig Fragen über die richtige Richtung und den zu erfüllenden Zweck auf.

Der größte Unterschied zu gewinnorientierten Unternehmen liegt in der Messbarkeit der Zielerreichung. Kommerzielle Unternehmen können die Erreichung ihrer Ziele (z.B. Gewinn, Umsatz) zumeist durch Zahlenvergleiche überprüfen. Die Ziele von NPOs, wie beispielsweise eine hohe Qualität der Dienstleistungen oder die Einstellungsänderung der Bevölkerung zu einem bestimmten Thema, sind hingegen nur sehr schwer messbar und keineswegs anhand von Zahlen oder Werten zu belegen. Die Ziele von NPOs sind generell sehr weit gefasst und im Normalfall nicht nach Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug genau zu definieren. Zudem sind Ziele im Nonprofit-Sektor viel starrer und können den Rahmenbedingungen nicht in der Flexibilität angepasst werden, wie dies für kommerzielle Unternehmen möglich ist. Dies liegt einerseits an der finanziellen Abhängigkeit von Zuschüssen und Spenden, die keine kurzfristigen Veränderungen in der Zielausrichtung zulassen, anderseits an der Tatsache, dass die Leistungen des NPO-Sektors häufig von hoher Dringlichkeit sind und diese nur ganz langsam an äußere Veränderungen angepasst werden können. Beispielsweise ist es in der Kranken- oder Altenpflege viel unwahrscheinlicher, dass ein Teilbereich kurzfristig geschlossen wird, während kommerzielle Dienstleister ihre Leistungen praktisch über Nacht einstellen können. Durch die Übernahme von öffentlichen Aufgaben verfügen NPOs im Übrigen in der Regel über einen gesetzlichen bzw. politischen Auftrag, der bestimmten vorgegebenen Zielen und Strategien unterliegt.

So kann durchaus ein allgemeiner Zielrahmen für alle NPOs vorgegeben werden. Operationalisierte Ziele hingegen, bestimmt durch Zeit, Inhalt oder Ausmaß, können wenn überhaupt, nur organisationsspezifisch vereinbart werden.

2.4 Geschichte und Aufgaben des Goethe-Institutes

Das Goethe-Institut wurde 1951 als Nachfolgeorganisation der Deutschen Akademie (DA) mit der Aufgabe der Fortbildung von ausländischen Lehrern in Deutschland gegründet. Dabei wurde versucht, die Fortbildungsstätten in kleinen Orten zu installieren, da diese nach dem zweiten Weltkrieg dem Idealbild der idyllischen deutschen Kleinstadt entsprachen. Schon Mitte der fünfziger Jahre begann das Goethe-Institut, Niederlassungen der Deutschen Akademie im Ausland zu übernehmen und vergrößerte sein Angebot durch diverse kulturelle Aktivitäten. Ende der fünfziger Jahre profitierte das Goethe-Institut sehr stark von der intensiven Kulturpolitik der Bundesrepublik. Das Goethe-Institut wurde eingesetzt, um ein flächendeckendes Institutionsnetz kultureller Organisationen in der ganzen Welt zu errichten und wurde somit zum weltweiten Repräsentanten Deutschlands im kulturellen Bereich. Dabei wurden dem Goethe-Institut zahlreiche, im Ausland tätige, Kulturinstitute angegliedert. Nachdem im Jahre 1976 das Goethe-Institut in einem Vertrag mit dem Auswärtigen Amt offiziell als unabhängige Kulturinstitution statuiert wurde, folgte vier Jahre später der strukturelle Wandel mit dem Umzug aus kleinen, idyllischen Orten in die Groß- sowie Universitätsstädte Deutschlands.^[7] Heute besteht das Goethe-Institut aus sechzehn Instituten in Deutschland mit seinen Zentralen in Bonn und München sowie aus 128 Instituten in 79 Ländern im Ausland.

Alleine im Jahre 2004 zogen die Kulturprogramme des Goethe-Institutes über sechs Millionen Teilnehmer und Besucher aus der ganzen Welt an, die Seiten der Homepage des Institutes^[8] werden durchschnittlich neun Millionen Mal pro Monat abgerufen.^[9]

Geführt wird das Goethe-Institut von Jutta Limbach, die 2002 das Amt der Präsidentin von Hilmar Hoffmann übernahm. Mit ihr steht erstmalig in seiner fünfzigjährigen Geschichte eine Frau an der Spitze des größten deutschen Kulturinstitutes.

Die Ziele des Goethe-Institues basieren grundlegend auf drei Säulen:^[10]

(1) Die Förderung der Kenntnis der deutschen Sprache im Ausland
(2) Die Pflege der internationalen kulturellen Zusammenarbeit
(3) Die Vermittlung eines umfassenden Deutschlandbildes durch Informationen über das kulturelle, gesellschaftliche und politische Leben.

Seine Aufgaben definiert das Goethe-Institut in zehn Thesen.^[11] Sie weisen darauf hin, dass das Goethe-Institut durch seine dezentrale Arbeit an Standorten mit geringen kommerziellen Anbietern direkt die Zielgruppen erreicht, langfristig auf sie wirkt und mit Deutschland verbindet. Es sieht sich selber als euro­päische Kulturinstitution, die das Ziel verfolgt, durch interkulturellen Dialog einen wichtigen Beitrag zu Demokratie und Frieden zu leisten.

3 Marketing und Social Marketing

3.1 Die Ausdehnung des Marketing

Der Marketingbegriff hat seinen Ursprung in der Absatzwirtschaft. Ursprünglich waren das Marketing und der Einsatz von Marketing-Instrumenten eine Domäne erwerbswirtschaftlich orientierter Unternehmen der Privatwirtschaft. In seiner ältesten Definition wird der Begriff Marketing mit dem des Absatzes gleichgesetzt.^[12] Im Zentrum der Betrachtung stand hierbei „jene merkantile Grund­funktion (…), die mit der laufenden Veräußerung der geschaffenen Waren oder Leistungen befasst ist.“^[13] Das „moderne Marketing“^[14] wurde insbesondere durch Jerome McCarthy und Philip Kotler geprägt, die „die konsequente Orientierung der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen stellten.“^[15] Marketing war somit eine unternehmerische Denkhaltung, die besonders in der kommerziell ausgerichteten Privatwirtschaft eine zunehmende Bedeutung erlangte.

Im Laufe seiner Entwicklung wurde der Aufgabenbereich des Marketings aufgrund zahlreicher sozialer und gesellschaftlicher Veränderungen immer vielschichtiger. So standen nicht mehr nur alleine die Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen im Zentrum des Interesses, nun wurden auch die Austauschprozesse zwischen Individuen, Gruppen und nichtkommerziellen Institutionen mit Hilfe von Marketingkonzepten analysiert.

Daraus entstanden schließlich zwei unterschiedliche Denkrichtungen, die als „Deepening“ und als „Broadening“ bezeichnet wurden.^[16]

Das Deepening versteht sich als eine Vertiefung des traditionellen Marketings. Es setzt sich damit auseinander, die Zielsysteme im traditionellen Marketing zu überprüfen. So sollen soziale, humanistische, ethische und ökologische Aspekten bei der Planung und Durchsetzung des Marketings für Produkte und Dienstleistungen eine verstärkte Berücksichtigung finden.^[17]

Das Broadening hingegen handelt von einer Erweiterung des klassischen Marketinggedankens. Es befasst sich mit der Möglichkeit der Übertragbarkeit des Marketing-Instrumentariums auf nicht-kommerzielle Organisationen.^[18] So führt das Broadening zu einer Ausweitung des klassischen Marketings auf Organisationen wie Kirchen, Krankenhäuser oder Bildungseinrichtungen und beinhaltet somit auch Institutionen wie das Goethe-Institut.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Deepening und Broadening des Marketing (in Anlehnung an Bruhn/Tilmes 1994, S.17)

3.2 Social Marketing

3.2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff des Social Marketing entstand in den siebziger Jahren und basierte besonders auf den Arbeiten von Philip Kotler. Die schon angesprochenen Einstellungs­änderungen in der Gesellschaft gegenüber sozialen und gesellschaftlichen Problemen machten eine neue Orientierung des Marketing in eine soziale Richtung unabdingbar. So übertrug Kotler die zentralen Begriffe der wissenschaftlichen Marketinglehre auf den Austausch von Ideen und sozialen Wertvorstellungen^[19] und legte somit den Grundstein für das Social Marketing. Heute wird Social Marketing weitestgehend als Marketing für soziale Ziele beschrieben^[20], wobei im Mittelpunkt der Gedanke steht, soziale Probleme mit Hilfe des Marketinginstrumentes effizienter zu lösen.^[21]

Bei der Definition des Social Marketing ist es jedoch wichtig, die beiden fundamentalen Gemeinsamkeiten mit seinem Ursprung, dem klassischen Marketing, zu berücksichtigen:

- Das Gratifikationsprinzip, das davon ausgeht, dass die ablaufenden Marktprozesse mit Vorteilen bzw. Gratifikationen für die Teilnehmer verbunden sind.
- Das Knappheitsprinzip, das besagt, dass die Knappheit der Güter beziehungsweise Dienstleistungen das Verhalten der Marktpartner bestimmt und fördert.

Um das Social Marketing in seiner Gesamtheit zu verstehen, wird in der Regel die umfassende Definition von Bruhn/Tilmes^[22] zu Rate gezogen. Sie erklären den Begriff als „die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Marketingstrategien und -aktivitäten nichtkommerzieller Organisationen, die direkt oder indirekt auf die Lösung sozialer Probleme gerichtet sind.“

3.2.2 Merkmale und Abgrenzung

Vor dem Hintergrund dieser Definition können vier Merkmale des Social Marketing besonders hervorgehoben werden:^[23]

- Social Marketing muss als ein systematischer Planungs- und Entscheidungsprozess angesehen werden. Die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle der Marketingaktivitäten geschieht auf der Basis einer Situationsanalyse und einer Zielformulierung.
- Ziel und Ausrichtung des Social Marketing ist die Lösung sozialer Aufgaben Diese beinhaltet sowohl allgemein gesellschaftlich akzeptierte und formulierte soziale Ziele (wie beispielsweise im Umweltschutz oder Gesundheitswesen), als auch diskussionswürdige gesellschaftliche Tatbestände.
- Social Marketing bezieht sich auf vielfältige Erscheinungsformen nichtkommerzieller Organisationen und bezieht verschiedene Organisationen aus politischen, religiösen sowie kulturellen Bereichen mit ein.
- Im Social Marketing wird ein integriertes Marketing angestrebt, das heißt, verschiedene Marketinginstrumente beteiligen sich an der Entwicklung einer Marketingkonzeption.

Da sich diese Merkmale in mehreren Punkten mit den Eigenschaften des klassischen Marketing überschneiden ist es wichtig, noch einmal die wichtigen Unterschiede hervorzuheben:

- Die Hauptaufgabe von Social Marketing-Organisationen besteht in der Förderung der Interessen ihrer Zielmärkte. Die Absicht, Gewinne zu erzielen ist sekundär und wird als notwendige Nebenbedingung betrachtet. Im Gegensatz dazu arbeiten kommerzielle Organisationen erwerbswirtschaftlich, d.h. sie streben möglichst hohe Gewinne an.
- Neben materiellen Gütern und Dienstleistungen bieten Social Marketing-Organisationen auch Ideen und andere immaterielle Güter als Produkte an.
- Social Marketing-Organisationen richten ihre Strategie nicht nach den Verhaltensmustern ihrer Zielgruppen, sondern versuchen häufig vielmehr die Vorstellungen der Zielgruppen gegen deren Widerstand zu beeinflussen und zu verändern (strukturelles statt adaptives Marketing). Kommerzielle Unternehmen orientieren sich nach den Bedürfnissen von potentiellen Zielgruppen und richten darauf aufbauend ihre Strategie aus.

4 Einsatz des Social Marketing

4.1 Planungsprozess des Social Marketing

Meffert^[24] bezeichnet Marketing als eine „Führungskonzeption für Unternehmen“. Überträgt man diese Überlegung auf den Social Marketing-Bereich, dann muss das Vorgehen im Social Marketing als Managementprozess betrachtet werden. Dies bedeutet, dass Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten auf einem systematischen Entscheidungsprozess basieren.

Mit Hilfe des Planungsprozesses sollen die konzeptionellen Grundlagen durch eine Social Marketing-Situationsanalyse und die Entwicklung einer Marketingstrategie erarbeitet werden. Sie bildet die Grundlage für die einzelnen Social Marketing-Maßnahmen; die darauf aufbauend zu planen und einzusetzen sind.^[25] Dabei ist es sinnvoll, nach einer gewissen Struktur vorzugehen. Bevor einzelne Maßnahmen überlegt oder gar entschieden werden, sollten sich die Verantwortlichen Gedanken zur Situation und zum Umfeld machen, die die Organisation direkt oder indirekt beeinflusst. Eine Nichtbeachtung oder Unterschätzung des Einflusses externer Faktoren auf das Produkt kann schwerwiegende Folgen haben und sich beispielsweise in erhöhten Kosten, mangelndem Absatz oder gar einer Rücknahme des Produktes niederschlagen. Wie schon im Vorfeld erwähnt ist es wichtig, alle möglichen Einflüsse und Unwägbarkeiten in die Planung mit einzubeziehen. Eine umfassende Planung soll neben der Erfassung von externen und internen Einflüssen auch die Möglichkeit bieten, bei kurzfristigen Veränderungen des Umfeldes schnell zu reagieren und, bei Bedarf, den eingeschlagenen Kurs der Strategie zu verändern.

Im Folgenden soll eine Möglichkeit dargestellt werden, wie solch ein Planungsprozess aussehen kann. In der Literatur wird dieser Prozess von den Marketingforschern in unterschiedlicher Weise beschrieben, wobei er sich inhaltlich nur wenig unterscheidet.

Abbildung 2 gibt einen graphischen Überblick, wie der Planungsprozess im
Social Marketing aufgebaut sein kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Planungsprozeß des Social Marketing (In Anlehnung an Meffert 2000, S.1281)

Die Grundstruktur aus Abb. 2 ist sehr häufig in der Literatur zu finden. Die genauen Inhalte der einzelnen Punkte und ihre Bezeichnungen variieren jedoch oft, abhängig vom Verfasser des Buches. Um eine klare Struktur beizubehalten, werde ich in meiner Diplomarbeit die wesentlichen Punkte dieser Abbildung
über­nehmen. Jedoch soll die Grafik, auch für meine Arbeit, kein Bespiel für eine Ideallösung sein, sondern der groben Orientierung dienen. Als wichtigste Punkte, sowohl in obiger Abbildung als auch in dieser Diplomarbeit, können folgende Punkte festgehalten werden:

(1) Die Situationsanalyse (bestehend aus Umwelt- und Marktanalyse)
(2) Die Planung der Social Marketing-Strategie
(3) Die Social Marketing-Maßnahmen
(4) Die Koordination der Social Marketing-Aktivitäten
(5) Das Social Marketing-Ergebnis

4.1.1 Bestandteile des Social Marketing-Plans

Wie aus obiger Abbildung zu erkennen ist, besteht der Social Marketing-Plan aus mehreren Bausteinen. Den Grundstein für eine erfolgreiche Planung legt eine sorgfältige Analyse der unternehmensexternen und -internen Einfluss­größen, die Situationsanalyse. Durch ihre Untersuchung können sich die Verantwortlichen ein Bild über den Ist-Zustand der Unternehmung machen und durch die Einbeziehung der Stärken und Schwächen der eigenen Organisation sowie der Chancen und Risiken, die umweltbedingt auftreten, eine Prognose über die zukünftige Situation der Organisation wagen. Auf der Basis dieser Analyse kann über den Einsatz einer geeigneten Strategie debattiert werden. Die Strategie muss dabei der Organisationsstruktur angepasst und in Einklang mit der Organisationsphilosophie und den angestrebten Zielen gebracht werden. Der zweite Schritt bei der richtigen Strategiewahl ist die Auswahl des Marktes, der Zielgruppe und des Budgets, was schließlich zur Wahl der richtigen Strategie führen soll. Die Wahl der Strategie bezeichnet grundsätzlich, wie die erklärten Ziele erreicht werden sollen, während im darauf folgenden Schritt, der Auswahl der Maßnahmen, geklärt wird, welche konkreten Schritte dafür eingeleitet werden sollen.

Die Maßnahmen können sich auf

(1) das Produkt selber,
(2) seinen Preis,
(3) die Kommunikation des Produktes (z.B. Werbung) und
(4) seine Distribution, also auf den Absatz des Produktes

beziehen. Für eine erfolgreiche Vermarktung ist es jedoch stets wichtig, den richtigen Marketing-Mix, also eine möglichst gute Kombination aus den verschiedenen Maßnahmen, zu wählen. Hat sich die Organisationsführung für eine bestimmte Strategie sowie passenden Maßnahmen entschieden, müssen die Aktivitäten organisiert und koordiniert werden. Dafür muss neben der Organisation auch ein Kontrollorgan installiert sowie das richtige Personal ausgewählt und geschult werden, um den Einsatz bestmöglich durchzuführen. Den Schlusspunkt im Planungsprozess bildet das Ergebnis der durchgeführten Maßnahmen. Durch die Überprüfung der Zielerreichung kann über Erfolg und Misserfolg geurteilt werden sowie Konsequenzen für nachfolgende Projekte gezogen werden.

4.2 Situationsanalyse

Der erste Schritt im Planungsprozess von Marketingaktivitäten sollte stets aus einer umfangreichen Situationsanalyse bestehen, in der einerseits der Markt, in dem die Unternehmung aktiv werden will, und andererseits das Umfeld der Unternehmung untersucht wird. Die Informationen, die durch die Situationsanalyse gewonnen werden, bilden die Voraussetzungen für eine realistische Einschätzung hinsichtlich der Marktsituation, der Verfügbarkeit der Ressourcen sowie des Auftrages der Unternehmung.^[26] Je gründlicher die Situationsanalyse durchgeführt wird und je mehr Informationen über die Rahmenbedingungen beschafft werden können, desto größer sind die Erfolgschancen bei einer späteren Produkteinführung. Auf der anderen Seite können Fehler, die durch eine mangelhafte Situationsanalyse entstanden sind nur durch einen erheblichen Kosten- und Zeitaufwand behoben werden.

4.2.1 Umweltanalyse

Die Umweltanalyse wurde lange Zeit nur in einem sehr geringen Maße vom Social Marketing berücksichtigt. Die Veränderungen in den letzten Jahrzehnten verlangten jedoch eine verstärkte Einbindung der Umwelt in den Marketingprozess, sowohl von kommerziellen als auch von nichtkommerziellen Organisationen.^[27] Da Veränderungen der Umwelt sehr große Auswirkungen auf die spätere Produkteinführung haben können, müssen die Einflussfaktoren sehr genau untersucht werden. Gesetzesänderungen, Änderung von Umweltricht­linien oder gesellschaftliche Veränderungen können bei einer Nichtbeachtung folgenschwere Ausmaße einnehmen und im schlimmsten Fall eine Rücknahme des Produktes oder gravierende finanzielle Einbußen mit sich ziehen.

- In der Literatur finden sich verschiedene Vorschläge, wie die Umwelt von Organisationen, die sogenannte Makroumwelt, aufgegliedert wird. In einer sehr geläufigen Unterteilung unterscheidet man meist zwischen fünf verschiedenen Umweltfaktoren: ökonomische, kulturelle und soziale, natürliche, technologische sowie politisch-rechtliche Faktoren.^[28]

Sie beeinflussen die Marketingentscheidungen in unterschiedlicher Stärke, Richtung, Ablauf und Dauer. Dazu kommt, dass die Veränderungen der einzelnen Makroumwelten und ihre Interdependenzen untereinander mit einer gewissen Ungewissheit, Komplexität und Dynamik verbunden sind.^[29] Um dies zu verdeutlichen werden ich die unterschiedlichen Faktoren anhand kurzer Beispiele vorstellen:^[30]

(1) Die ökonomische Umwelt: Der ökonomische Rahmen nichtkommerzieller Organisationen hat in den neunziger Jahren einen besonders starken Wandel erlebt. Der Anstieg der Arbeitslosigkeit und der Armut führten zu einer wachsenden Nachfrage nach sozialen Angeboten und Hilfen und damit zu einer direkten Konfrontation vieler Nonprofit-Organisationen mit dem ökonomischen Wandel. Dazu kamen zunehmende Kürzungen öffentlicher Zuschüsse. Dadurch wurden die Verantwortlichen vieler Organisationen zu einem Umdenken gezwungen. Konnten sich viele NPOs in den siebziger und achtziger Jahren auf finanzielle Unterstützung von staatlicher Seite verlassen, müssen sie inzwischen die Kosten für Projekte häufig auf andere Weise decken. Nicht selten führt die Streichung der Subventionen zu einer Konzentration auf einzelne Angebote oder einer Abspeckung sämtlicher Produkte und Dienstleistungen. Mögliche Veränderungen in diesem Bereich müssen in Zukunft in jedem Fall im Vorhinein einkalkuliert werden, damit geplante Projekte trotz wegfallender Subventionen durchgeführt werden können. Die Folgen von geringeren Einkünften der Zielgruppe müssen ebenfalls berücksichtigt werden, da sie unmittelbaren Einfluss auf die Einstellung und das Kaufverhalten der Menschen besitzen.

(2) Die gesellschaftliche Umwelt: Soziodemographische Merkmale verändern sich im Gegensatz zu ökonomischen Merkmalen sehr langsam. Lässt man tiefgreifende Ereignisse wie Kriege außer Acht, basieren diese Werteveränderungen auf lang andauernden Prozessen. In Deutschland kann man dies in den letzten fünf Jahrzehnten an Faktoren wie beispielsweise dem Bevölkerungsrückgang, der Zunahme von Single-Haushalten, der Individualisierung sowie der zunehmenden Veralterung der Bevölkerung erkennen. Durch die Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur wandeln sich auch die Bedürfnisse der Menschen. Zudem verändern sich die Werte einzelner Altersgruppen und unterschiedlicher Kulturen, die bei der Bildung der Marketingstrategie unbedingt beachtet werden müssen. So kann man davon ausgehen, dass in Zukunft ein sehr großer Wert darauf gelegt wird, die große Anzahl älterer Menschen in der Strategieplanung zu berücksichtigen, da dieser Markt bekannter­weise große Zuwachsraten verspricht.

(3) Natürliche Umwelt: Durch die Veränderungen unserer natürlichen Umwelt haben besonders zwei Merkmale einen hohen Einfluss auf die am Markt bestehenden Unternehmen und Organisationen: Das wachsende Umweltbewusstsein der Bevölkerung und die zunehmenden Vorkehrungen zum Umweltschutz seitens des Staates. Das ansteigende Umweltbewusstsein der Menschen beeinflusst ihr Verhalten beim Kauf und bei der Nutzung von Produkten. Es verändert auch die Einstellungen zu Organisationen, die als umweltfreundlich bzw. unweltfeindlich angesehen werden. Während in früheren Jahren weniger Wert auf die Nachhaltigkeit von Produkten gelegt wurde, bestimmt die Entsorgung und Umweltverträglichkeit von Produkten heute in viel größerem Maße das Kaufverhalten der Konsumenten.

Die verstärkten Umweltschutzvorkehrungen des Staates schlagen sich
in Gesetzen und Verboten nieder, z.B. der Verpackungsverordnung oder der Ökosteuer. Beides kann die Arbeit von NPOs beeinflussen, so dass diese Faktoren in jedem Fall in die Planung von Projekten einbezogen werden müssen. Die Nichtbeachtung aktueller Veränderungen in der natürlichen Umwelt richtet neben finanziellen Verlusten häufig große Imageschäden an, die nur sehr schwer behoben werden können.

(4) Technologische Umwelt: Im Vergleich zu kommerziellen Unternehmen in hoch technisierten Bereichen fällt die Bedeutung der technologischen Veränderungen für nichtkommerzielle Organisationen relativ gering aus. Bahnbrechende Neuerungen in der Gentechnik oder in der Mikro­elektronik mögen einen hohen Einfluss auf die Medizin bzw. die Elektronikindustrie haben, Organisationen des Nonprofit-Sektors betreffen solche Veränderungen dagegen zumeist nur gering. Jedoch gab es in der nahen Vergangenheit eine Neuerung, die sich auf nahezu alle Bereiche, so auch den Nonprofit-Bereich, auswirkte: Der Einfluss neuer Medien, besonders des Internets, zwang kommerzielle und nichtkommerzielle Unternehmen in gleichem Maße, ihre Marketingaktivitäten zu erweitern und an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Beispielsweise können inzwischen Produkte und Dienstleistungen über das Internet angeboten oder logistische Veränderungen durch Inanspruchnahme der neuen Informationstechnik vollzogen werden. Obwohl im sozialen Bereich stets das persönliche Gespräch von höchster Wichtigkeit sein wird, ist es unbedingt nötig, dass sich auch der Nonprofit-Sektor gegenüber technischen Neuerungen nicht verweigert. Am Beispiel des Internets ist sehr gut zu erkennen, wie folgenschwer eine Verweigerung gegenüber einer neuen Technologie sein kann. Die entstandenen Nachteile als Folge einer zu langsamen Reaktion auf die veränderte Informationstechnologie können nur durch immense finanzielle Anstrengungen behoben werden. Die Agentur für Arbeit beispielsweise benötigte für die Erweiterung ihres Angebots auf das Internet sehr lange und verlor dadurch große Marktanteile an kommerzielle Anbieter. Im Gegensatz dazu konnten sich Organisationen, die sich schnell auf die neue Technologie einstellten, einen großen Vorsprung bei der Kundenbetreuung über das Internet aufbauen, der für die Konkurrenz kaum oder nur sehr schwierig aufzuholen war.

(5) Politisch-rechtliche Umwelt: Auch politische oder rechtliche Veränderungen können, müssen aber nicht zwangsläufig, gravierende Einflüsse auf das Marketing von Organisationen haben. Die Öffnung der Grenzen in Osteuropa und die zunehmende multi-kulturelle Gesellschaft zeigt, welch großen Einfluss die politisch-rechtliche Umwelt jedoch für viele Branchen des Nonprofit-Sektors haben kann. Auch hier müssen Veränderungen möglichst frühzeitig erkannt werden, um gegenüber der wachsamen Konkurrenz nicht ins Hintertreffen zu geraten.

Weitere wichtige Bereiche für den Nonprofit-Bereich sind neben Gesetzesänderungen in den Feldern Umweltschutz, Sozialarbeit oder Erziehung auch der Einfluss von Bürgerinitiativen und Interessengruppen, die in den vergangenen Jahren einen erheblichen Einfluss auf Unternehmensentscheidungen (z.B. beim Bau von Kraftwerken oder Investitionen in Entwicklungsländern) ausübten. Auch die zunehmende Anzahl an europäischen Gesetzen wird Einfluss auf einzelne Bereiche des Nonprofit-Sektors haben.

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^[1] Badelt, 2004, S. 12

^[2] vgl. Schwarz 1996, S.14

^[3] vgl. Schwarz 1996, S.14

^[4] ebd. 1996, S.14

^[5] Purtschert, S. 58ff.

^[6] Schwarz 1996, S.16

^[7] http://www.goethe.de/uun/ges/deindex.htm

^[8] http://www.goethe.de

^[9] Goethe-Institut – Zahlen und Fakten 2004

^[10] http://www.goethe.de/uun/auz/deindex.htm

^[11] http://www.goethe.de/uun/auz/ths/deindex.htm

^[12] Cooper 1994, S.1

^[13] vgl. Cooper 1994, S.1, nach Arnold 1974

^[14] vgl. Meffert 1999, S.3

^[15] ebd., S.3 nach McCarthy 1960

^[16] Bruhn/Tilmes 1994, S.16ff.

^[17] ebd., S.17

^[18] Cooper 1990, S.2, nach Bruhn (1989)

^[19] Meffert 1999, S.1277 nach Kotler, 1972

^[20] Wiedmann/Raffée, 1995

^[21] Bruhn/Tilmes 1994, S.19

^[22] Bruhn/Tilmes 1994, S. 19

^[23] ebd., S. 19ff.

^[24] 1986, S. 114 ff.

^[25] Bruhn 1989, S. 784

^[26] Meffert, S.1282

^[27] vgl. Kap. 3.1

^[28] Bruhn 1989, S. 786

^[29] Bruhn/Tilmes 1994, S.95

^[30] Bruhn 1989, S. 786ff.