Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Geschwindigkeit strategischer Entscheidungsprozesse
2.2 Identifizierung von „corporate control types“ und deren Auswirkungen auf „SBU-decision speed“ nach Kownatzki et. al (2013)
3 Motivationale Wirkungsweise extrinsischer Anreize
3.1 Extrinsische vs. intrinsische Motivation
3.2 Materielle Leistungsanreize
3.3 Immaterielle Anreize
4 Implikationen für den Einsatz extrinsischer Anreize zur Steigerung der Entscheidungsgeschwindigkeit
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Für den Erfolg eines Unternehmens gewinnt die Fähigkeit strategische Entscheidungen schnell zu treffen und sich an Veränderungen des Geschäftsumfelds anzupassen immer mehr an Bedeutung. Dies bedingt sich durch einen sich stetig verschärfenden Wettbewerb, durch schnell wachsende globale Märkte sowie durch verkürzte Lebenszyklen von Produkten (vgl. Nadler/Tushman 1999, S. 49f.). Insbesondere in dynamischen Geschäftsfeldern, welche sich durch ein erhöhtes Maß an Unvorhersehbarkeit der Märkte und einer Vielzahl möglicher Entscheidungsalternativen auszeichnen, ist es von elementarer Bedeutung für den betrieblichen Erfolg und die Sicherung der Konkurrenzfähigkeit, Entscheidungen schnell zu treffen, anstatt zeitverschlingende, verständnis- und recherchegetriebene Entscheidungen zu entwickeln (vgl. Baum/Wally 2003, S. 1112f.).
Finden strategische Entscheidungsprozesse zentral statt, kann dies schnelle Entscheidungsprozesse ermöglichen (vgl. Baum/Wally 2003, S. 1113). Firmen mit mehreren strategischen Geschäftsfeldern profitieren hingegen von einer dezentralen Entscheidungsstruktur, wodurch diese gerade in dynamischen Geschäftsumgebungen schneller auf Veränderungen des jeweiligen Geschäftsfeldes reagieren können (vgl. Andersen 2004, S. 1274f.). Entscheidungsprozesse auf der Ebene der einzelnen strategischen Geschäftsfelder (im Folgenden strategic business units: SBU) werden jedoch durch Kontrollanforderungen und strukturelle Vorgaben seitens der Geschäftsleitung maßgeblich eingeschränkt (vgl. Kownatzki/Walter/Floyd/Lechner 2013, S. 1296).
Es existieren verschiedene Arten der Kontrolle durch die Geschäftsleitung, die sich entweder beschleunigend oder entschleunigend auf die Entscheidungsprozesse in SBUs auswirken können. Extrinsische Anreize stellen dabei die wirkungsvollste, beschleunigende Art der Einflussnahme dar. Sie können anhand ihrer motivationssteigernden beziehungsweise auch motivationserhaltenden und verhaltenssteuernden Wirkung charakterisiert werden, welche als Grundlage für eine beschleunigende Auswirkung auf die Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen bezeichnet werden können (vgl. Kownatzki et al. 2013, S. 1296, S. 1314).
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, extrinsische Anreize in Form von materiellen Anreizen (z.B. Erfolgsprämien) sowie immateriellen Anreizen (z.B. Weiterentwicklungsmöglichkeiten) auf ihre motivationalen und verhaltenssteuernden Wirkungsweisen zu untersuchen um Faktoren zu identifizieren, die unter Umständen negativ auf die Geschwindigkeit von strategischen Entscheidungsprozessen einwirken können.
Zunächst werden hierfür in Kapitel 2.1 die grundlegenden Charakteristika und Einflussfaktoren von Entscheidungsgeschwindigkeit aufgeführt, um ihre Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg herauszustellen. Anschließend werden in Kapitel 2.2 die Ergebnisse der Studie von Kownatzki et al. (2013) dargestellt, wodurch der Zusammenhang zwischen in der Praxis identifizierten corporate control types, Wirkungsmechanismen und Entscheidungsgeschwindigkeit verdeutlicht werden soll. Kapitel 3.1 definiert extrinsische und intrinsische Motivation als Wirkungsfolge extrinsischer Anreize und beschreibt deren grundlegende Wirkungsweise. Kapitel 3.2 und 3.3 untersuchen extrinsische Anreize in Form von materiellen Anreizen, wie beispielsweise Prämien und Gewinnbeteiligungen sowie immaterielle Anreize in Form von tätigkeitsbezogenen Anreizen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten auf ihre motivationalen und verhaltenssteuernden Wirkungsweisen, um im Anschluss in Kapitel 4 Faktoren und Aspekte identifizieren zu können, die unter Umständen negativ auf Entscheidungsprozesse einwirken können. Abschließend werden in Kapitel 5 die Erkenntnisse zusammengefasst und die Arbeit mit einem Blick auf zukünftige Forschungsfragen abgeschlossen.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Geschwindigkeit strategischer Entscheidungsprozesse
Strategische Entscheidungsprozesse erstrecken sich vom Zeitpunkt der ersten Beratung einer möglichen Handlung, bis hin zum Zeitpunkt der offiziellen Entscheidung, dass eine Handlung vollzogen werden soll, woraus sich die Dauer der Entscheidungsprozesse ablesen lässt (vgl. Eisenhardt 1989, S. 549). Die Geschwindigkeit von strategischen Entscheidungsprozessen hat eine unmittelbare Auswirkung auf die wirtschaftliche Leistung von Unternehmen. Schnelle strategische Entscheidungen ermöglichen es, strategische Chancen frühzeitig zu ergreifen, um beispielsweise Wettbewerbsvorteile zu sichern, durch eine frühzeitige Entwicklung innovativer Produkte oder die Realisierung neuer zukunftsträchtiger Geschäftsmodelle. Werden schnelle Entscheidungsprozesse jedoch zu Lasten einer adäquaten Aufbereitung und Abwägung entscheidungsrelevanter Informationen forciert, wirkt sich dies negativ auf die Qualität der Entscheidungen und somit auf den wirtschaftlichen Erfolg aus (vgl. Baum/Wally 2003, S. 1109). Aufwendige, umfassende und rational geprägte Entscheidungen können wiederum zu verspäteten Entscheidungen führen, was gerade in dynamischen, instabilen Märkten negative Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit haben kann. Betrachtet man die Art der Informationsbasis für Entscheidungen, so zeigt sich, dass die Verwendung von Echtzeit-Informationen den Entscheidungsprozess beschleunigt, wohingegen vergangenheitsbasierte Informationen auf den Entscheidungsprozess entschleunigend wirken können. Dabei ist es für die Entscheidungsgeschwindigkeit auch von Bedeutung verschiedene Alternativen gleichzeitig gegeneinander abzuwägen. Für Unternehmen stellt sich somit die Herausforderung, Entscheidungsprozesse sowohl schnell, als auch umfassend zu gestalten, Echtzeit-Informationen zu verarbeiten und Entscheidungsalternativen gleichzeitig zu vergleichen (vgl. Eisenhardt 1989, S. 544-556). Zu welchem Grad strategische Entscheidungsbefugnisse zentralisiert sind und in welchem Ausmaß Arbeitsprozesse durch Richtlinien und Vorgaben festgeschrieben sind, beeinflusst die Geschwindigkeit von strategischen Entscheidungen ebenfalls maßgeblich. Durch die Zentralisierung von strategischen Entscheidungen werden Verhandlungs- und Abstimmungsanforderungen reduziert und folglich der Entscheidungsprozess beschleunigt. Während eine Formalisierung von Routine-Prozessen zu einer Beschleunigung von Entscheidungsprozessen führt, wirkt bei nicht oder selten wiederkehrenden Arbeitsprozessen eine Deformalisierung hingegen beschleunigend (vgl. Baum/Wally 2003, S. 1113f.). Strategische Entscheidungsprozesse in Großunternehmen mit verschiedenen SBUs erfordern die Partizipation von Unternehmensführung und der Geschäftsbereichsleitung. Werden strategische Entscheidungen auf Ebene der SBUs (dezentral) getroffen, so stehen der Unternehmensführung Kontrollmechanismen (corporate control types) zur Verfügung, um Einfluss auf den strategischen Entscheidungsprozess zu nehmen, was sich schließlich auf die Geschwindigkeit des strategischen Entscheidungsprozesses auswirken kann (vgl. Kownatzki et al. 2013, S. 1298). Welche corporate control types in der Praxis existieren und wie sich diese auf die Entscheidungsgeschwindigkeit in den SBUs auswirken wurde von Kownatzki et al. (2013) untersucht und wird nachfolgend erläutert.
2.2 Identifizierung von „corporate control types“ und deren Auswirkungen auf „SBU-decision speed“ nach Kownatzki et. al (2013)
Die Fähigkeit von SBUs, Entscheidungsprozesse schnell durchlaufen zu können, stellt inzwischen eine essentielle Variable für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit, insbesondere in dynamischen und turbulenten Märkten dar. Die Einflussnahme anhand von Kontrollmechanismen (corporate control types) auf solche Entscheidungsprozesse durch die Geschäftsleitung beeinflusst dabei die Geschwindigkeit der Entscheidungsprozesse von SBUs. Wie und weshalb in der Praxis etablierte corporate control types der Unternehmensführung auf die Geschwindigkeit strategischer Entscheidungsprozesse in den SBUs einwirken, haben Kownatzki et al. (2013) in einer Studie untersucht. Dazu wurden SBU Manager und Unternehmensführung zum internen Strategieprozess, zur Beziehung zwischen SBUs und Unternehmensführung im Kontext der Kontrolle und Einflussnahme auf Entscheidungsprozesse und deren Geschwindigkeit befragt. Kownatzki et al. (2013) unterscheiden hierbei sechs Arten von corporate control types, welche jeweils eine unterschiedliche Wirkungsart und Wirkungsintensität auf die Geschwindigkeit der strategischen Entscheidungsprozesse von SBUs haben. Weiterhin kann anhand von Mechanismen, welche durch die Ausübung von Kontrolle aktiviert werden, geklärt werden, weshalb die corporate control types eine Auswirkung auf die Entscheidungsgeschwindigkeit haben. Man unterscheidet folgende sechs corporate control types: Extrinsic incentives, goal setting, decision process control, strategy imposition, negative incentives und conflict resolution. Während extrinsic incentives, goal setting und decision process control die Entscheidungsprozesse beschleunigen, werden diese durch strategy imposition hingegen entschleunigt. Negative incentives sowie conflict resolution wirken sich nicht auf die Geschwindigkeit der Entscheidungsprozesse aus. Zu welchem Grad eine solche Kontrolle positiv oder negativ auf die Entscheidungsgeschwindigkeit wirkt, hängt davon ab inwieweit die Kontrolle Schlüsselmechanismen wie beispielsweise die Erzeugung von Transparenz, Vertrauen oder rechtzeitigem Feedback zwischen Führungsebene und SBU in Gang setzt (vgl. Kownatzki et al. 2013, S. 1295-1319). Die Autoren stellten fest, dass extrinsische Anreize als effektive Form der Management-Kontrolle die stärkste, beschleunigende Wirkung auf die strategischen Entscheidungsprozesse haben. Schlüsselmechanismen, welche eine beschleunigende Wirkung aufweisen, wie die Angleichung der Interessen der SBU Manager an die strategischen Interessen und Ziele der Unternehmensführung in Form einer Selbstregulierung zur Erlangung des gesetzten Anreizes sind beispielhaft zu nennen (vgl. Kownatzki et al. 2013, S. 1314). Nachfolgend werden extrinsische Anreize, als Form der ergebnisorientierter corporate control type, hinsichtlich ihres motivationalen Charakters untersucht, wobei zunächst eine Gegenüberstellung von extrinsischer und intrinsischer Motivation erfolgt.
3 Motivationale Wirkungsweise extrinsischer Anreize
3.1 Extrinsische vs. intrinsische Motivation
Extrinsische Anreize, beispielsweise in Form von Zielerreichungsprämien oder Kapitalbeteiligungen, haben den Effekt, dass Manager in den SBUs dazu motiviert werden, ihr Leistungsverhalten entsprechend der Zielerreichung und ihrem erwarteten Eigennutzen anzupassen, was sich beschleunigend auf die strategischen Entscheidungsprozesse auswirkt (vgl. Kownatzki et al. 2013, S. 1314). Extrinsische Anreize wirken sich dabei sowohl auf die extrinsische als auch auf die intrinsische Arbeitsmotivation aus. Extrinsische Motivation beschreibt die Reaktion eines Individuums auf externe Belohnungen. Diese können materieller (Boni, Firmenwagen, Geld, etc.) oder immaterieller (Beförderung, Lob, Wertschätzung, etc.) Natur sein. Im betrieblichen Kontext beinhaltet extrinsische Motivation somit sämtliche vom Unternehmen ausgehenden und von Mitarbeitern wahrgenommenen Anreize. Materiellen Anreizen kommt überwiegend die Rolle zur Befriedigung arbeitsferner Bedürfnisse zu (vgl. Holtbrügge 2015, S. 14). Das Geldmotiv gilt dabei als sehr vielschichtiger Beweggrund des Menschen, da seine Bedeutung von Mensch zu Mensch sehr unterschiedlich ausgeprägt ist. Wichtig dabei ist, dass Geld neben seinem beigemessenen Wert für den Erwerb von Gütern, auch emotionale Werte zum Beispiel als Maßstab geltend für Macht, Leistung, etc., repräsentieren kann. Einen besonders hohen Stellenwert hat das Sicherheitsmotiv inne, welches die Sicherung eines akzeptablen Einkommens sowie Arbeitsbedingungen, Stellung und Einfluss einschließt. Das Bedürfnis nach Geltung oder Prestige stellt ebenfalls ein extrinsisches Arbeitsmotiv dar (vgl. Jung 2008, S. 372f.).
Während die Befriedigung extrinsischer Arbeitsmotive durch die Folgen einer Tätigkeit erfolgt, liegt hingegen intrinsische Motivation vor, sobald die Ausübung einer Tätigkeit selbst zur Befriedigung der Bedürfnisse eines Individuums führt. Somit findet eine Selbstbelohnung bei Zielerreichung, beziehungsweise bei Misserfolg eine Selbstbestrafung statt. Der Weg zu einem bestimmten Ziel verschafft bereits eine Befriedigung (vgl. Frey/Osterloh 2002, S. 8). Entspricht dabei das Anspruchsniveau einer Herausforderung dem Fähigkeitsgrad eines Mitarbeiters, wird dieser also weder unter-, noch überfordert, so kann sich das sogenannte Flow-Erleben einstellen. Hierbei empfindet er ein Hochgefühl und ist sozusagen eins mit seiner Arbeit (vgl. Comelli/Rosenstiel 2009, S. 140f.). Weiterhin können intrinsisch motivierte Individuen selbst gesetzte Ziele verfolgen, welche sie zu motiviertem Verhalten bewegen. Bestimmte vertretene Werte und Normen, wie beispielsweise Fairness und Teamgeist, weisen ebenfalls einen intrinsisch motivationalen Charakter auf (vgl. Frey/Osterloh 2002, S. 8). Intrinsisch motivierte Mitarbeiter können beispielsweise ein besonders ausgeprägtes Leistungsmotiv aufweisen. So streben sie danach, selbstgesetzte Ziele durch möglichst hohe Leistung zu erreichen. Besonderen Anreiz empfinden Mitarbeiter dabei an anspruchsvollen Aufgabeninhalten. Ein weiteres intrinsisches Motiv ist das Machtmotiv, welches die Bedürfnisse nach Kompetenzentwicklung, beruflichen Erfolg und Einflussnahme beinhaltet (vgl. Jung 2008, S. 371f.).
3.2 Materielle Leistungsanreize
Materielle Leistungsanreize können durch eine Mischform aus fixen und variablen, leistungsbezogenen Vergütungsanteilen gesetzt werden. Letztere können, neben der eigenen Leistung, auch von der Teamleistung abhängen oder an Unternehmensziele gebunden sein. Es wird unterschieden zwischen Prämien (Zahlungsvereinbarung für das Erreichen eines festgelegten Ziels), Provisionen (monetärer prozentualer Anteil beispielsweise am Umsatz), Kapitalbeteiligungen (an Eigen- oder Fremdkapital des Unternehmens) und Erfolgsbeteiligungen (monetäre Zahlung bemessen nach dem Unternehmenserfolg). Unternehmen erhoffen sich hieraus eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen sowie eine Steigerung der Arbeitgeberattraktivität für leistungsorientierte Mitarbeiter. Für diese bietet sich die Chance, durch das Erreichen der Ziele, ihre Verdienstmöglichkeiten zu erweitern (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 334-337).
Damit variable Vergütungsformen wie Boni oder Prämien zur Motivationssteigerung beitragen können, muss der variable Anteil auch als solcher kommuniziert worden sein und entsprechend der Erwartung des Mitarbeiters ausgezahlt werden, da dies ansonsten Misstrauen und Enttäuschung weckt und die motivationale Wirkung verpufft (vgl. Brandenberg 2001, S. 67f.). Durch die Verknüpfung erfolgsverbundener Anreize an bestimmte Ziele, kommt ihnen eine gewisse Lenkungsfunktion zugute. Jedoch kann sich dies auch negativ auf das Arbeitsverhalten auswirken, wenn Mitarbeiter eine gewisse Verhaltenskontrolle registrieren oder sich in ihrem Handlungsspielraum eingeschränkt sehen. Problematisch ist auch zu sehen, dass der Sinn der Arbeitsverrichtung nur noch im Erlangen monetärer Anreize gesehen werden kann und somit intrinsische Arbeitsmotive verdrängt werden können und es zum sogenannten Crowding-Out kommt (vgl. Wittke-Kothe 2001, S. 22f.). Untersuchungen von Deci (1971) ergaben zudem, dass ein Crowding-Out entsteht, sobald eine Belohnung überwiegend den Charakter einer Fremdsteuerungsfunktion aufweist und dementsprechend vom Mitarbeiter als solche wahrgenommen wird. Verstärkt wird die Wirkung dabei durch die permanente Kontrolle seitens des Vorgesetzten. Die Ursachen für ein positives oder negatives Handlungsergebnis werden daraufhin eher externen Faktoren zugeschrieben, anstatt sie der eigenen Kompetenz zuzuordnen (vgl. Deci 1971, S. 113f.). Weiterhin kann es zu einem Crowding-Out kommen, sobald intrinsische Arbeitsmotive ignoriert werden und somit beispielsweise Bedürfnisse der Anerkennung einer besonderen Arbeitsleistung und die Würdigung der Kompetenz ausbleiben. Dadurch verringert sich die Selbstwertschätzung und wirkt sich negativ auf die intrinsische Motivation aus. Dabei ist intrinsische Motivation eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen. So wird durch sie beispielsweise die Unternehmenskultur geprägt, der Ruf kann von ihr profitieren und es können besondere Kunden- oder Lieferantenbeziehungen entstehen. Weiterhin bildet sie den Nährboden für Kreativität und Innovationen (vgl. Frey/Osterloh 2002, S. 35-37). Intrinsische Motivation weist zudem neuronal einen höheren Wirkungshorizont auf (vgl. Roth 2010, S. 22). Mitarbeiter die durch ihre Tätigkeit und selbst gesetzten Ziele Befriedigung erfahren, müssen nicht noch zusätzlich durch materielle Anreize motiviert werden (vgl. Mühlbauer/Regnet 2010, S. 39). Finanziellen Anreizen (beispielsweise Gehaltserhöhungen oder Bonuszahlungen) wird zudem eine gewisse Kurzlebigkeit attestiert, da Mitarbeiter ihre Bedürfnisse rasch an ihren neuen monetären Verfügungsrahmen anpassen und sich an die neue Situation gewöhnen. Somit kann eine zukünftige Motivationssteigerung nur durch einen noch höheren monetären Anreiz erreicht werden (vgl. Kressler 2001, S. 176). Was zudem kritisch zu betrachten ist, ist die Aufteilung des Grundgehalts in fixe und variable Bestandteile. Verfehlt ein Mitarbeiter ein vereinbartes Ziel, obwohl er aus seiner Sicht sein volles Leistungspotenzial ausgeschöpft hat, kann dies ein Ungerechtigkeitsempfinden auslösen und demotivierend wirken, sofern ihm der variable Anteil seines Gesamtlohns verwehrt wird (vgl. Sprenger 2009, S. 94f.).
[...]