Unternehmens- und Markenkommunikation der Deutschen Bahn AG

Eine Fallstudie


Seminararbeit, 2019
20 Seiten, Note: 2,3
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Aufbau der Arbeit
1.2 Unternehmensprofil der Deutschen Bahn AG

2. Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie
2.1 Unternehmensstrategie
2.2 Wettbewerbsstrategie

3. Situationsanalyse der Deutschen Bahn AG
3.1 Analyse der Kommunikationssituation
3.2 Marketingsituation
3.3 SWOT Analyse

4. Notwendigkeit der integrierten Kommunikation

5. Festlegung der Kommunikationsziele

6. Planung der Zielgruppen
6.1 Identifikation & Beschreibung
6.1.1 Demographisch
6.1.2 Soziookonomisch
6.1.3 Psychologisch
6.1.4 Personenbezogen
6.2 Erreichbarkeit

7. Umsetzung der Kommunikationsstrategie

8. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel dieser Arbeit wird die Deutsche Bahn AG als Konzern vorgestellt und wie sich dieser in den letzten Jahre entwickelte. Im darauffolgenden Kapitel wird die ak- tuelle Unternehmensstrategie, sowie die aktuelle Wettbewerbsstrategie naher betrachtet. Im dritten Kapitel wird eine ausfuhrliche Situationsanalyse durchgefuhrt, in der die der- zeitige Marketingsituation genau beschrieben wird. Darauf aufbauend wird eine SWOT- Analyse aufgesetzt, aus der die kommunikative Problemerstellung abgeleitet wird. Es folgt die Aufstellung der Notwendigkeit der integrierten Kommunikation. Daraufhin wer- den abgeleitete Kommunikationsziele, sowie die Zielgruppen definiert. Es folgt die Um- setzung der erarbeiteten Kommunikationsstrategie, die sich u.a. auf spezifische Leistun- gen des Unternehmens bezieht. Der Abschluss bildet das Fazit.

1.2 Unternehmensprofil der Deutschen Bahn AG

Mit dem Eintrag ins Handelsregister und der Zusammenfuhrung von Reichsbahn und Bundesbahn, wurde die Deutsche Bahn AG im Jahr 1994 gegrundet. Heinz Durr ist der erste Vorstandsvorsitzende, mit 352.000 Mitarbeitern, die allesamt aus unterschiedlichen Wirtschaftssystemen stammten und fortan unter einem Konzerndach arbeiteten. Im Jahr 1996 sah man die Chance, vor allem Bahnhofe zum Aushangeschild der Deutschen Bahn, als auch der Stadte zu machen. Die Kernidee dahinter war, die Bahn als ein Teil des stad- tebaulichen Konzepts zu sehen. Daraus entstanden „die Projekte 21“ wo sich mitunter die Projekte Stuttgart 21 und Frankfurt 21 befinden. Die Zukunftsvorhaben wurden bundes- weit vorgestellt, damit eine transparente Offentlichkeitsarbeit sichergestellt werden konnte. Ein Jahr spater - 1997: durch das Auslaufen der Verkehrsvertrage in fast samtli- chen Bundeslandern, geriet der Personennahverkehr der Deutschen Bahn AG erstmals unter Konkurrenzdruck. Die Verantwortung fur den offentlichen Nahverkehr fallt den Landern zu und u.a. gestalteten und entschieden Verkehrsverbunde die Ausschreibungen fur das Fahrtangebot. Die DB AG konnte sich allerdings auf den bevorstehenden Wett- bewerb vorbereiten und lieferte zum Vertragsende neue Generationen von Schienenfahr- zeugen und modernisierte Reisezugwagen. Im Jahr 1999, funf Jahre nach der Bahnre- form, musste man sich der Frage stellen, wie ein Unternehmen aussehen soll, das voll- standig in offentlicher Hand ist, aber wie eine Aktiengesellschaft agieren soll. Aus dieser Fragestellung heraus, wurde das Grundungsgesetz entworfen. Dieses besagt, dass die Betriebsgesellschaften wie DB Regio und DB Reise & Touristik, heute DB Fernverkehr, deutlich von dem Infrastrukturbereich wie DB Netz und DB Station&Service, getrennt werden muss. Daraus versprach man sich ein effektives Kostenmanagement und einen diskriminierungsfreien Zugang fur jedes Eisenbahninfrastrukturunternehmen. Uber die- sen Tochtergesellschaften steht die sogenannte Holding, deren Vorstandsmitglieder dem Aufsichtsrat verantwortlich sind (siehe Anhang 1).1

2001 wurde die DB AG mit ihrem ersten Sharingkonzept Call-a-Bike mitunter auch im Individualverkehr prasent. Durch die Nutzung der orange-silberfarbenen Fahrradern er- reichte die DB AG hohe Aufmerksamkeit besonders in GroBstadten. Dadurch wurde die Chance genutzt, die DB-Reisekette weiter auszubauen. Mit dem darauffolgenden Car- Sharing-Angebot bietete nun die DB AG intermodale Personenverkehre aus einer Hand.2

Die Deutsche Bahn AG hat ihren Konzernsitz derzeit in Berlin, eine Mitarbeiteranzahl von mehr als 320.000 Mitarbeitern und gilt als fuhrendes Mobilitats- und Logistikunter- nehmen weltweit.3 Die Marke DB reprasentiert den Konzern, sowie die Geschaftsfelder Personen- und Schienenverkehr. Sie stellt die Werte und Visionen des Unternehmens so­wie die Erwartungen und Erfahrungen der Zielgruppen der Deutschen Bahn AG dar und wird als Absendermarke in der Kommunikation des Konzerns, des Geschaftsfelds Dienst- leistungen und des Personen- und Schienenguterverkehrs verwendet.4

2. Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie

2.1 Unternehmensstrategie

Nachhaltiger Unternehmenserfolg mit einer leistungsstarken Qualitatsbahn. Mit diesem Slogan wirbt die Deutsche Bahn AG fur ihre Unternehmensstrategie DB2020+. Im Fokus stehen die Punkte Qualitatsstruktur, bei der der Kunde im Mittelpunkt jeglichen unter- nehmerischen Aktivitaten steht. Neben dem Punkt Qualitat, wird ein ebenso starker Fokus auf die zunehmende Investierung in digitale Kompetenzen gesetzt. Die DB sieht damit eine Chance fur die Modernisierung und Geschwindigkeit im Kerngeschaft. Im Rahmen der Unternehmensstrategie wird ebenso die Leistungsfahigkeit des Konzerns fokussiert. Es wird sich mit agilen Arbeitsweisen und Arbeitsergebnissen auseinandergesetzt, die im Sinne des Kunden stehen. Der Konzern mochte mit dieser Strategic Fortschritt und Zu- kunft fur die Gesellschaft und die DB gestalten, voranbringen und einen Einklang von Okonomie, Sozialem und Okologie erzeugen.5

2.2 Wettbewerbsstrategie

Die DB AG verfolgt eine Hybridstrategie mit der Kombination aus Differenzierung und Kostenfuhrerschaft. Der Konzern setzt auf klimafreundliche, hoch qualitative Produkte fur die Mobilitat und Logistik und bietet diese durch regionale, maBgeschneiderte Losun- gen an, die den wirtschaftlichen Gegebenheiten entsprechen. Das Unternehmen fuhrt das digitale Leben und den Wunsch vieler Kunden nach intelligenter Einfachheit zusammen, indem ihre Kunden mit innovativen Apps und vernetzten Angeboten auf Schiene und StraBe unterstutzt werden.6 Damit ist es der DB gelungen den Mobilitatsmarkt maBgeb- lich mitzugestalten und eine Marke zu erstellen, die insbesondere fur Nachhaltigkeit, In­novation und Qualitat steht.

3. Situationsanalyse der Deutschen Bahn AG

2.1 Analyse der Kommunikationssituation

Im Rahmen der Analyse der Kommunikationssituation, werden zunachst die kommuni- kationsrelevanten externen Chancen und Risiken, sowie die internen Starken und Schwa- chen ermittelt und diese in einer SWOT-Matrix herausgearbeitet.7

2.2 Marketingsituation

Das folgende Beispiel zeigt die derzeitige Marketingsituation der Deutschen Bahn AG auf und setzt diese mit den Umweltfaktoren, die letztlich einen nennenswerten Einfluss auf die gegebene kommunikative Problemstellung ausuben, in Verbindung.

Bei der Betrachtung des Umfeldes der Deutschen Bahn AG wird deutlich, dass das Un- ternehmen in einem intensiven Mobilitatswettbewerb mit anderen Verkehrsunternehmen steht und dass eine bestimmte Erwartungshaltung seitens der Kunden und den Auftrag- gebern an die Leistungserbringung existiert. National konkurriert die DB AG vor allem im Schienenpersonennahverkehr mit Lander- und Privatbahnen.8 Da sich ein wachsender Trend zur Schienenmobilitat entwickelt, ist davon auszugehen, dass sich in kommenden Jahren neue EVU am Markt bilden und dementsprechend zur Deutschen Bahn in Kon- kurrenz stehen werden. Die Auftraggeber, meist Verkehrsverbunde, bestimmen u.a. die Fahrtfrequenzen, sowie das Produktangebot des ausfuhrenden Unternehmens und schrei- ben diese aus. Aus diesem Grund haben die Auftraggeber Sorge zu tragen, dass ausrei- chende Kapazitaten beim Unternehmen in Auftrag gegeben werden. Ansonsten hatte es zur Folge, dass ein reibungsloser Betriebsablauf nicht sichergestellt werden und zu einer pauschalen Unzufriedenheit mit der DB fuhren kann, auch wenn diese nicht das Leis- tungserbringende Unternehmen ist. Solche negativen Erfahrungen haben einen erhohten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, an der die Unternehmen u.a. den eigenen Erfolg messen. Aufgrund des Bekanntheitsgrades, der Erfahrungswerte und dem stetig wachsen- den Produktportfolio, kann die DB AG einen relativ hohen Marktanteil fur sich beanspru- chen und so Leistungsverluste minimieren als auch vollstandig vermeiden. Der Markt des Schienenverkehrs teilt sich auf in den Personen- und Guterverkehr, wobei die Anzahl der Eisenbahnverkehrsunternehmen in Deutschland seit 2015 konstant geblieben ist.9 Im Zeitraum 2015 bis 2017 verlor die Deutsche Bahn AG knapp 7% ihrer Marktanteile durch Wettbewerber, was u.a. ein Grund sein konnte, weshalb die Aufwendungen fur Werbe- und KommunikationsmaBnahmen, wie Werbespots, Radiobeitrage und Messeauftritte, im Vergleich zu anderen Unternehmen gestiegen sind.10 11

Im Laufe der vergangenen Jahre lag die Kundenzufriedenheit der DB Reisenden konstant bei gleichbleibendem Ergebnis. Zeitgleich wuchs die Inanspruchnahme des Schienenper- sonenverkehrs, woraus sich ein nachhaltiger Trend zur Schiene ableiten lassen kann.12 Durch das unternehmenseigene Innovationsmanagement hat es sich die Deutsche Bahn AG zur Aufgabe gemacht, den gesamten Verkehrstrager Schiene zukunftsfahig zu gestal- ten, um sich so zum europaischen Vorreiter der digitalen und innovativen Schiene zu entwickeln. Dieser Ansatz setzt sich bei der besseren Kundeninformation fort, indem be- reits bestehende Kundeninformationssysteme, wie die DB Navigator App oder DB Stre- ckenagent, weiterentwickelt werden. Dazu zahlt auch das Ausbauen der W-LAN Einrichtungen in Bahnprodukten des Nah- und Fernverkehrs, sowie Bahnhofen. Durch diese MaBnahmen festigt das Unternehmen seine fuhrende Marktposition.

Bei weiterer Betrachtung der Passagieranzahl der letzten Jahre, ist eine steigende Nach- frage nach Schienenpersonenbeforderung ersichtlich.13 Durch diese Entwicklung werden die ohnehin bereits ausgelasteten Kapazitaten des bestehenden Streckennetzes sowie der Zuge komplett ausgereizt und fuhrt zu fehlenden Kapazitaten. Die momentane Situation zeigt, dass eine zu hohe Zugdichte, pro Streckenkilometer gemessen, besteht.14

Die Angebote der Deutschen Bahn AG werden von Geschaftsreisenden, Pendlern, Pri- vatreisenden, jungeren und alteren Menschen genutzt. Die DB betreibt eine hohe Kun- denkommunikation im Social Media. Im Vergleich zu anderen Personenbeforderungsun- ternehmen, legt die DB AG einen starken Fokus auf webbasierte Kommunikation und deckt damit einen hohen Anteil der jungen Generation der Reisenden ab.15 Eine immer wichtigere Zielgruppe stellt jedoch die altere Generation dar, da diese Zielgruppe immer haufiger verreist und uber langere Strecken den PKW nicht mehr nutzen mochte oder kann.16 Um die einzelnen Zielgruppen zu erreichen, nutzt die DB unterschiedliche Dis- tributionswege. Der Vertrieb von Produkten uber die Eisenbahninfrastrukturen erfolgt uberwiegend in Ballungsgebieten, was der alteren Generation im landlichen Gebiet er- schwert, auf individuelle Bahnangebote zugreifen zu konnen. Um dem entgegenzuwir- ken, setzt die DB auf Digitalisierung. Es werden bereits in acht Bundeslandern soge- nannte Video-Reisezentren betrieben, die in landlichen Gebieten den Kunden zur Verfu- gung stehen.17 Fur die Neukundengewinnung und Zielgruppenaktivierung, setzt die DB uberwiegend auf Marketingkooperationen mit anderen Unternehmen, die sich auf das B2C-Geschaft fokussieren. Dies sind u.a. Ticket- und Vermarktungskooperationen sowie regionale Kooperationen mit touristischen Leistungsanbietern.18 Die DB konzentriert sich u.a. auch bei diesen Kooperationen und Kommunikationswegen uberwiegend auf Schie- nenbeforderungsangebote. Auf die Deutsche Bahn AG hat sich im Laufe der Vergangen- heit ein hoher Druck auf die Angebotskommunikation aufgebaut, der durch die Wettbewerber von alternativen Personenbeforderungsunternehmen, wie Fernbusanbie- tern oder Fluggesellschaften entsteht. Durch die Entstehung und Weiterentwicklung von alternativen und kostengunstigen Personenbeforderungsangeboten, wie Carsharing, Mit- fahrgelegenheiten, kostenlosen Autoruckfuhrungen oder Fernbussen, wachst das Verlust- risiko von Marktanteilen und Passagieren und sorgt fur einen geringeren Umsatz.

2.3 SWOT Analyse

„Die SWOT-Analyse stellt wichtige Einflussfaktoren von Umwelt und Unternehmen komprimiert und im Uberblick dar und gewinnt aus deren Konfrontation eine Vielzahl strategischer Optionen.“19 Diese dient dem Uberblick der Unternehmenssituation und Po- sitionierung am Markt. Berucksichtigt werden die unternehmensseitigen Starken und Schwachen, die den Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt gegenubergestellt werden.20

Abbildung 1: SWOT Analyse der Deutschen Bahn AG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

[...]


1 Vgl. www.deutschebahn.com/geschichte, Zugriff am 02.06.2019.

2 Vgl. 25iahre.deutschebahn.com. Zugriff am 02.06.2019.

3 Vgl. www.deutschebahn.com/kennzahlen, Zugriff am 02.06.2019.

4 Vgl. www.marketingportal.extranet.deutschebahn.com, Zugriff am 02.06.2019.

5 Vgl. www.deutschebahn.com/strategie, Zugriff am 02.06.2019.

6 Vgl. www.deutschebahn.com/strategie, Zugriff am 02.06.2019.

7 Vgl. Bruhn, M., Marketing, 2014, S. 202.

8 Vgl. BAG-SPNV, „Leistungsverteilung im Schienenpersonennahverkehr“, Zugriff am 03.06.2019.

9 Vgl. Statista Dossier, „Bahnindustrie Deutschland“, Zugriff am 03.06.2019.

10 Vgl. Bundesnetzagentur, „Schienenpersonennahverkehr“, Zugriff am 03.06.2019.

11 Vgl. AW, „Werbetreibende mit den hochsten Investitionen in Werbung“, Zugriff am 05.06.2019.

12 Vgl. Statista Dossier, „Bahnindustrie Deutschland“, Zugriff am 03.06.2019.

13 Vgl. Statista Dossier, „Bahnindustrie Deutschland“, Zugriff am 03.06.2019.

14 Vgl. www.welt.de, Zugriff am 15.06.2019.

15 Vgl. Hedda Nier, „DB ubertrumpft Airlines“, Zugriff am 24.05.19.

16 Vgl. www.tourismus-verkehr.de, Zugriff am 15.06.2019.

17 Vgl. www.bahn.de, Zugriff am 15.06.2019.

18 Vgl. DB Mobility Logistics AG, Marketingkooperationen Deutsche Bahn, 2013, S.5 f.

19 Muller-Stewens, G., Lechner, C., Strategisches Management, 2011, S. 210.

20 Vgl. Rosu, S., Zukunftsstrategien, 2014, S. 91 f.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Unternehmens- und Markenkommunikation der Deutschen Bahn AG
Untertitel
Eine Fallstudie
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
Note
2,3
Jahr
2019
Seiten
20
Katalognummer
V494394
ISBN (eBook)
9783668984554
ISBN (Buch)
9783668984561
Sprache
Deutsch
Schlagworte
unternehmens-, markenkommunikation, deutschen, bahn, eine, fallstudie
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Unternehmens- und Markenkommunikation der Deutschen Bahn AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/494394

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