Diversity Management in der Sozialen Arbeit

Inhalt

Einleitung

1 Diversity Management
1.1 Historische Entwicklung Diversity Management
1.2 Definition und Umsetzung von Diversity Management

2 Soziale Arbeit
2.1 Umriss Soziale Arbeit
2.2 Ökonomisierung der Sozialen Arbeit

3 Verbindung Soziale Arbeit und Diversity Management

4 Diversity Management, Soziale Arbeit und Ethik

5 Resümee

6 Literaturnachweis

Einleitung

Diversity Management ist ein relativ junges Managementkonzept, welches versucht soziale Kategorien als Ressource zu begreifen und dem Unternehmen zu mehr Erfolg zu verhelfen. Moderne Soziale Arbeit wird immer mehr als (soziale) Dienstleistung aufgefasst und unterliegt auch betriebswirtschaftlichen Marktmechanismen. Da Diversity Management auch in sozialen Organisationen stattfindet, kann sie für dort tätige Sozialarbeitende relevant werden. Diese Arbeit wirft einen kritischen Blick auf ökonomisierende Strukturen innerhalb der Sozialen Arbeit und geht der Frage nach, ob es zwischen Diversity Management und Sozialer Arbeit Verbindungslinien gibt, die das Spannungsfeld zwischen Ökonomisierung und Ethik auflösen können. Dafür wird im ersten Kapitel die historische Entwicklung von Diversity Management nachgezeichnet, sowie der Versuch einer Definition unternommen. Es erfolgen Aspekte für eine gelingende Umsetzung des Konzeptes. Im zweiten Kapitel erfolgt dann ein Umriss moderner Sozialer Arbeit mit Bezug auf die Theorie von Silvia Staub-Bernasconi, danach wird auf die Ökonomisierung der Sozialen Arbeit eingegangen. Im dritten Kapitel wird eine Verbindung zwischen Diversity Management und Sozialer Arbeit hergestellt, um dann im letzten Kapitel den Bezug auf die Ethik zu nehmen.

1 Diversity Management

1.1 Historische Entwicklung Diversity Management

Diversity Management ist als Begriff und Ansatz ein relativ junges Konzept. Es hat seine Ursprünge in den Vereinigten Staaten von Amerika in den frühen 1990er Jahren¹. Amerika als sogenannter „Melting Pot“ der Nationen und Einwanderungsland, hatte schon immer in ihrer Geschichte mit unterschiedlichen Rassen, Ethnien und Nationen zu tun. So scheint es logisch und sinnvoll diese auch in einer Organisation als gegeben anzuerkennen und Nutzen daraus zu ziehen. In den 1950er und vor allem den 1960er Jahren kam es zu Massenprotestbewegungen und Bürgerrechtsbewegungen vieler Minderheiten in der USA, aber am auffälligsten durch farbige Bürger. Für die meisten Menschen untrennbar mit dieser Bewegung verknüpft sind die Namen Rosa Parks („Bus-Boykott“ 1958) und Dr. Martin Luther King jr. (1968 ermordet). Auch andere Minderheiten machten sich in dieser Zeit gegen ihre Ausgrenzung stark, so die Grey Panthers (1970) gegen Altersdiskriminierung oder die Stonewall Riots in New York (1969) für die Rechte von homosexuellen Menschen. 1964 fanden diese Bewegungen ihren Aufgang im Gesetzestext des Title VII of the Civil Rights Act, das juristisch den Kampf gegen Diskriminierung aufgrund von Rasse, Hautfarbe, Religion, Geschlecht oder nationaler Herkunft aufnahm. Zur Überwachung der Einhaltung dieser Ansprüche gründete sich die „Equal Employment Opportunity Comission“, die Verstöße durch Gesetzestexte überwacht und anmahnt. Auch diese Bestrebungen wurden in Gesetzestexte umgewandelt, so der „Equal Pay Act“ (1964) und, erst gute 20 Jahre später, der „Americans with Disabilities Act“ von 1990². Um die gesetzlichen Vorgaben umsetzen zu können, wurden immer häufiger sogenannte Quotenregelungen eingeführt, so wird bei Neueinstellungen und Beförderungen auf eine Minderheitenquote geachtet. Diese positive Diskriminierung, also Benachteiligung von Mehrheiten zugunsten der Minderheiten führte aber auch zu Kritik durch, überwiegend weiße Männer (da diese Gruppe meist die Mehrheit bildet). Auch wurde kritisiert, dass die Umsetzung zu lange dauere bzw. nur Gesetze umgesetzt werden, ohne wirklich eine Gleichberechtigung im Sinne einer humanitären Haltung geschaffen zu haben. Außerdem rückten die sich ergebenen ökonomischen Vorteile (wie zum Beispiel Wettbewerbsvorteile) in den Fokus. Im Jahr 1987 veröffentliche der Houston Report die Studie Workforce 2000. Dort wurden Rekrutierungsprobleme für Unternehmen prognostiziert, als Kernaussage präzisierte das US Bureau of Labor Statistics, „dass von den 26 Millionen zwischen 1990 und 2005 auf den US-amerikanischen Arbeitsmarkt nachrückenden jungen Arbeitskräften nur 15% der Gruppe Euro-American Men zuzurechnen sind.“³ Dies bedeutete, dass Beschäftigte zukünftig vor allem in den Minderheitsgruppen zu finden sein werden. Viele Unternehmen griffen in der Folge, wohl am ehesten aus ökonomischen Gründen, Konzepte des Diversity Managements auf und versuchten diese umzusetzen. Mittlerweile kann man davon ausgehen, dass sich Diversity Management in den Vereinigten Staaten etabliert hat und vor allem in großen Unternehmen sind die Konzepte nicht mehr weg zu denken. In Deutschland tauchte das Konzept des Diversity Managements schon Mitte der 1990er Jahre auf. Vorrang in Deutschland hat die Organisationsberatung, die versucht Diversity Management in den Unternehmen für die Führung und Mitarbeiter umsetzbar zu machen, zum Beispiel durch Fachtagungen und Konferenzen aber auch Weiterbildungen. Dies geschieht auch deswegen, da in solch großen Unternehmen oft hunderte verschiedene Nationen miteinander arbeiten. Es ist aber festzuhalten, das Diversity Management in Deutschland noch am Anfang steht und nur zögerlich umgesetzt wird⁴. Aufschub erhielt es durch das Allgemeines Gleichbehandlungsgsesetz (verabschiedet 2006), welches jetzt eine gesetzliche Grundlage sowie Verpflichtung für antidiskriminierende Haltungen bildet. Eine verbindliche gesetzliche Regelung gibt es für Diversity Management und der Akzeptanz von Vielfalt aber nicht.⁵ Hansen und Aretz beschreiben, dass Verschiedenheit und Individualität in der abendländischen Kultur und als Merkmal eines jeden Menschen tief in der Gesellschaft verankert sind und sich in den letzten Jahrhunderten immer weiter ausgeprägt hat. Wie stark die Ausprägung aber erfolgt, ist von Kultur zu Kultur unterschiedlich, insofern kann es nicht möglich sein, Diversity Management einfach von den USA nach Deutschland zu übertragen. Auch das Handeln in Organisationen ist an gesellschaftliche Rahmenbedingungen geknüpft, die stark von der jeweiligen Kultur abhängen. Die beiden Autoren begründen das in Deutschland zögerliche Umsetzen von Diversity Management-Ansätzen mit der „dominant kulturellen Wertmusters der Synthese“⁶ nach Martin Luther und Immanuel Kant. Da diese beiden Philosophen großen Einfluss auf unsere heutige Kultur und Werteverständnis hatten bzw. haben, sei es nicht verwunderlich, dass Vielfalt nicht als produktiv angesehen wird, sondern die Belegschaft eher auf „Monokulturen“ ausgerichtet wird, die sich in Gleichheit und Integration niederschlagen. So kommt es, dass in Deutschland Diversity Management vorrangig von Unternehmen umgesetzt wird, die Tochterkonzerne großer amerikanischer Unternehmen sind. Außerdem wird es nicht möglich sein die Diversity Management Überlegungen eins zu eins nach Deutschland übertragen zu können, da hier ganz andere geschichtliche Hintergründe Einfluss haben als in den Vereinigten Staaten. Deutsche Unternehmen erkennen aber immer mehr, das, gerade auch in Europa durch offene Grenzen in der EU, eine Vielfalt in Kulturen besteht und eben auch durch Globalisierung eine Internationalisierung des Arbeitsmarktes vollzogen wird. Es leben immer mehr ausländische Bürger in Deutschland (9,4 Millionen im Jahr 2017⁷ ), es gehen immer mehr Frauen arbeiten und unsere Bevölkerung wird immer älter. Dadurch erscheint es ein notwendiger und logischer Schritt sich mit Diversity Management auseinanderzusetzen.

1.2 Definition und Umsetzung von Diversity Management

Diversity kann als Vielfalt übersetzt werden. Diversity Management bedeutet also dem Wortsinn nach das „Vielfalt geführt bzw. verwaltet“ wird. In der Personalpolitik von Unternehmen sind konkret der positive und anerkennende Umgang mit der (gegebenen) Vielfalt von Arbeitnehmern gemeint, die als Mitglieder der Organisation verstanden werden. Dieser Umgang zielt auf Nutzung und Förderung der vorhandenen Ressourcen und daraus folgend eine Steigerung des unternehmerischen Erfolgs⁸. Dabei wird nach unterschiedlichen, sogenannten Dimensionen, also Ausprägungen der Vielfalt unterschieden. Es kann beispielsweise auf Geschlecht, Alter, Ethnie oder Ausbildung bezogen werden. Die Differenzierung kann sehr weit ausgedehnt werden, ist aber von kulturellen Einflüssen abhängig und können also von Land zu Land unterschiedlich gewichtet werden. Deswegen sollten nur relevante Dimensionen für das jeweilige Unternehmen in Betracht gezogen werden. Diversity Management kann auch als eine Antwort auf die sich immer weiter entwickelnde Pluralität der Lebenswelten in der modernen Gesellschaft verstanden werden⁹. Eine genaue Definition ist nicht möglich, eine Begriffsbestimmung ist von Literatur zu Literatur unterschiedlich. Dies mag auch daran liegen, dass eine genaue Beschreibung von besonders benachteiligten Gruppen (welches im Zuge einer Definition erfolgen müsste) abhängig ist von vielen unterschiedlichen und veränderlichen Faktoren. Dies würde auch eine Stigmatisierung nach sich ziehen, welches unbedingt vermieden werden sollte. Gleichzeitig sind „Abgrenzungen, Vorurteile und Dequalifikationen¹⁰ “ Wirklichkeiten im Alltag eines Jeden und bedürfen einer Auseinandersetzung mit diesen. Auf der einen Seite fördert eine Nicht-Thematisierung eine Tabuisierung und es kann an der bestehenden Realität nicht gearbeitet werden, auf der anderen Seite kann ein Thematisieren eben zur Stigmatisierung und Verstärkung des Ganzen möglich machen. Der Weg kann nur in einem reflexiven Umgang und einen Verstehen liegen, so können Lösungen angestrebt werden¹¹. Damit wird auch ein Ziel von Diversity Management beschrieben, nämlich Diskriminierungstendenzen zu erkennen, reflektieren und möglicherweise gar zu vermeiden¹². Für eine erfolgreiche Umsetzung von Diversity Management muss die Unternehmensstruktur vorher analysiert werden, um herauszufinden welche Dimensionen überhaupt relevant sind (z.B. Alter in einer alternden/verjüngten Belegschaft). Nur so kann eine passende Strategie gefunden werden, mit einer angemessenen Umsetzung und dann letztlich einer von allen Seiten angenommen Implementierung. Die Bereitschaft muss letztlich nicht nur von Führungskräften ausgehen, sondern auch von den Mitarbeitenden¹³. Das Wort Management legt nahe, dass die Umsetzung des Konzeptes eine Führungsaufgabe ist. Es muss also ausgehend von der Führungsebene auf die Belegschaft umgelegt werden (top-down). Durch Work-Shops oder Diversity-Trainings werden Mitarbeitende auf diskriminierende Merkmale sensibilisiert und dann Handlungsmöglichkeiten erarbeitet¹⁴. Im optimalen Fall denkt das Konzept Diversity Management nicht nur den Aspekt der Vielfalt des Personals mit, sondern legt das Augenmerk auch auf die Interessen der Kunden, Produktentwicklung oder Marketing. Eine geschickte Umsetzung führt zu ökonomischen Wettbewerbsvorteilen, die zu erhöhtem Unternehmenserfolg führen können. Bei der Top-Down-Umsetzung muss aber beachtet werden, dass die Durch- und Umsetzung durch die Führungsebene angeregt wird, sie also durchaus machtpolitische Einflüsse hat, da die Führung die dominante Gruppe in einem Unternehmen darstellt. Die Top-Down-Strategie sieht eine Bekanntmachung von entsprechenden Leitideen vor. Daraus werden von der Leitungsebene Handlungskonzepte entwickelt und Umsetzungshinweise erarbeitet.¹⁵. Wie das Wort „Top-Down“, also von oben nach unten vermuten lässt, müssen als erstes die Entscheidungsträger dieses Konzept verinnerlichen und erlernen und erst dann kann es an die Mitarbeiter weitergegeben werden. All dies geschieht mit begleitenden Schulungen und Trainings. Da Diversity Management ein ganzheitliches Konzept ist, sollte mit der Top-Down-Umsetzung auch eine Bottom-Up-Umsetzung einher gehen. Dies bedeutet, dass schon während des Veränderungsprozesses die Mitarbeitenden in diesen mit einbezogen werden sollten. Dafür bieten sich Netzwerkarbeit oder Mentoringprogramme an. So kann sichergestellt werden, dass die Expertise der Mitarbeitenden in den Prozess mit eingebunden werden und sie sich, ganz der Anerkennung der Vielfalt, in Entscheidungsprozesse mit eingebunden fühlen. Gleichzeitig hat es aber auch den Vorteil, dass Führungspositionen im direkten Austausch stehen und Informationen erhalten wie die Umsetzung erfolgt. So ist eine kritische Reflexion möglich, die Voraussetzung für eine gute Evaluation ist. Zu einer kritischen Evaluation über die Umsetzung gehört auch mitzudenken, dass die angewandten Dimensionen meist nach einer Kosten-Nutzen-Überlegung geschieht, also diejenigen Dimensionen angewandt werden die für das Unternehmen relevant sind. Dies birgt die Gefahr, dass es weiterhin Gruppen gibt, die nicht berücksichtigt werden. Diversity Management hat hier aber den Vorteil, dass sie diese Überlegungen offen kommuniziert und somit transparent macht. Stuber betont, dass eine erfolgreiche Umsetzung von Diversity-Management-Konzepten nur gelingen kann, wenn sie in das Kerngeschäft mit angebunden werden¹⁶. Wenn also die komplette Organisation lernt und sich verändert. Es geht dabei nicht um einzelne Ansätze, die mal ausprobiert werden, sondern um komplette Programme. Um das Konzept für die Mitarbeitenden attraktiver zu machen und zu mehr Akzeptanz führen, muss auch nicht von „Diversity“ gesprochen werden, sondern kann auch ein eigener, passender Begriff gefunden werden.

2 Soziale Arbeit

2.1 Umriss Soziale Arbeit

Soziale Arbeit soll „gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen fördern¹⁷ “. In der Bundesrepublik Deutschland begründet sich Soziale Arbeit auf dem Rechts- sowie Sozialstaatsprinzip (Art. 28 und Art. 20 Grundgesetz). Darin sind soziale Gerechtigkeit und soziale Sicherheit festgeschrieben und machen es zur Aufgabe der Politik. Die Politik gibt diesen Auftrag an die Soziale Arbeit weiter, zum Beispiel indem sie Wohlfahrtsverbände legitimiert. Soziale Arbeit wird meist da aktiv, wo ein gesetzlicher Auftrag entsteht (abgeleitet aus den Sozialgesetzbüchern, Strafgesetzbüchern, etc.), da dies eine Finanzierung nach sich zieht¹⁸. Hier wird das sogenannte „doppelte Mandat“ deutlich: Soziale Arbeit soll einerseits gesellschaftliche Veränderungen anstreben durch eine Autonomiestärkung der Menschen, anderseits ist sie aber angestrebt dem Staat bei der Einhaltung der Gesetze zu unterstützen. Denn gesellschaftliche Institutionen (wie Jugendämter, Sozialämter, etc.) übergeben Aufträge an die Sozialarbeitenden. Gleichzeitig erhält Soziale Arbeit ihre Mandate auch von den Menschen selbst. Soziale Arbeit agiert im Widerspruch dieser Mandate. Sie soll gesellschaftliche Erwartungen, Funktionen und Gesetze umsetzen bzw. die Menschen zur Einhaltung dieser unterstützen andererseits übernimmt sie aber anwaltschaftliche Aufgaben für die Klienten, um eben diese Gesetze so zu ändern, dass ein gutes Leben möglich ist. Soziale Arbeit kann sich nicht von ihrer Gesellschaft und deren Gesetzgebung lösen. Sie muss aber die Sprache der Betroffenen sprechen und deren Probleme an die Gesellschaft herantragen, um diese zu ändern. Soziale Arbeit schlägt eine Brücke zwischen beiden konträren Polen¹⁹. Soziale Arbeit muss aufpassen nicht unreflektiert die normativen gesellschaftlichen Vorgaben zu erfüllen und so systemimmanent zu handeln und dadurch keinen sozialen Wandel zu fördern. Derzeitige neoliberalistische Marktmechanismen haben auch Einfluss auf die heutige Soziale Arbeit (siehe Punkt „Ökonomisierung Sozialer Arbeit“). Der Forderung zur Förderung sozialen Wandels kann Soziale Arbeit kaum mehr nachkommen, da sie immer weiter zum (preiswert) zu erbringenden Dienstleistungsprodukt umgewandelt wird. Sie kann sich nicht von Finanzierungen lösen, und bleibt zumeist politischen Handeln unterworfen²⁰. Theoretische Grundlage für das hier beschriebene Verständnis Sozialer Arbeit beruht auf den Gedanken von Silvia Staub-Bernasconi, die die Soziale Arbeit zwischen sozialer Dienstleistung und Menschenrechtsprofession verortet²¹. Soziale Dienstleistung wird demnach nicht mehr von Familien oder Kirchen übernommen, sondern an staatliche Institutionen übertragen, zum Beispiel nach Sozialgesetzbüchern. Dimensionen, die die Soziale Arbeit begegnen muss, wie Armut, Rassismus, Menschenhandel, etc. haben immer auch eine internationale Ebene. Dies wird auch in den Definitionen Sozialer Arbeit der International Federation of Social Workers (nachfolgend IFSW) gefordert. Staub-Bernasconi greift auf, dass unsere moderne Gesellschaft von neoliberalen Marktmechanismen abhängig ist und die Bürger in ihr eben Wirtschaftsbürger sind, die auf Nutzenmaximierung aus sind. Die jeweilige soziale Kategorie definiert dann auch wie „lernfähig“ bzw. belastbar ein Bürger ist. Sie werden dann Kunden Sozialer Arbeit, wenn sie aus Rückgriff auf eigenen Ressourcen nicht in der Lage sind, diese Defizite auszugleichen. Diese Theorie muss aber kritisch hinterfragt werden, vor allem mit den „Handlungsleitlinien“ die dieser entspringen: Auflösung von Machtstrukturen, automatisierbare Abläufe zur Kostenreduktion und damit langfristig Verzicht auf qualifiziertes Personal, Rückschläge als fehlender Wille des Kunden²². Mit ihrem Bezug auf neoliberale Marktmechanismen und Ökonomie ist sie aber geeignet, um Verknüpfungslinien zu Diversity Management zu ziehen (s. Punkt Verbindung Diversity Management und Soziale Arbeit). Außerdem wird direkter Bezug auf Menschenrechte genommen und dafür plädiert Verletzungen dieser anzuprangern und entgegenzuwirken, also sozialen Wandel zu fördern.

[...]

¹ vgl. Vedder 2006, S. 1

² vgl. Vedder 2006, S. 2 f.

³ Vedder 2006, S. 6

⁴ vgl. Vedder 2006, S. 9

⁵ Bruchhagen 2008, S. 2

⁶ Aretz / Hansen 2003, S. 11

⁷ vgl. Statistisches Bundesamt 2018 (Internetquelle)

⁸ Schröer 2012, S. 6

⁹ vgl. Mecheril 2011, S. 280

¹⁰ Thiersch 2011, S. 56

¹¹ vgl. Thiersch 2011, S.56

¹² vgl. Bruchhagen 2006, S. 931

¹³ vgl. Aretz / Hansen 2003, S. 32

¹⁴ vgl. Vedder 2006, S. 12 f.

¹⁵ vgl. Schröer 2012, S. 12

¹⁶ vgl. Stuber 2009, S.119

¹⁷ DBSH 2014, S. 2

¹⁸ vgl. Walter 2017, S. 15

¹⁹ vgl. Seithe 2010, S.45

²⁰ vgl. Perko 2013, S. 228

²¹ vgl. Staub-Bernasconi 2004, S. 1

²² vgl. Staub-Bernasconi 2004, S. 19