Multi-Channel-Handel. Eine Strategie zur Rettung des stationären Textilhandels?


Bachelorarbeit, 2018
33 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkurzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. SWOT-Analyse
2.1 Aufbau und Erlauterung des Analyseinstruments
2.2 Relevanz der SWOT-Analyse fur das Forschungsthema
2.3 Datenquellen der SWOT-Analyse

3. Der stationare Einzelhandel
3.1 Begriffsdefinition und Eingrenzung des Themas
3.2 Entwicklungen des stationaren Einzelhandels in Deutschland
3.3 Erlauterung der aktuellen Problemlage im deutschen Textilhandel
3.4 S - W: stationarer Textilhandel

4. Multi-Channel-Handel
4.1 Definition und Erlauterung des Multi-Channel-Handels
4.2 O - T Multi-Channel-Handel

5. Diskussion - 19­5.1 Zusammenfassung der SWOT-Analyse
5.2 Ist der Multi-Channel-Handel die Rettung fur den stationaren Textilhandel?
5.3 Bestehende Forschungslucken

6. Handlungsempfehlung fur den stationaren Textilhandler

IV. Literaturverzeichnis

I. Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil der Vertriebskanale nach Branche 2015 Abbildung 2: Warengruppenstruktur des Handels

Abbildung 3: Umsatzzahlen im Offline- und Online-Handel in Deutschland

Abbildung 4: Umsatzanteil im stationaren Einzelhandel in Deutschland

Abbildung 5: Einkaufsverhalten der Konsumenten 2016 und 2017

Abbildung 6: Warenumsatze des deutschen Einzelhandels

Abbildung 7: Online-Umsatze nach Warengruppe 2015

Abbildung 8: Online-Anteil des Textileinzelhandels am Gesamtmarkt 2015 und 2016

Abbildung 9: Anteil Multi-Channel-Handel am Non-Food-Einzelhandelsumsatz

Abbildung 10: Umsatzaufteilung mit Online-Kanal

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ubersicht der SWOT-Analyse

Tabelle 2: Verschiedene Arten der Verkaufsprinzipien

Tabelle 3: Ubersicht der Ergebnisse der SWOT-Analyse

1. Einleitung

„Immer deutlicher zeichnet sich ab, wie sehr die digitale Revolution ganze Handelsbran- chen verandert“ (Heinemann 2017, S. 19).

Dieses einleitende Zitat von Heinemann verweist auf die aktuellen Schwierigkeiten im stationaren Einzelhandel. Der stationare Einzelhandel muss sich im digitalen Zeitalter neu- en Herausforderungen stellen. Durch die rasante Entwicklung des Internets nahm auch der Online-Handel enorm zu (vgl. Heinemann 2010, Vorwort). Das digitale Zeitalter hat die Kundenwunsche und Kundenerwartungen erheblich verandert (vgl. Heinemann 2016, S. 1). Laut kaufDA nutzen mehr als 70% der deutschsprachigen Bevolkerung uber 14 Jahre regelmaBig internetfahige Smartphones und Tablets fur den Zugang ins World Wide Web (vgl. Heinemann 2016, S. 4). Bei der Nutzung des mobilen Internets werden unter anderem Produktinformationen abgerufen, sowie im nachsten Schritt Produkte online bestellt (vgl. Heinemann 2016, S. 5). Heinemann macht mit seinem Zitat daher zu Recht deutlich, dass das digitale Zeitalter den stationaren Einzelhandel verandert.

Vor diesem Hintergrund beschaftigt sich die Arbeit mit der Frage, welchen Risiken und Moglichkeiten sich der stationare Einzelhandel derzeit stellen muss. Die stationaren Ein- zelhandler, die sich gegenwartig und zukunftig nur mit dem reinen stationaren Einzelhan­del zufriedengeben, konnten Gefahr laufen, den Anschluss zu verlieren. Denn auch die Kunden greifen seit einigen Jahren auf einen personlichen Kanal-Mix zuruck, welcher so- wohl aus Offline sowie aus Online besteht (vgl. Wirtz 2008, S. 3). Diesem Grund zum An- lass sollten stationare Einzelhandler ihre einseitige Strategie uberdenken. Eine relevante Strategie konnte der Multi-Channel-Handel sein. Durch den Multi-Channel-Handel kann sich der Kunde ein Produkt auf mindestens zwei Vertriebswegen beschaffen (vgl. Heine­mann 2013, S. 10). Der Multi-Channel-Handel konnte damit eine ideale Erganzung zum stationaren Einzelhandel bzw. Textilhandel sein.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, herauszuarbeiten, inwieweit die Starken des Multi-Channel- Handels die Schwachen des stationaren Textilhandels auffangen konnen. Die Fragestel- lung, ob der stationare Textilhandel eine Rettung notig hat und ob die Multi-Channel- Strategie eine mogliche Rettung ist, wird am Ende dieser Arbeit diskutiert.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist das Thema des Multi-Channels-Handels ein wichtiges Thema. Es wird immer haufiger von verschiedenen Autoren aufgearbeitet. Die Aktualitat und Notwendigkeit des Multi-Channel-Handels ist in vielen Ausarbeitungen thematisiert worden. In vielen Werken stellen die Probleme des stationaren Einzelhandels die Ausgangssituation dar. Die Titel lauten unter anderem „Die Neuerfindung des stationa- ren Einzelhandels“ (Heinemann 2017) oder auch „Innovationen im Handel“ (Lux 2012). Es herrscht Einigkeit daruber, dass sich jeder Einzelhandler dem Thema stellen und sich genaue Gedanken uber die Positionierung in den einzelnen Kanalen machen sollte (vgl. Heinemann 2011, S. 3). Denn fur den Kunden verschwinden die Grenzen zwischen Offline und Online zunehmend (vgl. Galipoglu et al. 2015, S. 434).

Zur Eingrenzung des Themas wird sich der nachfolgende Hauptteil auf den Textileinzel- handel konzentrieren. Warum die Wahl auf diese Branche gefallen ist, wird im Hauptteil geklart.

Der Hauptteil bildet die SWOT-Analyse des stationaren Textilhandels und des Multi- Channel-Handels. Die SWOT-Analyse wird in zwei Teile getrennt: Teil I bildet der statio- nare Textilhandel, Teil II der Multi-Channel-Handel.

Im Anschluss werden die wichtigsten Erkenntnisse der SWOT-Analyse zusammengefasst und diskutiert. Die Titelfrage der Arbeit wird anschlieBend auf Basis des erarbeiteten Wis- sens beantwortet. Den Abschluss des Diskussionsteils bildet die Beantwortung der Frage, welche Forschungslucken in diesem Themengebiet noch vorhanden sind. Es wird folglich einen Einblick in die mogliche Zukunft des stationaren Textilhandels gegeben.

Zum Abschluss werden Aktionsmoglichkeiten fur den stationaren Textileinzelhandel in Form einer Handlungsempfehlung dargeboten. Die meisten Global Player wie die Textil- hersteller H&M, ZARA, MANGO und Co haben sich ihren Platz online bereits gesichert. Diese Bachelorarbeit zielt auf mittelstandische stationare Textilhandler, die bereits eine oder mehrere stationare Filialen fuhren, jedoch online noch nicht aufgestellt sind. Die Handlungsempfehlung zielt auf deutsche stationare Textilhandler ab, da die nachfolgenden Abbildungen auf statistischen Daten deutscher Markte basieren.

2. SWOT-Analyse

2.1 Aufbau und Erlauterung des Analyseinstruments

Die SWOT-Analyse ist ein strategisches Unternehmensanalysekonzept, welches die fol- genden vier Untersuchungsmerkmale beschreibt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ubersicht der SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse gibt einen Uberblick uber die Position eines Unternehmens (vgl. Schawel/ Billing 2012, S. 249). Es verschafft dem Unternehmen einen Uberblick uber sei- nen aktuellen Ist-Stand und gibt Anreize fur zukunftige Arbeitsschritte. Die Vorteile der SWOT-Analyse sind die transparente Darstellung, die Fokussierung der Aktivitaten sowie die genaue Identifikation des Handlungsbedarfs. Die SWOT-Analyse ist damit die Basis der strategischen Planung (vgl. Schawel/ Billing 2012, S. 249). Durch ihre Universalitat kann die SWOT-Analyse in verschiedenen Bereichen eingesetzt werden.

Kernelemente der SWOT-Analyse sind die interne und externe Analyse. Die interne Ana­lyse betrachtet die Starken und Schwachen des Untersuchungsobjekts. Wichtig bei der in- ternen Analyse ist die Betrachtung aus den unterschiedlichen Perspektiven, im Falle einer Unternehmens-Analyse ware das die Sicht aus dem Unternehmen selbst, die Sicht des Wettbewerbers sowie die Sicht des Kunden (vgl. Schawel/ Billing 2012, S. 250). In der externen Analyse werden dagegen die Chancen und Risiken betrachtet. Es handelt sich in der Regel um das Unternehmensumfeld, welches bestimmte Risiken mit sich bringen kann.

Auf Grundlage der SWOT-Analyse konnen bestimmte MaBnahmen fur beispielsweise das Marketing abgeleitet werden (vgl. Meffert et al. 2012, S. 241). Das Chancenpotenzial kann auf entsprechende MarketingmaBnahmen angewandt werden, wodurch auch weitere Un- ternehmensabteilungen Profite aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse ziehen konnen.

2.2 Relevanz der SWOT-Analyse fur das Forschungsthema

Um die Vorrausetzung der SWOT-Analyse zu erfullen, muss das Analyseobjekt exakt ab- gegrenzt werden (vgl. Schawel/ Billing 2012, S. 250).

Die SWOT-Analyse eignet sich besonders gut um einen Sachverhalt schnell und simpel festzuhalten. Sie bildet eine zuverlassige Einschatzung fur zukunftige StrategiemaBnah- men. Sie hilft dem Entscheidungstrager beispielsweise an Schwachen zu arbeiten und Chancen vorteilhaft zu nutzen. Ohne die SWOT-Analyse konnen Ausgangssituationen falsch eingeschatzt werden und es entstehen unnutze MaBnahmen, die entweder viel Geld oder Zeit, oder sogar beides kosten konnen.

In dieser Arbeit fallt die interne Analyse nicht auf ein spezifisches Unternehmen, sondern auf einen Vertriebskanal. Der zu untersuchende Vertriebskanal ist der stationare Textil- handel.

Die externe Analyse stellt bereits die potentielle Losung dar: der Multi-Channel-Handel. Ziel der SWOT-Analyse in dieser Arbeit ist den betroffenen stationaren Textilhandler ei­nen genauen Einblick zu geben, wo sie stehen und was ihre Chancen fur die Zukunft sein konnten. Die SWOT-Analyse bildet die Grundlage fur die nachfolgende Handlungsemp- fehlung und den Blick in die Zukunft.

Die SWOT-Analyse wird in zwei Teile geteilt: Teil I deckt die interne Analyse ab. Es wer- den die Starken (= Strengths) und Schwachen (= Weaknesses) des stationaren Textilein- zelhandels untersucht. Im Teil II folgt die externe Analyse. Dort werden die Chancen (= Opportunities) und Risiken (= Threads) des Multi-Channel-Handels betrachtet.

Der Grund fur die Teilung der SWOT-Analyse liegt in dem Aspekt, dass die Schwachen des stationaren Textilhandels mit den Chancen der Multi-Channel-Strategie abgedeckt werden konnen. Die SWOT-Analyse kann bei vielen Unternehmen zu einem Umbruch fuhren, weshalb sie auch einige Risiken birgt. Wichtig ist, dass dem stationaren Textil­handler ersichtlich wird, dass der Vertriebskanal Online nicht die Konkurrenz darstellt, sondern vielmehr neue Chancen fur das Unternehmen generiert.

2.3 Datenquellen der SWOT-Analyse

Aufgrund eines personlichen Bezugs zum Thema, bezieht die SWOT-Analyse unter ande- rem personliche Erfahrungswerte aus dem Verkauf im stationaren Textilhandel mit ein. Die praktischen Erfahrungswerte werden auf wissenschaftlicher Ebene in die SWOT- Analyse eingebunden.

Um den Anspruchen der Wissenschaftlichkeit gerecht zu werden, sind die personlichen Erfahrungswerte im weiteren Verlauf mit empirischen Belegen untermauert. Zur Veran- schaulichung der Problematik werden empirische Erhebungen vom deutschen Handelsver- band, der GfK, der KPMG-AG, des IFH Kolns sowie des EHI Retail Institute hinzugezo- gen.

3. Der stationare Einzelhandel

3.1 Begriffsdefinition und Eingrenzung des Themas

„Einzelhandel ist jede Form der WeiterverauBerung von Gutern und Dienstleistungen an Letztverbraucher. Sowohl Handelsunternehmen als auch Produzenten konnen Einzelhandel betreiben“ (Heinemann 2011, S. 18).

Heinemann definiert die Hauptaufgabe des Einzelhandels als den Umsatz von Waren, wel- cher Beschaffung und Absatz miteinschlieBt Die Aufgabe des Einzelhandels ist damit nicht die Gutererzeugung (vgl. Heinemann 2011, S. 18).

Die klassischen Distributionsstufen im Handel sind: Hersteller > GroBhandler > Einzel- handler > Konsument (vgl. Rudolph 2009, S. 5). In der hier vorliegenden Arbeit wird die letzte Distributionsstufe behandelt: Vom Einzelhandler zum Konsument.

Der stationare Einzelhandel unterliegt dem sogenannten Residenzprinzip, siehe Tabelle 2. Unter diesem Prinzip versteht man die Interaktion zwischen Kunde und stationarem Ein­zelhandler in einem Verkaufsraum. Es handelt sich um einen physischen Verkauf in einer stationaren Verkaufsstelle (vgl. Heinemann 2017, S. 4). Das Residenzprinzip ist dabei vom Domizilprinzip, Treffprinzip, Distanzprinzip sowie Hybridprinzip abzugrenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Verschiedene Arten der Verkaufsprinzipien (Quelle: in Anlehnung an Heinemann 2017, S. 4 f.)

Da der stationare Einzelhandel eine Vielzahl von Produktsortimenten anbietet, wird im Weiteren das Thema eingegrenzt. Diese Eingrenzung ist wichtig, da man die Produktsor- timente nicht alle aquivalent betrachten kann. Beispielsweise befindet sich der Lebensmit- teleinzelhandel bisher in einer anderen Situation als der stationare Textileinzelhandel (sie­he Abbildung 1). Im Lebensmitteleinzelhandel fallen nur ca. 10% des Gesamtumsatzes auf den stationaren Einzelhandel mit Online-Shop. Der Lebensmitteleinzelhandel spielt im Gesamtkontext des Online-Handels eine nachrangige Rolle (vgl. Linder/ Rennhak 2012, S. 1). Die Abbildung 1 verdeutlicht vor allem den Vergleich vom Lebensmitteleinzelhandel zum Textileinzelhandel (Mode & Accessoires). Im Textileinzelhandel sind zusatzliche Online-Shops weitaus verbreiteter als der ausschlieBliche Offline-Verkauf. Auf Basis die- ser Fakten wird sich folglich auf den Textileinzelhandel beschrankt, da sich hier eine hohe- re Relevanz fur den Multi-Channel-Handel ergibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteil der Vertriebskanale nach Branche 2015 (Quelle: in Anlehnung an o. V. 2015a)

Da sich die Arbeit auf den Textileinzelhandel bezieht, wird die Branche in die entspre- chende Warengruppe eingeordnet. Die nachfolgende Abbildung wird zur Veranschauli- chung die Textilbranche in eine detaillierte Warengruppenstruktur eingliedern. Der Texti­leinzelhandel zahlt in die Kategorie Non-Food. In diese Kategorie zahlen ebenfalls Elekt- ronikgerate, Bucher oder auch Mobel. Zur Kategorie Food zahlen beispielsweise Lebens- mittel, Getranke, aber auch Parfum oder Tabak (vgl. Heinemann 2017, S. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Warengruppenstruktur des Handels (Quelle: in Anlehnung an Heinemann 2017, S. 8)

Im Weiteren schlieBt der Textileinzelhandel folgende Sortimente mit ein: Bekleidung, Ac­cessoires sowie Schuhe.

3.2 Entwicklungen des stationaren Einzelhandels in Deutschland

Bevor nun Bezug auf die Probleme des reinen Textileinzelhandels genommen wird, wer- den die Entwicklungen des stationaren Einzelhandels im Allgemeinen beleuchtet.

Der stationare Einzelhandel bildet in Deutschland den drittgroBten Wirtschaftszweig. 300.000 Unternehmen an 410.000 Betriebsstatten, 50 Millionen Kundenkontakte taglich und ca. drei Millionen Beschaftigte und 150.000 Auszubildenden (vgl. o. V. 2017b). Den- noch mussen die sogenannten Ein-Kanal-Handler stark gegen den Umsatzruckgang an- kampfen (vgl. Jager 2016, S. 1).

In Abbildung 3 werden die Umsatzwerte von 2007 und 2016 im stationaren Einzelhandels (= Offline-Handel) in Deutschland aufgezeigt. Unter den stationaren Einzelhandel fallt alles exklusive KfZ, Tankstellen, Brennstoffe und Apotheken. Der Offline-Handel fasst hier die Food- und Non-Food-Kategorie zusammen. Innerhalb von neun Jahren ist der Um- satz von ca. 428 Milliarden € auf ca. 482 Milliarden € gestiegen. Das entspricht einem Umsatzwachstum von ca. 13%. Zum Vergleich wird die Umsatzentwicklung des Online- Handels hinzugezogen. Im aquivalenten Zeitraum hat sich der Umsatz von ca. 10 Milliar­den € auf ca. 44 Milliarden € gesteigert, dies entspricht einem Wachstum von 340%. Es wird hier festgehalten, dass die Entwicklungen des Online-Handels rasant ansteigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Umsatzzahlen im Offline- und Online-Handel in Deutschland (Quelle: in Anlehnung an o.V. 2017b).

Das starke Wachstum des Online-Handels bietet Grund zur Annahme, dass der Online- Handel auch in den nachsten Jahren weitere Handelsanteile gewinnen wird. Beim Ver­gleich dieser Zahlen muss ebenfalls berucksichtigt werden, dass die Kategorie Food Online weniger stark aufgestellt ist.

Betrachtet man in Abbildung 4 die Umsatzaufteilung im stationaren Einzelhandel (= Off- line-Handel) nimmt der Bereich Food ganze 51% ein. Wenn man daher von den Umsatz- zahlen 2016 im Offline-Handel die 51% abzieht, entspricht der Umsatz in der Non-Food- Kategorie nur noch ca. 236 Milliarden €. Es ist daher ganz entscheidend, welche Branche betrachtet wird. Je nach Kategorie variiert der Unterschied in den Umsatzen zwischen Off­line- und Online-Handel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Umsatzanteil im stationaren Einzelhandel in Deutschland (Quelle: in Anlehnung an Heinemann 2017, S. 8)

Die Entwicklungen des Textileinzelhandels werden durch verschiedene Indikatoren beein- flusst: (1) Demografie, (2) Konjunktur, (3) Preise, (4) Konsumverhalten, (5) Online- Handel (vgl. o. V. 2015b, S. 30).

(1) Zum Faktor Demografie lasst sich festhalten, dass Deutschland mit einer zuneh- mend alternden Bevolkerung konfrontiert ist (vgl. o. V. 2015b, S. 33). Dieser Punkt ist fur den stationaren Einzelhandel nicht unbedingt von Nachteil, wenn man be- denkt, dass der GroBteil der Gesellschaft mit dem klassischen stationaren Einzel­handel aufgewachsen ist. Dennoch nimmt die Kaufintensitat von Textilien mit dem Alter ab (vgl. o. V. 2015b, S. 35).
(2) Laut der KPMG AG weist vor allem der Textileinzelhandel eine Abhangigkeit von den allgemeinen konjunkturellen Entwicklungen auf. Der Einfluss der Globalisie- rung fuhrt zu Produktionsverlagerungen, sinkenden Importpreisen und wachsenden vertikalen Strukturen. Gerade im Bereich Fashion hat das zu Tiefpreisen gefuhrt (vgl. o. V. 2015b, S. 31). Dies konnte teilweise zu Verlagerungen in den privaten Konsumausgaben fuhren. Die Tendenz sich am kostengunstigsten Bekleidungs- stuck zu orientieren, ist gestiegen. Eine sogenannte Geiz-ist-Geil-Mentalitat ist ent- standen (vgl. o. V. 2015b, S. 31).

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Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Multi-Channel-Handel. Eine Strategie zur Rettung des stationären Textilhandels?
Autor
Jahr
2018
Seiten
33
Katalognummer
V493935
ISBN (eBook)
9783668999374
Sprache
Deutsch
Schlagworte
multi-channel-handel, eine, strategie, rettung, textilhandels
Arbeit zitieren
Carolin Hauer (Autor), 2018, Multi-Channel-Handel. Eine Strategie zur Rettung des stationären Textilhandels?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/493935

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