Unternehmensreputation im Kontext medizinischer Dienstleistungen. Stakeholderspezifische Reputation des „Schmerzzentrum Berlin“ aus Patientensicht

Empfehlungen für die Pflege und Verbesserung der Unternehmensreputation


Bachelorarbeit, 2019
95 Seiten, Note: 2

Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Leitfragen der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theorie
2.1 Definitionen im Kontext der Unternehmensreputation
2.2 Relevanz von Unternehmensreputation und Notwendigkeit und Nutzen von deren Messung im Kontext medizinischer/ gesundheitsbezogener Dienstleistungen
2.3 Schwaigers Modell zur Messung von Unternehmensreputation und das Modell Donabedians der Qualitätsdimensionen einer Dienstleistung
2.3.1 Schwaigers Modell zur Messung von Unternehmensreputation
2.3.2 Donabedians Qualitätsmodell für die Gesundheitsversorgung
2.4 Zusammenfassung

3 Rahmenbedingungen und Methode
3.1 Das „Schmerzzentrum Berlin“
3.2 Überblick Forschungsdesign
3.3 Operationalisierung
3.4 Qualitative Erhebung: teilstandardisiertes Interview und Interview-Leitfaden
3.5 Vorgehen im Rahmen der Durchführung
3.6 Auswertung der Interviews
3.6.1 Inhaltlich-strukturierende qualitative Inhaltsanalyse
3.6.2 Der Auswertungsleitfaden

4 Ergebnisse

5 Diskussion
5.1 Kritische Reflexion der eigenen Vorgehensweise
5.2 Interpretation der Ergebnisse
5.3 Beantwortung Forschungsfrage und Hypothesenbildung
5.4 Empfehlungen für die Praxis
5.5 Offene Fragen und weiteres Vorgehen
5.6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Schmerzzentrum Berlin - Interview-Leitfaden für Befragung von Patienten
Antworten der Patienten

Abstract

Schwaiger describes corporate reputation as an „intangible asset that is scarce, valuable, sustainable, and difficult for a competitor to imitate.“1 A strong corporate reputation can help a company to get ahead of the competition. Thus it has to be considered by both practitioners and scientists. Building up reputation, however, takes time.2

But what exactly is corporate reputation? Corporate reputation evolves from the attitude towards a company, the perception and assessment of the company itself, its products, services, achieved financial results and other variables by the company's stakeholders.3

Stakeholder groups can differ a lot in their expectations and requirements towards a company; the company's employees, for example, might have different views than its customers regarding aspects of the company's business.

Reputation is of particular importance in the context of medical/ health related services: it makes health institutions more comparable for patients, thus helping to find the best offered service relevant for specific needs.

In order to learn more about corporate reputation in the context of medical/ health related services the author of this study interviewed patients of the “Schmerzzentrum Berlin”.

It became especially clear how different from other stakeholder groups the patients perceive services offered by “Schmerzzentrum Berlin”. Health insurance funds, for example, are primarily concerned about financial aspects; the patients, on the other hand, would like to have more time with the doctor, all around individual care and less waiting time.

From the author's point of view, there is much more to be learned about corporate reputation in general and about reputation specifically in the context of medical/ health related services. This study shall be only one step of what lies ahead.

Keywords: corporate reputation, attitude, perception and assessment by stakeholders, medical/ health related services

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strukturbaum zu Schwaigers Modell der Reputationsmessung

Tabelle 2: Operationalisierung des Modells der Qualitätsdimensionen einer Dienstleistung nach Donabedian

Tabelle 3: Integration wesentlicher Bestandteile von Donabedians Ansatz in das Modell Schwaigers

Tabelle 4: Übersicht häufigste Antworten

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas und Problemstellung

Innerhalb der Gemeinschaft wirtschaftswissenschaftlicher Autoren herrscht über strate- gische Wichtigkeit von Unternehmensreputation für eine Organisation weitgehender Konsens: "[…] Zahlreiche empirische Studien [bezeugen] die Relevanz einer starken Unternehmensreputation, wenn es darum geht, die unterschiedlichsten Stakeholder4 (Kunden, Mitarbeiter, Geldgeber, Behörden etc.) zu überzeugen, für das Unternehmen einzunehmen und deren konkrete Unterstützung – etwa in Gestalt von Aufmerksamkeit, Vertrauen, Loyalität etc. – zu erfahren."5 Umfang, Inhalt, sowie Art und Weise der Messbarkeit und Erfassung von Unternehmensreputation sind allerdings umstritten6, weshalb weitere Forschung auf diesem Gebiet ist erforderlich ist.

Ein Kritikpunkt verschiedener Autoren an bekannten öffentlichen Reputationsrankings lautet, dass in der Regel die „breite Öffentlichkeit“, also eine sehr unspezifische Allge- meinheit statt einer spezifischen Stakeholdergruppe befragt wird.7 Dies macht eine wirkliche Vergleichbarkeit der Ergebnisse unmöglich.8 Das „Schmerzzentrum Berlin“ bietet sich als ein möglicher Ort für eine spezifisch ausgerichtete Untersuchung an, da relevante Stakeholder – die Patienten – regelmäßig Zeit innerhalb der Wartezimmer ver- bringen und somit potentiell einer diesbezüglichen Befragung zur Verfügung stünden. Der Nutzen einer Befragung der Patienten zum Thema Unternehmensreputation liegt einerseits darin, organisationale Schwächen/ Stärken und Verbesserungspotentiale erkennen und ausschöpfen zu können und bietet darüber hinaus die Chance, Wünsche und die Perspektive der Patienten kennen zu lernen.

1.2 Zielsetzung und Leitfragen der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, unternehmensbezogene Einstellungen, Wahrneh- mungen und Einschätzungen der Patienten in Bezug auf das „Schmerzzentrum Berlin“ – konkret also eine stakeholderspezifische Reputation des Schmerzzentrums – zu eruie- ren. Als Ergebnis sollen mögliche Empfehlungen für die Erstellung eines Konzeptes zur Pflege und Verbesserung der Unternehmensreputation entstehen. Die Konzepterstellung selbst ist jedoch nicht mehr Teil dieser Arbeit. Die Thesis soll einen allgemeineren Anspruch haben, der über das Schmerzzentrum hinausweist.

Leitfragen bei der Erstellung des Theorieteils der Arbeit sind: Was ist Unternehmens- reputation und wie ist diese zu messen? Welche theoretischen Konzepte gibt es zum Thema Unternehmensreputation? Warum ist diese im Kontext medizinischer/ gesund- heitsbezogener Dienstleistungen relevant? Leitfragen für den Anwendungsteil der Arbeit lauten darüber hinaus: Wie schätzen befragte Patienten die Unternehmensreputation des Schmerzzentrums ein? Was bewerten Befragte positiv, was negativ? Gibt es konkrete Vorschläge/ Wünsche der Patienten?

1.3 Aufbau der Arbeit

Zunächst werden in Kapitel 2 theoretische Grundbegriffe im Kontext Unternehmensre- putation erläutert, zudem wird auf Notwendigkeit und Nutzen der Messung von Reputa - tion im Kontext medizinischer/ gesundheitsbezogener Dienstleistungen (erbracht von niedergelassenen Ärzten, Krankenhäusern, ...) näher eingegangen. Schwaigers Modell zur Messung von Unternehmensreputation und Donabedians Ansatz der Qualitätsdi- mensionen von Dienstleistungen werden vorgestellt.

Kapitel 3 widmet sich Rahmenbedingungen und Ablauf der empirischen Untersuchung zum Thema. Beginnend mit einer kurzen Beschreibung der Gegebenheiten vor Ort wird anschließend die Operationalisierung des Konstruktes „Unternehmensreputation“ erläu- tert. Zuletzt werden Konzeptionierung des Interview-Leitfadens, Art und Weise der Durchführung der Interviews, sowie die Auswertungsmethode beschrieben.

In Kapitel 4 werden Ergebnisse der Auswertung vorgestellt. Im darauf folgenden und abschließenden Diskussionsteil Kapitel 5 sind eine Reflexion auf die eigene Arbeitswei- se, eine Interpretation der Ergebnisse, offen gebliebene Fragen oder eine etwaige weite- re Vorgehensweise sowie ein abschließendes Fazit enthalten.

Der für die Befragung konstruierte Interview-Leitfaden befindet sich mitsamt der protokollierten Antworten der Befragten im Anhang.

2 Theorie

2.1 Definitionen im Kontext der Unternehmensreputation

Der Begriff „Reputation“ wird in der wissenschaftlichen Literatur höchst unterschied- lich definiert.9 Wissenschaftler nähern sich dem Konstrukt aus ebenso unterschied- lichen Perspektiven10, vorherrschend sind dabei jedoch sozial- und wirtschaftswissen- schaftliche Ansätze.

Es bestehen divergierende Auffassungen darüber, was Reputation tatsächlich ist11, inwieweit Reputation vom Begriff des Image abzugrenzen, beziehungsweise mit diesem synonym gleichzusetzen ist12 und – wie schon in der Einleitung erwähnt – ob und wie das Konstrukt Reputation zu messen ist13.

Innerhalb dieser Fallstudie soll jedoch zunächst davon ausgegangen werden, dass a) ge- mäß Schwaiger eine Begriffstrennung/ -verfeinerung notwendig – „[…] setting corpo- rate image and corporate reputation as equivalents does not seem appropriate to us. [...]“14 – sowie b) letzteres möglich ist.

Die Begriffe Image, Identität und Reputation lassen sich nach Walker15 anhand von vier Kriterien abgrenzen, nachfolgend themenbezogen lediglich auf Image und Reputation angewandt:

1) nach der adressierten Stakeholdergruppe, 2) einer Ermittlung dessen, ob es sich um tatsächliche oder gewünschte Wahrnehmung handelt, 3) einer Ermittlung dessen, ob es sich um das Ergebnis eines von der Unternehmung gesteuerten Prozesses handelt oder außerhalb und ohne direkte Einflussnahme von dieser gebildet wird, 4) anhand der Frage, ob eine positive und/ oder negative Ausprägung möglich ist.

Reputation weist einen Realitätsbezug durch tatsächliche Erfahrungen (welche positiv oder negativ konnotiert sein können) im Zusammenhang mit einer Organisation und/ oder die Kommunikation über diese auf.16 Sie entsteht über längere Zeiträume hinweg bei sämtlichen Stakeholdergruppen einer Organisation.17

Image hingegen ist das, zu dem ein Unternehmen in der Regel aktiv beiträgt, um ein gewünschtes Bild von sich selbst zu vermitteln.18 Adressierte des Images sind Externe der Organisation, auf diese und deren Wünsche/ Erwartungen hin wird die „Bildgestal- tung“ (mit dem Ziel ausschließlich positiver Aufnahme) umgesetzt.

Im Folgenden eine Auswahl an Definitionen von Reputation: Zunächst wird Reputation im Duden nominaldefiniert als Synonym des Begriffs „(guter) Ruf“19. Weiterhin handelt es sich dabei laut Breyer um ein „Werturteil über das 'Wesen' eines Meinungs- gegenstandes […]“20. Die individuelle Wahrnehmung und Einschätzung der Absichten und (moralischen) Standards anderer, welche sich auf Reputation auswirken, werden von Falcone et al. betont: „Reputation refers to a perception that an agent has of another's intentions and norms.“21

Reputation kann jedoch „[…] nicht nur einer Person oder Personengruppe, sondern auch einer Organisation (Unternehmen, Verband, etc.) zugesprochen werden […]“22, ganzen Industriebereichen oder auch Ländern und Kontinenten.23

Unternehmensreputation umfasst – im Gegensatz zur individuellen Reputation einer Einzelperson oder einer Gruppierung – spezifisch unternehmensbezogene Einstel- lungen, Wahrnehmungen und Einschätzungen sämtlicher Anspruchsgruppen des Unter- nehmens.24 Diese Wahrnehmungen und Einschätzungen können sich auf "[...] Personen, Produkte, Prozesse, Organisationsmerkmale, [...] angebotenen Produkte und Dienst- leistungen, [...] erzielten Ergebnisse oder weitere Größen, die die verschiedenen Stake- holder (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Investoren, Behörden etc.) beeindruckt und überzeugt haben [...]"25, beziehen – weisen insofern also einen konkreten Bezug zu real existierenden Einzelkomponenten der Unternehmung auf.

Unternehmensreputation hat dabei stets einen „vergleichenden Charakter“26, steht also immer in Relation zu Wettbewerbern, festgelegten Standards oder Reputationswerten des Unternehmens in der Vergangenheit.27

Manche Autoren, so zum Beispiel Zimmer, sprechen im Kontext einer Organisation (wie einem Krankenhaus) von einer Gesamtreputation und dazugehörigen Subrepu- tationen, welche sich auf untergeordnete Einheiten der Gesamtorganisation beziehen können.28 Zimmer bezeichnet Reputation deshalb als „Multi-Level-Konstrukt“.29

Innerhalb der vorliegenden Fallstudie soll jedoch Reputation als “general reputation”30 untersucht werden. Doch wie entsteht diese?

Laut Ringbeck ergibt sich Reputation im Kontext einer Unternehmung „[...] als aggre- gierter Saldo von Qualitätserwartungen [...]“31. Yoon et al. eräutern, es würde sich bei Unternehmensreputation um die Reflektion vergangener Handlungsweisen des Unter- nehmens aus Kundenperspektive handeln, woraus sich wiederum Erwartungen hinsicht- lich der Qualität von Produkt oder Dienstleistung speisen würden.32

Lies' definiert Unternehmensreputation als „[...] den Ruf eines Unternehmens, der sich aus gruppenbezogenen Wahrnehmungs- und Interpretationsvorgängen ergibt. Er kenn- zeichnet den Informationsstand Dritter, für wie vertrauenswürdig sie eine Organisation halten. [...]“33

Schwaiger zählt weitere Autoren und deren sich unterscheidende Ansätze zum Thema Unternehmensreputation auf: "Fombrun defines reputation as the overall estimation of a firm by its stakeholders, which is expressed by the net affective reactions of customers, investors, employees, and the general public. [...] Alternatively, Gray/ Ballmer define corporate reputation as a valuation of a company’s attributes, performed by the stake- holders, what would almost completely exclude affective components. Hall combines cognitive und affective components by formulating that a company’s reputation consists of the knowledge and the emotions held by individuals."34

Aus Unternehmensreputation lassen sich nach bisherigen Erkenntnissen kollektive Unterstützungspotentiale ableiten35 ; spezifische Effekte laut Schwaiger36 sind unter anderem Vorteile im „war for talents“ (durch die Anziehungskraft, die Unternehmens- reputation ausübt), eine Senkung von Produktionskosten (dank erhöhter Loyalität durch Mitarbeiterbindung37 ) und eine insgesamt verbesserte strategische Ausgangsposition für Verhandlungen der Unternehmung (zum Beispiel mit Investoren oder Regulatoren).

Ein Wissen über Messung, Aufbau und Pflege von Unternehmensreputation ist insofern für Unternehmen von Interesse.

Nachdem nun eine erste Begriffsklärung erfolgt ist, soll nachfolgend die Relevanz von Unternehmensreputation, insbesondere im Kontext medizinischer/ gesundheits- bezogener Dienstleistungen herausgestellt werden.

2.2 Relevanz von Unternehmensreputation und Notwendigkeit und Nutzen von deren Messung im Kontext medizinischer/ gesundheitsbezogener Dienstleistungen

Gerade im Kontext medizinischer/ gesundheitsbezogener Dienstleistungen wird das Thema Unternehmensreputation immer wichtiger und rückt zusehends in den Fokus der Öffentlichkeit38, wie beispielsweise die zunehmende Anzahl und Frequentierung von Onlinerezensionen bezüglich Ärzten und Gesundheitseinrichtungen wie dem „Schmerz- zentrum Berlin“ via Google Places und diverser weiterer Onlinedienste, etwa jame- da.de („Deutschlands größte Arztempfehlung“39 ), bezeugen. Wie lässt sich das erklären?

Dienstleistungen unterscheiden sich zunächst ganz allgemein und grundsätzlich in ihren Eigenschaften von Sachgütern: "Sie bedürfen einer permanenten Leistungsfähigkeit des Anbieters sowie der Einbindung des Kunden in die Erstellung der Leistung [...]."40

Anforderungen an Dienstleistungen aus Kundensicht sind laut Brunner41 – neben fach- licher Kompetenz – Kontaktqualität (Umfeld, Gesprächspartner, Kompetenz, Einfüh- lungsvermögen), Problemlösungsqualität (flexibel, vertrauenswürdig, kostengünstig, schnell), Zuverlässigkeit, sowie Verfügbarkeit von Fachpersonal und Einrichtungen. Gemäß dem für den Einsatz im Gesundheitswesen erstellten Modell der Qualitätsdi- mensionen Donabedians42 lassen sich diese Anforderungen drei Kategorien zuordnen: struktur- (Gegebenheiten vor Ort, Personal und Ausstattung), prozess- (Art und Weise der Durchführung der Leistungserstellung) und ergebnisbezogene (Wurden Ziele, zum Beispiel eine Verbesserung des Gesundheitszustandes, erreicht?) Anforderungen an eine Dienstleistung. Die Erfüllung der Anforderungen wird von einer „zunehmend kritischen, vernetzten und gut informierten Öffentlichkeit [...]“43 überprüft.

Zunehmende Komplexität des Alltags der Konsumenten von Dienstleistungen (Stich- worte: Globalisierung, Flexibilisierung, Digitale Revolution) und eine immer größere Auswahl und Verfügbarkeit von Dienstleistungen (sowie von Produkten, wie beispiels- weise Medikamenten) machen jedoch eine auf dieser Überprüfung basierende gezielte Wahl von Patienten/ Kunden immer schwieriger. Und je weniger bekannt eine Dienstleistung oder der sie anbietende Dienstleister ist, desto schwerer bis unmöglich ist es für die Dienstleistungsnachfrager, diese Leistung im Voraus einzuschätzen. Reputation jedoch (mit Vertrauen als zentraler Komponente) senkt „[…] Unsicherheit und damit verbundene Transaktionskosten von Organisationen und ihren Zielgruppen [...]“.44

Gerade, wenn – wie im Fall der medizinischen/ gesundheitsbezogenen Dienstleistungs- inanspruchnahme – die eigene Gesundheit betroffen ist, ist das Vertrauen der Patienten, das eine Einrichtung mit Hilfe ihrer Unternehmensreputation erzielen kann, deshalb mitunter ausschlaggebend für die Wahl.45 Patienten wägen demnach stets eine mögliche Verbesserung ihrer Gesundheit gegen mit der Behandlung einhergehende mögliche Risiken ab.46

Öffentlich zugängliche Rezensionen sowie die Wiedergabe von Einschätzungen, welche im direkten Kontakt mit einer medizinischen/ gesundheitsbezogenen Einrichtung entstanden sind, haben für an der Dienstleistung Interessierte einen hohen Informationswert47, da gerade medizinische/ gesundheitsbezogene Leistungen, wie die des „Schmerzzentrum Berlin“ werden „[...] nicht um ihrer selbst willen in Anspruch genommen, sondern um den Gesundheitszustand zu erhalten oder zu verbessern.“48 Das Ergebnis (beziehungsweise Zwischenergebnis) sowie der Ablauf des Prozesses der Dienstleistungserstellung sind für Betroffene besonders relevant.

Bei Inanspruchnahme medizinischer/ gesundheitsbezogener Dienstleistungen sind die Patienten im Sinne der obigen Dienstleistungsdefinition höchstselbst eingebunden in die Leistungserstellung rund um ihre medizinische Versorgung und den Erhalt oder die Zurückgewinnung ihrer Gesundheit. Dies macht die Beurteilung von Dienstleistungs- qualität, des zwischenmenschlichen Kontaktes zwischen Patient und Arzthelfer/ Arzt, sowie (der Zwischenergebnisse und) des Endergebnisses und weiterer Aspekte (insgesamt die Erfüllung der Anforderungen an diese Dienstleistung) zwar zu einem individuellen, auf persönlichem Erleben beruhenden Prozess – mit dem sich andere potentielle Empfänger der Dienstleistung jedoch indentifizieren können, weshalb die Beschreibung individueller Erfahrungen und Eindrücke für Rezipienten der Rezensio- nen/ Empfehlungen relevant wird.49

Statt mit einer speziellen Erkrankung von Arzt zu Arzt und von Praxis zu Praxis zu wechseln, um eigene Erfahrungen zu sammeln, können Patienten anhand von Unternehmensreputation (im persönlichen Kontakt, überliefert durch Bekannte, Verwandte, Kollegen und Freunde oder online abrufbar) eine Entscheidung bezüglich des von ihnen bevorzugten Behandlungsortes durch bessere Vergleichbarkeit50 treffen.

Während ein Reputationsmanagement, welches „[…] Planung, Aufbau, Pflege, Steuerung und Kontrolle des Rufs einer Organisation gegenüber allen relevanten Stakeholdern [umfasst]“51, sowohl aus ökonomischer als auch aus strategischer Sicht generell für Unternehmen zu empfehlen ist, da seitens der Stakeholder (Investoren, Kooperationspartner, Mitarbeiter und Kunden) in Unternehmen mit positiver Reputation bevorzugt Geld, Zeit und Auswand investiert werden52, ist dieses im Kontext medizinischer/ gesundheitsbezogener Dienstleistungen erst recht angezeigt.

Auch weitere der Unternehmensreputation zugeschriebene Effekte machen das Konstrukt im Kontext medizinischer/ gesundheitsbezogener Dienstleistungen relevant53. Die Unternehmensreputation einer solchen Einrichtung kann Einfluss darauf ausüben, dass Patienten Anweisungen der Ärzte und Therapeuten befolgen, dass das Unter- nehmen sich auf akribische und zuverlässige Arbeitsweise medizinischen Personals verlassen kann (bei der Desinfektion von Räumen/ Instrumenten, Durchführung von Messungen und Tests, etc.) und zudem Investitionen und Kooperationen in der Forschung fördern.54

Voraussetzung für Maßnahmen wie Aufbau und Pflege der Reputation, also für ein Reputationsmanagement, ist eine Erfassung der Ist-Werte. Über die Art und Weise der Messbarkeit und Erfassung von Unternehmensreputation herrscht jedoch, wie bereits weiter oben beschrieben, kein Konsens innerhalb der wissenschaftlichen Autoren, weshalb diverse Messansätze miteinander konkurrieren.

Innerhalb der vorliegenden Fallstudie wird Schwaigers Modell der Messung der Unternehmensreputation zugrunde gelegt. Da es sich jedoch um ein Unternehmen, welches gesundheitsbezogene/ medizinische Dienstleistungen anbietet handelt, und Reputation im Kontext medizinischer Dienstleistungen bislang kaum erforscht ist55, soll ein Rückgriff auf zwei verschiedene theoretische Modelle erfolgen – und zwar soll Schwaigers Modell mit dem Donabedians, spezifisch für das Gesundheitswesen ent- wickeltem Modell der Dimensionen von Dienstleistungsqualität56, kombiniert werden. Diese Zusammenführung soll einer konkreter auf das Gesundheitswesen passenden Operationalisierung dienen. Im Folgenden werden beide Modelle vorgestellt.

2.3 Schwaigers Modell zur Messung von Unternehmensreputation und das Modell Donabedians der Qualitätsdimensionen einer Dienstleistung

2.3.1 Schwaigers Modell zur Messung von Unternehmensreputation

Schwaiger, dessen Kritik an diversen Ansätzen anderer Autoren lautet, sie würden entweder die kognitive oder die affektive Komponente von Reputation ausklammern57, will die eigene Herangehensweise als Erweiterung der Definition von Hall – „[…] a company’s reputation consists of the knowledge and the emotions held by individuals [...]“58 – verstanden wissen: „[...] we conceptualize reputation as an attitudinal con- struct, where attitude denotes subjective, emotional, and cognitive based mindsets. Thus, evaluating corporate reputation not only appraises subjective perceptions of a company’s attributes (such as “successful company”, “high quality products” and so on) but also allows an intrinsic disposition towards these attributes (in the sense of “this company is not that successful, but I like it anyway”, or vice versa).“59

Das von Schwaiger entwickelte Modell zur Messung der Unternehmensreputation enthält demnach sowohl affektive als auch kognitive Elemente. "Our data show that the cognitive dimension of reputation can be described as 'competence', and the affective part can be subsumed under 'sympathy'."60

Die Einschätzung oder Wahrnehmung einer Organisation als kompetent beruht dabei auf (subjektivem) Wissen und/ oder Wahrnehmungen und (weitgehend) rationaler Bewertung von Aspekten der Organisation, welche sich auf Wettbewerbsfähigkeit/ Performance (Leistung)/ unternehmerisches Potential (zum Beispiel global zu agieren) und auf die Qualität der angebotenen Produkte/ Dienstleistungen beziehen.61

Sympathie der Stakeholder gegenüber einer Organisation hingegen ist Schwaiger zufolge anhand von drei Punkten zu verorten: „Besides a simple liking of a company, [...] how strongly a respondent identifies himself with a company and how big his regret would be if the company no longer existed.“62

Vier Faktoren (sogenannte Reputationstreiber), welche auf die beiden Dimensionen Kompetenz und Sympathie einwirken (dazu weiter unten mehr), unterscheidet der Autor in seinem Modell: Verantwortung, Attraktivität, Qualität und Performance.63

„Verantwortung“ inkludiert in Schwaigers Modell die verschiedenen Interaktionen mit Stakeholdern. Ein weiterer Faktor, „Attraktivität“, wird anhand der Zustimmung zur Aussage, man könne sich vorstellen, selbst in der Organisation zu arbeiten, verankert.

„Qualität“ benennt Schwaiger als einen Faktor, der ein Unternehmen erst zu einem sogenannten „Premium Anbieter“ (premium supplier) macht. Zur Qualität zählen in seinem Modell auch Service und Kundenorientierung.64

Der Reputationstreiber „Performance“ schließlich bezieht sich innerhalb des Modells auf finanzielle Aspekte, wie die Entwicklung von Aktienkursen, Wachstumspotential oder die Investorattraktivität einer Organisation.

Jeder der Faktoren, welche sich in ihrer Gesamtheit auf die Reputation eines Unternehmens auswirken65, setzt sich wiederum aus verschiedenen Indikatoren zusammen.66

So beinhaltet Verantwortung (im Kontext von Unternehmen corporate social respon- sibility) nach Schwaiger faires Wettbewerbsverhalten, nicht ausschließliche Profit- orientierung, Wahrnehmen gesellschaftlicher Verantwortung, Engagement für Umwelt- themen, aufrichtige Informationsverteilung an Stakeholder.

Die Attraktivität eines Unternehmens wird bemessen durch die Attribute: Anziehung hochqualifizierter Mitarbeiter, als Arbeitgeber vorstellbar, Erscheinungsbild gefällt.

Der Reputationstreiber Qualität wiederum setzt sich zusammen aus: Qualität Produkt/ Service, generell angebotener Service, Preis-/ Leistungsverhältnis angemessen, Kunden- orientierung, verlässlicher Partner, vertrauenswürdiges und respektiertes Unternehmen, eher Vorreiter als Mitläufer (innovativ).

Und Performance wird indiziert durch Zustimmung der Stakeholder zu den Einschätzungen: sehr gut geführt, wirtschaftlich stabil, überschaubare Risiken, Wachstumspotential, klare Zukunftsvorstellung.

Die Reputationstreiber haben teilweise konträre Auswirkungen auf die Wahrnehmung von Rezipienten bezüglich der Dimensionen Kompetenz und Sympathie.

So wirkt sich die wahrgenommene/ eingeschätzte Performance beispielsweise positiv auf die Wahrnehmung von Kompetenz aus, mindert jedoch wiederum die dem Unternehmen entgegengebrachte Sympathie, während es sich bei Verantwortung genau umgekehrt verhält (diese stärkt das Sympathieempfinden und schwächt die Wahr- nehmung von Kompetenz).67 Ein Unternehmen oder eine Organisation muss demnach stets eine Balance anstreben, um seitens ihrer Stakeholder sowohl als kompetent als auch als sympathisch wahrgenommen zu werden.

Illustration des Modells von Schwaiger:68

(+/- weisen auf negative/ positive Auswirkung auf Kompetenz (K)/ Sympathie (S) durch

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schwaiger deutet an, dass das Modell je nach zu untersuchender Stakeholdergruppe und Branche gegebenenfalls angepasst werden muss69, was mit Hilfe von Donabedians An- satz, welcher im Folgenden vorgestellt wird, versucht werden soll.

2.3.2 Donabedians Qualitätsmodell für die Gesundheitsversorgung

Donabedian führt in seinem – häufig als „Referenzmodell zur Beschreibung und Ope- rationalisierung klinischer Dienstleistungen“70 benanntem – Modell drei Qualitätsdi- mensionen einer Dienstleistung ein.71 Der Autor unterteilt dabei in struktur-, prozess- und ergebnisbezogene Anforderungen an eine Dienstleistung.

Anforderungen an die Struktur (von einigen Autoren auch als „Potential“ bezeichnet) richten sich an Person, technische Ausstattung und Rahmenbedingungen, also sämtliche Produktionsfaktoren. Im Kontext der Erstellung medizinischer/ gesundheitsbezogener Dienstleistungen können dies beispielsweise Eigenschaften und/ oder Ausbildung der die Behandlung durchführenden Mitarbeiter, Räumlichkeiten (wie Empfangs-/ Behandlungsräume, Wartezimmer), technische Unterstützung in Form einer speziellen Software zur Dokumentation sein.

Prozessbezogene Anforderungen richten sich an prozessuale Teilschritte (wie thera- peutische oder diagnostische Verfahren), beziehungsweise die Art und Weise von deren Ausführung. Eine solche Anforderung an den Prozess der Dienstleistungserstellung im medizinischen/ gesundheitsbezogenen Bereich könnten zum Beispiel Aufmerksamkeit, Zeigen von Empathie oder respektvolles Verhalten sein.

Ergebnisbezogene Anforderungen sind auf die Ergebnis(qualität), im Kontext medizi- nischer/ gesundheitsbezogener Dienstleistungen beispielsweise auf eine Verbesserung der Gesundheit oder eine Verringerung von Schmerzen, bezogen. Angestrebt werden sollte stets eine „Kongruenz zwischen Behandlungsziel und Behandlungsergebnis“72.

Zwischen allen drei Komponenten wird eine funktionale Beziehung vorausgesetzt, wobei die Strukturqualität die Qualität des Prozesses bedingt und dieser die Ergebnisqualität.73

Hensen und Stamer betonen die Bedeutung der „[…] Unterscheidung von 'kunden- bezogener Qualität', 'professionsbezogener Qualität' und 'managementbezogener Qualität'“74 im Zusammenhang mit dem Modell Donabedians, da es sich dabei um sehr unterschiedliche Perspektiven handle.

Kundenbezogene Qualität, welche im Kontext der vorliegenden Arbeit (mit Fokus auf die Patientenwahrnehmung) gesondert betrachtet werden soll, ziele „[…] auf die Erfüllung der von den 'externen Kunden' (z.B. Patienten, Angehörige, Klienten, Nutzer) gestellten Wünsche und Erwartungen an die Leistungserbringung [...]“75, also auf alles, „ […] Was die Kunden brauchen, wünschen und erwarten“.76

Donabedian selbst weist in diesem Zusammenhang (unter anderem) auf die Wichtigkeit eines positiven Verhältnisses zwischen Behandler (Arzt/ Therapeut) und Patient hin77 und zählt verschiedene Komponenten auf: „ […] personal concern, empathy, respect- fulness, avoidance of condescension, willingness to take time, effort to explain, attention to the patient's preferences, onesty, truthfulness, and plain good manners are essential ingredients in good care.“78

Bevor im nächsten Kapitel die Operationalisierung der beiden oben stehenden Modelle erfolgt, im Folgenden noch einmal eine kurze Zusammenfassung wesentlicher Punkte aus den vorherigen Kapiteln.

2.4 Zusammenfassung

Die Definition von Gotsi/ Wilson fasst Inhalte und Teilaspekte diverser anderer Definitionen zusammen: „A corporate reputation is a stakeholder's overall evaluation of a company over time. This evaluation is based on the stakeholder's direct experiences with the company, any other form of communication and symbolism that provides information about the firm's actions and/ or a comparison with the actions of other leading rivals.“79

Welche Eigenschaften und Merkmale der Unternehmung dabei jedoch als von Belang angesehen werden, ist „[…] abhängig von der beurteilenden Personengruppe, genauer gesagt, von den Zielen, die diese gegenüber dem Unternehmen verfolgt […].“80

Vorherrschend ist demnach ein einstellungsähnliches Verständnis von Reputation81, mit einer kognitiven und einer affektiven Komponente.

Zusammengefasst lässt sich demnach die Aussage treffen, bei Unternehmensreputation handele es sich gleichermaßen um Erwartungen in Bezug auf die Unternehmung und um Erfahrungen im Kontakt mit ebendieser.

Für ein Unternehmen ist Unternehmensreputation deshalb so relevant82, weil sich daraus Unterstützungspotentiale ableiten lassen, was sich unter anderem in erhöhter Loyalität von Mitarbeitenden und Kunden zeigt. Aber auch auf Investoren, Kooperationspartner oder potentielle Mitarbeiter übt eine positive Unternehmensreputation eine erhöhte Anziehungskraft aus.

Insbesondere im Kontext medizinischer/ gesundheitsbezogener Dienstleistungen kommt der Reputation eine ganz besondere Bedeutung zu, denn Reputation von Einrichtungen macht diese für Patienten, für die deren Leistungen relevant sind (wie dies beispiels- weise bei den sogenannten Schmerzpatienten in Bezug auf das „Schmerzzentrum Berlin“ ist), besser vergleichbar.

Die Unternehmensreputation einer solchen Einrichtung kann sogar Einfluss auf die Güte der Versorgung ausüben und auf die Zusammenarbeit zwischen Behandler und Patient.83

Die innerhalb der vorliegenden Fallstudie übergeordnete Forschungsfrage lautet: Welche Reputation hat die „Schmerzklinik Berlin“ bei ihren Patienten? Zur Beantwortung dessen soll die Auswertung einer Reihe von Interviews dienen, wobei Methode und Rahmenbedingungen weiter unten beschrieben werden.

Mittels der entsprechenden Untersuchung soll nicht nur die Reputation des „Schmerzzentrum Berlin“ untersucht werden, sondern auch, auf welche Reputationsfaktoren/ -dimensionen die Patienten besonders intensiv reagieren.

3 Rahmenbedingungen und Methode

3.1 Das „Schmerzzentrum Berlin“

Zu den wichtigsten Aufgaben der Medizin heute gehört es, Schmerzen zu lindern. Nichtsdestotrotz ist die Spezielle Schmerztherapie eine noch sehr junge Disziplin.84 Dr. med. Jansen, ärztlicher Leiter und auch Gründer des „Schmerzzentrum Berlin“ kom- mentiert: „Wir möchten dazu beitragen, dass Schmerzen messbar und die Qualität von Therapien besser beurteilt werden können.“85

Im Schmerzzentrum werden pro Quartal um 10.000 Patienten – mehrheitlich mit chronischen Schmerzen, wie beispielsweise Migräne oder Fibromyalgie – von einem Team von etwa 35 Mitarbeitern (multidisziplinär zusammengesetzt aus medizinischem Fachpersonal, wie Patientenbetreuer/in, Ernährungsberaterin und Mitarbeitern mit akademischen Hintergrund, wie Facharzt/ Fachärztin für Anästhesie, Facharzt/ Fachärztin für Innere Medizin und weiteren) ambulant behandelt.86 Dabei wird eine qualitativ hochwertige Versorgung der Patienten angestrebt. Der formulierte Selbstanspruch des Teams lautet, „Menschen mit chronischen Schmerzen individuell und gezielt zu behandeln [...].“87

Die Patienten, welche aus ganz Berlin (und teilweise auch darüber hinaus) kommend das Schmerzzentrum aufsuchen, verbringen regelmäßig unbestimmte Zeiträume innerhalb der hauseigenen Warteräume. Um die vorliegende Fallstudie durchzuführen, werden sie innerhalb ihrer Wartezeit vor Ort befragt. Die Befragung des oder der Einzelnen steht dabei aufgrund des ungewissen Umfangs dieses Zeitraumes jedoch stets unter einem gewissen Zeitdruck. Nachfolgend ein Überblick über das Forschungsdesign.

3.2 Überblick Forschungsdesign

Es soll mittels teilstandardisiertem Interview-Leitfaden eine individuelle mündliche Befragung Anwesender innerhalb der Wartezimmer des Schmerzzentrums durchgeführt werden, um die Unternehmensreputation des Zentrums zu ermitteln. Der Fokus der vorliegenden Fallstudie liegt auf der patientenseitigen Reputation des „Schmerzzentrum Berlin“ und ist demnach stakeholderspezifisch, weshalb Begleitpersonen von Patienten oder andere Anwesende nicht befragt, beziehungsweise von der Untersuchung ausge- schlossen werden.

Die entsprechende Befragung muss vor Ort, während der Öffnungszeiten des Schmerzzentrums und innerhalb eines begrenzten Zeitraumes erfolgen, weshalb nur ein Bruchteil aller Patienten befragt werden kann.

Der hier gewählte Ansatz ist es, über den Zeitraum von 4 Wochen an 4 verschiedenen Tagen (je Woche einer) jeweils fünf Patienten um ein Interview zu bitten und diese zu befragen. Es handelt sich demzufolge um eine Zufallsauswahl von Patienten. Insgesamt soll auf diese Weise die limitierte Anzahl der zu Befragenden n = 20 als exemplarische Stichprobe der Gesamtpatientenzahl entstehen.

Die Konzeption eines qualitativen Interview-Leitfadens zur Befragung von Patienten des Schmerzzentrums zum Thema "Unternehmensreputation" bezieht sich ganz konkret auf Schwaigers Operationalisierung des Konstrukts. Abgefragt werden deshalb Indikatoren der Reputationstreiber Verantwortung, Attraktivität, Qualität und Perfor- mance88, ergänzt werden diese durch Indikatoren der drei Dimensionen von Dienstleis- tungsqualität nach Donabedian.89

3.3 Operationalisierung

Zunächst werden die Operationalisierungen beider Modelle, das von Schwaiger und das Donabedians, getrennt voneinander vorgestellt.

Nachfolgend zunächst der Strukturbaum zum Modell Schwaigers, im Kontext medizinischer/ gesundheitsbezogener Dienstleistungen, mit dem Fokus auf die Patien- tensicht. Die Reputationstreiber aus dem Modell Schwaigers, welche sich seinen Aus- führungen gemäß auf die zwei Komponenten von Reputation – „Kompetenz“ und „Sympathie“ – auswirken, sind innerhalb der Operationalisierung als Dimensionen auf- geführt und deren Indikatoren als Kategorien, welchen wiederum weitere Indikatoren zugeordnet werden. Auf diese Weise soll eine intensivere Annäherung an den Untersuchungskontext unternommen werden.

Denn Schwaiger nennt beispielsweise faires Wettbewerbsverhalten, nicht ausschließ- liche Profitorientierung, Wahrnehmen gesellschaftlicher Verantwortung, Umweltbe- wusstsein und aufrichtige Informationsverteilung an Stakeholder als Indikatoren für den Reputationstreiber „Verantwortung“.90 Doch anhand welcher Merkmale nehmen Patien- ten eine Gegebenheit dieser Aspekte wahr?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Strukturbaum zu Schwaigers Modell der Reputationsmessung (eigene Darstellung)

Die von der Autorin im Hinblick auf die zu Befragenden gebildete Indikatorenebene ist offen für Ergänzungen, welche sich aus den Interviews ergeben können.

Im Folgenden nun auch die Operationalisierung des Modells der Qualitätsdimensionen einer Dienstleistung nach Donabedian. Zu den Dimensionen „Struktur“, „Prozess“ und „Ergebnis“ und den ihnen zugeordneten Kategorien nach Donabedian wurden eigene Indikatoren mit Blick auf die Stakeholdergruppe der Patienten gebildet. Die Indika- torenebene ist ebenfalls offen für Ergänzungen, welche sich aus den Interviews ergeben können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Operationalisierung des Modells der Qualitätsdimensionen einer Dienstleistung nach Donabedian (eigene Darstellung)

Die Zusammenführung beider Modelle soll durch eine Integration wesentlicher Bestandteile von Donabedians Ansatz91 in das Modell (beziehungsweise den Struktur- baum zum Modell) Schwaigers geschehen.

Allen drei Dimensionen der Qualität von Dienstleistungen laut Donabedian (Struktur, Prozess, Qualität) werden Indikatoren zugeordnet, welche wiederum inhaltlich ähnlich gelagerten Indikatoren von Reputationsfaktoren zugeordnet werden konnten.

So besteht beispielsweise eine deutliche Passung zwischen „Qualifikation; Fähigkeiten/ Kompetenzen der Mitarbeiter“ (als Teil struktureller Voraussetzungen von Dienstleis- tungsqualität) und dem Punkt „hochqualifizierte Mitarbeiter werden von der Organi- sation angezogen“ (als ein Aspekt des Faktors „Attraktivität“ aus Schwaigers Modell). Auch der Dimension „Attraktivität“ aus Schwaigers Modell zugeordnet ist nun die Kategorie „physische/ organisatorische Rahmenbedingungen“ (sowie die „technische Ausstattung“), ursprünglich Teilaspekte der strukturellen Dimension von Dienstleis- tungsqualität laut Donabedian), denn auch diese tragen wesentlich zum „attraktiven Erscheinungsbild“ einer Unternehmung und deren Mitarbeitenden bei (durch professio- nelle92 Ausstattung/ Räumlichkeiten/ Kleidung/ et cetera). Die Schnittmenge der zusam- mengeführten Kategorien zeigt sich auf der Indikatorenebene; insgesamt geht es einer- seits darum, patientenseitig eine bestimmte Präsenz vor Ort zu vermitteln, andererseits können Faktoren dieser Ausprägung ein Unternehmen für seine (potentiellen) Mit- arbeiter attraktiv(er) machen.

Die Indikatoren „Kundenwunsch im Fokus“ (des Faktors „Qualität“ aus dem Modell Schwaigers) und „(Grad der) Zufriedenheit mit (Zwischen-)Ergebnis“ (im Modell Donabedians der Ergebnis-Dimension zugeordnet) fokussieren inhaltlich auf ein ganz ähnliches Thema, nämlich die Erfüllung der Bedürfnisse von Kunden – im vorliegenden Kontext Patienten – durch die Unternehmung. Zusammen bilden sie deshalb die Kategorie „Kundenwunsch und -zufriedenheit“.

Die Komponente „Prozess der Leistungserstellung aus Patientensicht“ (beziehungswei- se „Prozessqualität“ aus Donabedians Modell) wurde ebenfalls dem Faktor „Qualität“ des Modells von Schwaiger zugeordnet, da sich hier auf der Indikatorenebene diverse Schnittstellen, wie „Servicequalität“ und „Kundenorientierung“ wiederfinden.

Zuletzt wurde der verbliebene Teil struktureller Voraussetzungen von Dienstleis- tungsqualität nach Donabedian, „Zugangs-/ Nutzungsmöglichkeiten für Nachfrager“ in die der Dimension „Verantwortung“ aus Schwaigers Modell untergeordnete Kategorie „(aufrichtige) Information/ Kommunikation“ mit aufgenommen. Hinweis für die Zusammenlegung war auch diesmal die Indikatorenebene, denn zentral für beide Aspekte ist die Möglichkeit der Kontaktaufnahme und des Austausches.

Für die Dimension „Performance“ aus Schwaigers Modell findet sich keine Entsprechung im Modell Donabedians.

[...]


1 Schwaiger, M.: 2004, S. 51

2 Vgl. Schwaiger, M.: 2004, S. 51

3 Vgl. Wiedmann, K.-P.: 2012, S. 59

4 Definition: „Stakeholders; Anspruchsgruppen sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.“ https://wirtschaftslexikon.gabler.de, Stichwort: Anspruchsgruppen (03.01.2019)

5 Wiedmann, K.-P.: 2012, S. 58

6 Vgl. Wiedmann, K.-P.: 2012, S. 59

7 Vgl. Renner, M.: 2011, S. 86

8 Vgl. Renner, M.: 2011, S. 86 „While several food manufacturers make the top ten in Italy, for example, these positions are occupied by various store chains in Great Britain, technology-orientated companies in Germany and pure business-to-business companies in the United States, which may also be contributed to general cultural differences and values.“

9 Vgl. Neujahr, E.: 2012, S. 47-67

10 Vgl. Fombrun, C./ Van Riel, C.: 1997, S. 6-10

11 Vgl. Gotsi, M./ Wilson, A. M.: 2001, S. 24

12 Gotsi, M./ Wilson, A. M.: 2001, S. 24; Gotsi/ Wilson berichten von zwei Hauptströmungen hinsicht- lich der Debatte: „[…] the analogous school of thought, which views corporate reputation as synonymous with corporate image, and the differentiated school of thought, which considers the terms to be different and, according to the majority of the authors, interrelated. This article argues that [...] there is a dynamic, bilateral relationship between a firm’s corporate reputations and its projected corporate images.“ Neujahr, E.: 2012, S. 127F; Die Autorin verwendet in diesem Zusammenhang die begriffliche Unter- scheidung „belastbare (Reputation)“ und „nicht belastbare Reputation“ (Image als Stellvertreter). Innerhalb der Literatur zur Reputationsforschung findet sich eine ausführliche Auseinandersetzung, wel- che sich „erschöpfend mit […] begrifflichen und konzeptionellen Gemeinsamkeiten und Unterschieden der beiden Konzepte [Image und Reputation]“ (Zimmer, D.: 2010, S. 71) beschäftigt. Auf weitere Aus- führungen zum Thema soll deshalb im Rahmen der vorliegenden Arbeit verzichtet und stattdessen, ent- sprechend der wissenschaftlichen Hauptströmung, von zwar verwandten, jedoch voneinander abgrenz- baren Konstrukten ausgegangen werden. Noch ausführlichere Details zur Kontroverse finden sich unter anderem in den Publikationen von Neujahr (2012) und Gotsi/ Wilson (2001).

13 Vgl. Wiedmann, K.-P.: 2012, S. 59

14 Schwaiger, M.: 2004, S. 50

15 Vgl. Hanefeld, S.: 2015, S. 50

16 Vgl. Neujahr, E.: 2012, S. 115

17 Vgl. Gotsi, M./ Wilson, A. M.: 2001, S. 29

18 Vgl. Neujahr, E.: 2012, S. 115

19 https://www.duden.de/rechtschreibung/Reputation (11.02.2019)

20 Neujahr, E.: 2012, S. 48

21 Falcone, R./ Barber, S./ Korba, L./ Singh, M. (Hrsg.): 2003, S. 123

22 Neujahr, E.: 2012, S. 50

23 Burke, Ronald J./ Martin, Graeme/ Cooper, C. L. (Hrsg.): 2016, S. 14-16

24 Vgl. Wiedmann, K.-P.: 2012, S. 59

25 Vgl. Wiedmann, K.-P.: 2012, S. 59

26 Gehring, M.: 2016, S. 26

27 Vgl. Gehring, M.: 2016, S. 26

28 Zimmer, D.: 2010, S. 19 und 36

29 Vgl. Titel Zimmer, D.: 2010

30 Schwaiger, M.: 2004, S. 55

31 Neujahr, E.: 2012, S. 49

32 ebenda

33 https://wirtschaftslexikon.gabler.de, Stichwort: Reputationsmanagement (03.01.2019)

34 Schwaiger, M.: 2004, S. 49

35 Vgl. Liehr, K./ Peters, P./ Zerfaß, A.: 2009, S. 3

36 Schwaiger, M.: 2004, S. 50

37 Vgl. auch zum Thema stabilisierende Wirkung von Reputation auf Beziehungen einer Unternehmung Fombrun, C./ Van Riel, C.: 1997, S. 6 „[…] reputations [...] generate perceptions among employees, cus- tomers, investors, competitors, and the general public about what a company is, what it does, what it stands for. These perceptions stabilize interactions between a firm and its publics.“

38 Vgl. Köhler, A./ Gründer, M.: 2017, S. 101f

39 https://www.jameda.de (13.02.2019)

40 https://wirtschaftslexikon.gabler.de, Stichwort: Dienstleistungsmarketing (03.01.2019)

41 Vgl. Brunner, F. J.: 2010, S. 8

42 Vgl. Hensen, P./ Stamer, M. (Hrsg.): 2018, S. 29

43 Keuper, F./ Becker, J. (Hrsg.): 2013, S. 3

44 https://wirtschaftslexikon.gabler.de, Stichwort: Reputationsmanagement (03.01.2019)

45 Vgl. Renner, M.: 2011, S. 1f

46 Vgl. Donabedian, A.: 2003, S. 21

47 Vgl. Renner, M.: 2011, S. 65

48 Zimmer, D.: 2010, S. 171

49 Vgl. Köhler, A./ Gründer, M.: 2017, S. 101

50 Vgl. Gehring, M.: 2016, S. 26; „vergleichende Natur des Reputationskonstrukts“

51 https://wirtschaftslexikon.gabler.de, Stichwort: Reputationsmanagement (03.01.2019)

52 Vgl. Schultz, M./ Hatch, M. J./ Larsen, M. H. (Hrsg.): 2000, S. 79

53 Shore, D. A.: 2005, Vorwort S. XI

54 Vgl. Böhm, B.: 1998, S. 209 - Reputation als „[…] grundlegende Belohnungsform in der Wissen- schaft, [welche] Zugang zu Informationen [und] Ressourcen […] verschafft.“

55 Vgl. Zimmer, D.: 2010, S. 72

56 Vgl. Hensen, P./ Stamer, M. (Hrsg.): 2018, S. 29

57 Vgl. Schwaiger, M.: 2004, 49

58 Schwaiger, M.: 2004, S. 49

59 ebenda

60 Schwaiger, M.: 2004, S. 47

61 Vgl. Schwaiger, M.: 2004, S. 63

62 Schwaiger, M.: 2004, S. 63

63 Vgl. Schwaiger, M.: 2004, S. 62f

64 ebenda

65 ebenda

66 Vgl. Schwaiger, M.: 2004, S. 65

67 Vgl. Schwaiger, M.: 2004, S. 46

68 Eigene Darstellung, basierend auf Schwaiger, M.: 2004

69 Vgl. Schwaiger, M.: 2004, S. 68

70 Zimmer, D.: 2010, S. 171

71 Vgl. Hensen, P./ Stamer, M. (Hrsg.): 2018, S. 29

72 Zimmer, D.: 2010, S. 172

73 Vgl. Zimmer, D.: 2010, S. 172

74 Vgl. Hensen, P./ Stamer, M. (Hrsg.): 2018, S. 29

75 ebenda

76 Vgl. Hensen, P./ Stamer, M. (Hrsg.): 2018, S. 30

77 Vgl. Donabedian, A.: 2003, S. 20

78 Donabedian, A.: 2003, S. 19

79 Gotsi, M./ Wilson, A. M.: 2001, S. 29

80 Zimmer, D.: 2010, S. 165

81 Vgl. Zimmer, D.: 2010, S. 71

82 Siehe Kapitel 2.2

83 ebenda

84 schmerzmedizin.berlin/schmerzzentrum-berlin.html (01.01.2019)

85 https://www.schmerzmedizin.berlin/perspektive-jan-peter-jansen.html (01.01.2019)

86 https://www.schmerzmedizin.berlin/schmerzzentrum-berlin.html (01.01.2019)

87 ebenda

88 Siehe Kapitel 2.3.1

89 Siehe Kapitel 2.3.2

90 Siehe Kapitel 2.3.1

91 Im folgenden Strukturbaum sind diese in dunkelroter Schrift abgegrenzt.

92 Anmerkung: „professionell“ im Sinne von „dem Arbeitskontext angemessen“

Ende der Leseprobe aus 95 Seiten

Details

Titel
Unternehmensreputation im Kontext medizinischer Dienstleistungen. Stakeholderspezifische Reputation des „Schmerzzentrum Berlin“ aus Patientensicht
Untertitel
Empfehlungen für die Pflege und Verbesserung der Unternehmensreputation
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
2
Autor
Jahr
2019
Seiten
95
Katalognummer
V493808
ISBN (eBook)
9783346050847
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Das übergeordnetes Thema der Arbeit lautet: Unternehmensreputation im Kontext medizinischer Dienstleistungen
Schlagworte
unternehmensreputation, pflege, empfehlungen, patientensicht, berlin, schmerzzentrum, reputation, stakeholderspezifische, dienstleistungen, kontext, verbesserung
Arbeit zitieren
Paula Schöne (Autor), 2019, Unternehmensreputation im Kontext medizinischer Dienstleistungen. Stakeholderspezifische Reputation des „Schmerzzentrum Berlin“ aus Patientensicht, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/493808

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