Unternehmensberatung in Deutschland – unter besonderer Berücksichtigung der Rolle des Beraters als Hauptakteur auf einem lukrativen Markt


Hausarbeit, 2005

22 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Grundlagen der Unternehmensberatung
2.1 Historische Entwicklungen
2.2 Produkte der Unternehmensberatung

3. Unternehmensberatung in Deutschland – Krise oder vorübergehende Sparwelle
3.1 Entwicklung der Branche seit der Widervereinigung
3.2 Nachfrageseite und Beratungsfelder

4. Die Rahmenbedingungen eines professionslose Berufsstandes
4.1 Rolle und Selbstverständnis des Beraters
4.2 Die Berater – Klient – Beziehung
4.3 Das Problem des fehlenden Professionsstatus

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Problemstellung

Über lange Zeit galt die Branche der Unternehmensberatung in Deutschland als Paradebeispiel für langfristig erfolgreiche Wachstumsstrategien. Jährliche Wachstumsraten im zweistelligen Bereich waren bei vielen Firmen keine Seltenheit. Gerade zu Beginn der 90er Jahre erfolgte ein regelrechter „Boom“ im Bereich der Beratungsunternehmen, welcher sowohl die quantitative Seite des Angebots, als auch die Ausdifferenzierung des Dienstleistungsangebots gegenüber den Kunden betraf. „Laut einer Statistik des Bundes deutscher Unternehmensberater (BDU) belief sich 2001 der Umsatz unternehmensbezogener Beratungsdienstleistungen auf insgesamt 12,9 Mrd. Euro. 1995 waren es noch 7,2 Mrd. Euro.“[1] Die Zahl der in Deutschland ansässigen Beratungsunternehmen soll nach Angaben des BDU derzeit rund 14440 betragen, in denen ca. 70000 Berater beschäftigt sind. Die meisten dieser Unternehmen sind Klein- und Kleinstunternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten und verfügen über einen Marktanteil von 16,2 Prozent. Dominiert wird die Branche von einigen, zumeist international tätigen Großunternehmen, welche einen weitaus größeren Marktanteil besitzen und über doppelt so hohe Umsatzspannen pro Berater verfügen wie Kleinstunternehmen und freiberuflich tätige Berater.[2] Dieser Umstand deutet daraufhin, dass die Preisbildung auf diesem Markt durch unterschiedlichste Faktoren bestimmt wird. Gerade Reputation und Unternehmensgröße spielen hier eine herausragende Rolle und erschweren Neueinsteigern den Zugang erheblich.

Erstmals kritisch erwähnt wurde die Beratungsbranche im Zusammenhang mit größeren Skandalen um einige global players. In Deutschland entzündete sich die Kritik vor allem an der schlechten Qualität, zumeist nicht namentlich ausgewiesener Berater, welche die Unerfahrenheit ostdeutscher Unternehmen nach der Wiedervereinigung schamlos ausgenutzt hatten.[3] Die anhaltend verlangsamte Wachstumsdynamik seit 2001 ist auch an der scheinbar heilen Beraterwelt nicht spurlos vorbeigezogen. Mancherorts wird von Personalfreisetzung gesprochen, durch Fluktuation frei werdende Stellen werden nicht nach besetzt und der Preiskampf beim Kunden ist um vieles härter geworden. Die großen Beratungsunternehmen fassen nun auch gezielt den Mittelstand ins Auge, den sie zunächst gemieden hatten. Bisher profitierte die Beraterbranche von konjunkturellen Schwächephasen, schien der Bedarf an sachgerechter Beratung hier schließlich am größten. Momentan trifft der überall verbreitete permanente Spar- und Effizienzdruck jedoch gerade die Beratungsbranche selbst, da das Geld der großen Unternehmen nicht mehr so locker sitzt. „Daimler Chrysler hatte noch vor einigen Jahren einen externen Beratungsaufwand von mehr als 1 Mrd. Euro.“[4]

Die Auswirkungen dieser schleichenden Krise treffen natürlich vor allem die Berater selbst. Der Preisdruck am Markt wird immer größer, ebenso wie der Leistungsdruck innerhalb der Beratungsunternehmen auf jeden einzelnen Mitarbeiter. Das „up or out-Prinzip“ hält vielerorts Einzug. Zusätzlich sehen sich die Berater einem wachsenden Misstrauen in der Öffentlichkeit gegenüber, welches unter anderem auch dem fehlenden Professionsstatus geschuldet ist. Man erwartet heute auch viel schneller erkennbare Erfolge aus einer Beratungsleistung, welche sich typischerweise meist erst nach einiger Zeit einstellen und zudem schwer messbar sind.

All diese Rahmenbedingungen bestimmen das Umfeld und das Selbstverständnis einer Person die als Berater tätig ist. Da der Begriff der Beratung selbst äußerst dehnbar ist und in nahezu allen Bereichen beratend gearbeitet wird, soll in der vorliegenden Arbeit die Situation der Unternehmensberater exemplarisch beleuchtet werden. Viele behandelte Personenspezifischen Gesichtspunkte lassen sich ohne weiteres auf andere Beratungsbereiche, etwa pädagogische oder psychologische Beratung übertragen. In einem ersten Schritt sollen zunächst allgemeine und dann nationale Besonderheiten der Unternehmensberatung beleuchtet werden, um anschließend im Schwerpunkt die Rolle des Beraters selbst und seine Interaktion mit der Umwelt zu betrachten.

2. Grundlagen der Unternehmensberatung

„Unternehmensberatung wird definiert als höherwertige, persönliche Dienstleistung, die durch eine oder mehrere unabhängige und qualifizierte Person(en) erbracht wird. Sie hat zum Inhalt, Probleme zu identifizieren, zu definieren und zu analysieren, welche die Kultur, Strategien, Organisation, Prozesse, Verfahren und Methoden des Unternehmens des Auftraggebers betreffen.“[5] Für den Berater selbst bedeutet dies Problemlösungskonzepte zu erarbeiten und im Unternehmen umzusetzen, beziehungsweise zu begleiten. Daraus ergeben sich in der Praxis unterschiedlichste Probleme. Zunächst ist die Berufsbezeichnung „Unternehmensberater“ nicht geschützt, folglich drängen viele unqualifizierte Personen in den Markt und versuchen sich zu etablieren. Aufgrund der enormen Bedeutung dieses Umstandes für die Branche soll im Laufe der Arbeit detaillierter darauf eingegangen werden. Des Weiteren sind nicht alle Berater unabhängig. Gerade im Bereich der Softwareentwicklung und der Hardwareauswahl bestehen meist Abhängigkeiten zu Herstellern. Nicht immer wird dieser Umstand den Kunden tatsächlich mitgeteilt. Auch gibt es bereits eine Vielzahl vorgefertigter Sollkonzeptionen, die sich bei bestimmten Unternehmen als erfolgreich erwiesen haben und gerade von unerfahrenen Beratern ohne Analyse des Ist-Zustandes angeboten werden. Aber auch umgekehrte Konstellationen kommen vor. So wird beispielsweise die Analysephase stark ausgedehnt, da während dieser Zeit weder Entscheidungen getroffen, noch konzeptionelle Vorschläge gemacht werden müssen. Dies erhöht die Gesamtkosten der Beratung natürlich erheblich. Andere Beratungsunternehmen ziehen sich bereits nach der Realisierungsplanung zurück und überlassen die Realisierung dem Unternehmen selbst, häufig in Übereinstimmung mit den Kunden, da diese die kostenintensive Realisierungsphase scheuen.[6] Die Liste ließe sich noch deutlich erweitern, zeigt jedoch bereits hier, wie vielschichtig die Problematik ist. Des Weiteren können die angeführten Argumente auch auf den Bereich anderer Beratungsanbieter übertragen werden. Im Rahmen pädagogischer oder psychologischer Beratung sind nicht Unternehmen, sondern einzelne Personen Zielobjekt der Beratungsdienstleistung. Auch hier kann beispielsweise nicht mit vorgefertigten Soll-Konzeptionen gearbeitet werden, da ebenso wie jedes Unternehmen auch jeder Mensch spezifische Besonderheiten aufweist, die es zu berücksichtigen gilt.

2.1 Historische Entwicklungen

Die Ursprünge der Unternehmensberatung reichen bis zum Ende des 19. Jahrhunderts zurück und sind Ergebnis wachsender arbeitsteiliger Spezialisierung die sich in Gesellschaften mit zunehmender Komplexität ausbildet. Zu dieser Zeit entstanden in den USA die ersten Unternehmensberatungen, jedoch nicht gleichmäßig über den Zeitraum bis heute, sondern diskontinuierlich. Die erste Management Consulting-Firma wurde 1866 von Arthur D. Little (ADL) gegründet und existiert bis heute. Waren es damals zunächst vornehmlich technische und organisatorische Problemstellungen, so hat sich die Produktpalette heute vor allem zu den funktionalen Schwerpunktthemen Strategie- und Organisationsberatung sowie Technologie- und Innovationsmanagement verlagert.[7] Die Phase der Erstgründungen großer amerikanischer Beratungsunternehmen erstreckt sich bis in die 30er Jahre des 20. Jahrhunderts. Heute noch bekannte Gesellschaften wie Booz, Allen & Hamilton (1914), McKinsey und A.T. Kearney (1926) wurden erst etwas später gegründet. Diese Periode war zunächst durch ein eher langsames Wachstum geprägt. Edwin Booz kam in dieser Zeit beispielsweise mit einem einzigen weiteren Berater aus. Erst zwischen 1930 und 1940 kam es zu einem merklichen Aufschwung. Die zuvor bereits bei der Analyse und Lösung begrenzter technischer Probleme eingesetzten „management engineers“ wurden nun durch „general-management-consultants“ ergänzt. Auch die Zahl der Beratungsunternehmen stieg erheblich an. 1940 waren bereits 400 Unternehmen in diesem Segment tätig, während es zehn Jahre früher gerade einmal 100 waren.[8]

Ein wesentlicher Grund für die zunächst gebremsten Wachstumszahlen war die Dominanz der Banken im Bereich der Beratungsdienstleistungen. Erst 1933 reagierte die US-Regierung auf den Börsencrash mit einem Verbot der Universalbanken und die Managementberatungen gewannen deutlich an Boden. In Europa gab es in diesem Marktsegment bis in die 60er Jahre hinein überhaupt keine Unternehmen, ausgenommen einige Vertreter in Großbritannien. Die Gründe für die verzögerte Entwicklung des Beratungsmarktes in Europa sind ebenfalls die lange Zeit dominierenden Universalbanken und unternehmensbezogene Dienstleister wie Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwaltskanzleien. Außerdem ist die Unternehmensstruktur – anders als in den USA – in Europa vielerorts von gewachsenen Familienunternehmen und nicht börsennotierten Unternehmensformen gekennzeichnet.[9] Auch wenn dieser Umstand derzeit durch den anhaltenden Trend des Shareholder-Value-Prinzips beeinflusst wird. Die Fragestellungen mit denen sich Unternehmer und Berater auseinandersetzen müssen sind jedoch ungeachtet der marktseitigen Unterschiede dieselben.

Spezielle Bereiche der Beratungsbranche erfuhren um die Jahrtausendwende einen regelrechten „Hype“. So konnten viele Firmen mit Spezialisierung auf IT-Beratung jährliche Wachstumsraten von 20 Prozent und mehr verzeichnen, bis der Markt 2001 zusammenbrach. Derzeit ist die Beratung bei Fusionen und Allianzen ein wichtiger Wachstumstreiber des Marktes. Zur Identifizierung und bei der Verhandlungsführung potentieller Fusionskandidaten waren und sind externe Berater häufig involviert.[10]

Der Blick in die Zukunft der Beraterbranche wird allgemein optimistisch beurteilt. Schließlich gibt es immer dann Bedarf an professioneller Beratung wenn eine Vielzahl von Veränderungsprozessen ansteht. Dass genau dies momentan der Fall ist kann nicht bestritten werden. Die Globalisierung, die Europäische Union, tief greifende Veränderung der Arbeitswelt und viele andere Gesichtspunkte stellen nicht nur international operierende Großunternehmen vor neue Aufgaben, sondern zwingen auch mittelständische Betriebe auf die neuen Herausforderungen adäquat zu reagieren.

2.2 Produkte der Unternehmensberatung

Der Produktgedanke im Rahmen einer Unternehmensbezogenen Beratungsleistung hat sich noch immer nicht flächendeckend durchgesetzt. Das wesentliche Argument, welches von Kritikern immer wieder gebraucht wird ist die Unterstellung, dass mit standardisierten Beratungsprodukten dem Kunden automatisch eine vorgefertigte Standardlösung verkauft werden soll. Definitorisch stellt ein Beratungsprodukt jedoch die inhaltlich-methodische Vorgehensweise dar, die zur Lösung der unternehmensspezifischen Probleme beitragen soll. Das theoretische Skelett soll dem Klientenunternehmen individuell angepasst werden und wäre damit immer klientenspezifisch.

Ein vollständiger Überblick über alle Beratungsprodukte würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen, da auf dem Markt eine überaus große Vielfalt an Lösungen besteht, die täglich erweitert wird. Es lassen sich allerdings gewisse Beratungsschwerpunkte herauskristallisieren, aus denen sich dann bestimmte Produkte ergeben, welche bereits bestehen oder noch entwickelt werden müssen. Diese funktionalen Schwerpunkte sind: Strategieberatung, Organisationsberatung, operative Beratung, Systemberatung, Technologie- und Innovationsberatung, Fusionsberatung, Steuerungsberatung, Restrukturierungs- und Sanierungsberatung, sowie HR-Beratung.[11]

Um den Eindruck der Kunden man würde mit einer Standardlösung abgespeist zu unterbinden, werden Beratungsprodukte in den Image- und Präsentationsbroschüren etablierter Beratungsunternehmen häufig unter anderen Namen vermarktet. Was bei dem einen „Transformationsmanagement“ heißt, ist bei anderen Firmen als „Business Reengineering“ zu haben. Des Weiteren unterliegen die Produktnamen innerhalb eines Beratungsunternehmens trotz inhaltlich-methodischer Gleichheit einem ständigen Wandel, „[...] wie z.B. der Wechsel des Produktnamens „Gemeinkostenwertanalyse“ in „Total Operational Performance“ durch McKinsey […]“.[12]

[...]


[1] Wimmer, Rudolf (2004): Organisation und Beratung. Systemtheoretische Perspektiven für die Praxis. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag. S. 9

[2] Vgl.: Wimmer, Rudolf (2004): a.a.O. S. 10

[3] Vgl.: Rudolph, Hedwig/Okech, Jana (2004): Wer anderen einen Rat erteilt… Wettbewerbsstrategien und Personalpolitiken von Unternehmensberatungen in Deutschland. Berlin: edition sigma. S. 11

[4] Vgl.: Wimmer, Rudolf (2004): a.a.O. S. 11

[5] Niedereichholz, Christel (2001): Unternehmensberatung. Band 1 Beratungsmarketing und Auftragsakquisition. München: R. Oldenbourg Verlag. S. 1.

[6] Vgl.: Niedereichholz, Christel (2001): a.a.O. S. 2

[7] Vgl.: http://www.bmwa.bund.de [Stand: 19.09.2005]

[8] Vgl.: Faust, Michael (2000): Warum boomt Managementberatung? –und warum nicht zu allen Zeiten und überall- SOFI-Mitteilungen Nr. 28/2000 S.64 http://www.sofi-göttingen.de [Stand: 19.09.2005]

[9] Vgl.: Berger, Roland (2005): Unternehmen und Beratung im Wandel der Zeit. In: Sommerlatte, Tom u.a. (Hrsg.): Handbuch der Unternehmensberatung. Organisationen führen und entwickeln. Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH. Blatt 0100, S. 2

[10] Vgl.: Berger, Roland (2005): a.a.O. S. 6-7

[11] Vgl.: Niedereichholz, Christel (2005): Beratungsprodukte und ihre Entwicklung. In: Sommerlatte, Tom u.a. (Hrsg.): Handbuch der Unternehmensberatung. Organisationen führen und entwickeln. Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH. Blatt 3010, S.1

[12] Niedereichholz, Christel (2005): a.a.O. Blatt 3010, S.2

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Unternehmensberatung in Deutschland – unter besonderer Berücksichtigung der Rolle des Beraters als Hauptakteur auf einem lukrativen Markt
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Veranstaltung
Rolle und Selbstverständnis des Beraters
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
22
Katalognummer
V49396
ISBN (eBook)
9783638458672
ISBN (Buch)
9783638660372
Dateigröße
1004 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit beschreibt die Entwicklung der Unternehmensberatung von den frühen Anfängen bis heute. Die Zeit vor und nach dem Börsencrash 2000, sowie die Rolle des Unternehmensberaters bilden inhaltliche Schwerpunkte.
Schlagworte
Unternehmensberatung, Deutschland, Berücksichtigung, Rolle, Beraters, Hauptakteur, Markt, Selbstverständnis
Arbeit zitieren
Christian Dube (Autor), 2005, Unternehmensberatung in Deutschland – unter besonderer Berücksichtigung der Rolle des Beraters als Hauptakteur auf einem lukrativen Markt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/49396

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