Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Fallstudie
1.3 Gliederung der Fallstudie
2 Theoretischer Teil
2.1 Digitale Transformation
2.2 Arten der digitalen Transformation
2.2.1 Geschäftsmodell-Innovation
2.2.2 Geschäftsmodell-Transformation
2.3 Digitale Vision
2.3.1 Digitale Vision als Fundament der digitalen Transformation
2.3.2 Anforderungen an eine digitale Vision
2.4 Ebenen der digitalen Transformation
2.4.1 Ebene der Leistungserstellung
2.4.2 Ebene der Planungs- und Steuerungssysteme
2.4.3 Ebene der Unternehmenskultur
2.5 Zusammenfassung des theoretischen Teils
3 Methodischer Teil
3.1 Digitale Transformation am Beispiel der 123 Bank
3.2 Entwicklung einer digitalen Vision für die 123 Bank
3.3 Gestaltung der Transformationsprozesse der 123 Bank
3.3.1 Veränderungen auf Ebene der Leistungserstellung
3.3.2 Herausforderungen auf Ebene der Leistungserstellung
3.3.3 Lösungen auf Ebene der Leistungserstellung
4 Diskussion
5 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
„Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Und alles was vernetzt werden kann, wird auch vernetzt. Das betrifft Menschen, Maschinen und Produkte gleichermaßen.“[1] Besonders durch den zunehmenden Wettbewerbs- und Kostendruck, disruptiven Marktteilnehmern sowie der omnipräsenten Digitalisierung, werden Organisationen massiv unter Druck gesetzt.[2] Diese Faktoren zwingen Organisationen dazu, sich den neuen Gegebenheiten anzupassen, Neupositionierungen vorzunehmen sowie die internen Prozesse sukzessive zu optimieren, um den durch den digitalen Wandel hervorgerufenen veränderten Bedingungen, proaktiv entgegen zu wirken.[3]
Die Digitalisierung beeinflusst nicht nur Lebens- und Arbeitsbedingungen, sondern auch die Art und Weise, wie Innovationen, neue Produkte und Dienstleistungen entstehen. Für Organisationen bietet die digitale Transformation große Potenziale und Chancen. Durch die Verfügbarkeit und den Zugang zu großen Datenmengen und Informationen sowie den vielfältigen Verknüpfungen dieser, sind Organisationen in der Lage, noch schneller und fokussierter auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen. Gleichzeitig stellen diese Ansätze die klassische Ökonomie vor enorme Herausforderungen und rütteln an den einst so robusten Positionierungsstrategien und Wertschöpfungsketten.[4]
Hervorgerufen durch die digitale Transformation, vollzieht sich in vielen Organisationen mehr als nur ein technologischer Wandel. Ganze Branchen und Unternehmen verändern sich radikal. Über Jahre etablierte Geschäftsmodelle haben von heute auf morgen ausgedient, da disruptive Marktteilnehmer bekannte ökonomische Gesetze umgehen. Dies geschieht deshalb, da sich diese Geschäftsmodelle grundlegend von den bisher dominierenden Ansätzen unterscheiden.[5] Diese signifikanten Veränderungen innerhalb der Rahmenbedingungen können eine vollständige Transformation des eigenen Geschäftsmodells notwendig machen. Hierfür sind jedoch tiefgreifende Veränderungen im Kerngeschäft, der Unternehmenskultur, sowie signifikante Investitionen in das eigene Unternehmen notwendig. Um die eigenen Ressourcen und Mittel möglichst effektiv zu nutzen, ist eine fokussierte Strategie und klare Vision grundlegend und unabdingbar.
Die digitale Transformation einer Organisation geschieht jedoch nicht von heute auf morgen. Interessensgruppen der gesamten Organisation müssen langfristig auf die Veränderungsprozesse vorbereitet werden. Neben den Chancen und Vorteilen, birgt der Transformationsprozess selbst auch Risiken und Herausforderungen, die im Vorfeld genau betrachtet werden müssen. Dabei spielt insbesondere der Einsatz von Change Management Maßnahmen als elementarer Baustein für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen eine Rolle.[6] Ferner erfordern Transformationsprozesse eine Akzeptanz und Ausdauer der beteiligten Personen.[7] Dies kann beispielsweise durch erfolgreiche Leuchtturm-Projekte, die eine positive Signalwirkung ausstrahlen, erfolgen. „Dabei sind realistische Ziele für die Umsetzung zu setzen: Die digitale Transformation ist kein Sprint, sondern ein Marathon.“[8]
Ferner betrifft der transformative Wandel nicht nur die Organisation selbst, auch Führungskräfte, Mitarbeiter, Kooperationspartner und Kunden sind von diesen enormen Veränderungen betroffen. Die Radikalität und Komplexität der Veränderungsprozesse resultieren insbesondere aus der Vielzahl der Ebenen, die über einen sehr langen Zeitraum und mit einer hohen Dynamik transformiert werden müssen. Organisationen können aufgrund fehlender Kompetenzen, Qualifikationen und Ressourcen, die anstehenden Herausforderungen nicht vollumfänglich bewältigen. Als Konsequenz bedeutet dies, dass die Chancen des Change Managements vollends ausgeschöpft und geeignete Maßnahmen für eine gelungene Transformation identifiziert werden müssen.
Auch der Finanzdienstleistungssektor und insbesondere die 123 Bank, ist von den Herausforderungen der Digitalisierung betroffen. Durch den äußerst kompetitiven und von Multioptionalität geprägten Wettbewerb, ist die konsequente Digitalisierung sowie die Umsetzung der digitalen Transformation, von elementarer Bedeutung für den Fortbestand der Organisation. Dabei steht die Formulierung einer prägnanten Vision und die Identifikation von geeigneten strategischen Maßnahmen zur Anpassung an die sich veränderten Rahmenbedingungen im Vordergrund. Gleichzeitig muss sich das Leistungsangebot, bedingt durch den digitalen Wandel, verändern. Hier gilt es das eigene Geschäftsmodell und die Wertschöpfungsketten entlang der eigenen Customer Journey zu transformieren sowie neue Ertragsquellen und Marktpotenziale zu erschließen. Dabei ist unerlässlich, die transformativen Veränderungen auf allen Ebenen der Organisation durchzuführen, um sich langfristig am Markt erfolgreich zu positionieren und letztendlich die Kundengruppen bedarfs- und bedürfnisorientiert zu bedienen.
1.2 Zielsetzung der Fallstudie
Zielsetzung dieser Fallstudie ist es, die Gestaltung der digitalen Transformation am Beispiel der 123 Bank begründet darzulegen. Dabei steht insbesondere die Generierung und Formulierung einer geeigneten digitalen Vision im Rahmen der digitalen Transformation für das Finanzinstitut im Vordergrund. Ergänzend werden Veränderungen, hervorgerufen durch die digitalen Transformationsprozesse, auf der transformativen Ebene der Leistungserstellung eruiert. Darüber hinaus werden potenzielle Herausforderungen im Zuge der digitalen Transformation auf dieser Ebene identifiziert und Maßnahmen zur Lösung dieser Herausforderungen abgeleitet.
1.3 Gliederung der Fallstudie
Das zweite Kapitel dieser Fallstudie betrachtet die theoretischen und wissenschaftlichen Grundlagen. Hierzu werden die Begrifflichkeiten „Digitale Transformation“, „Digitale Vision“ sowie die „Ebenen der Transformation“ spezifiziert, separiert und mit Hilfe von wissenschaftlichen Konzepten und Theorien näher definiert. Dabei liegt der Fokus auf den Arten einer digitalen Transformation. Zusätzlich werden die Charakteristika einer digitalen Vision sowie die Bedeutung dieser im organisationalen Kontext ausgearbeitet. Abschließend wird aus wissenschaftlicher Perspektive auf das Konzept der Transformationsprozesse auf den Ebenen der Leistungserstellung, der Planungs- und Steuerungssysteme sowie die Unternehmenskultur detailliert eingegangen.
Das dritte Kapitel, der methodische Teil, betrachtet die digitale Transformation am Beispiel der 123 Bank. Dabei werden auf die bereits im zweiten Kapitel dargelegten Konzepte der transformativen Digitalisierung eingegangen und entsprechend auf das Fallbeispiel übertragen. Der Fokus liegt auf der Entwicklung einer geeigneten digitalen Vision für die 123 Bank Daran gekoppelt werden die jeweiligen Veränderungen der transformativen Ebenen berücksichtigt und die Auswirkungen dargelegt. Abschließend werden notwendige Herausforderungen, die durch die digitale Transformation auf der Ebene der Leistungserstellung hervorgerufen werden, eruiert und passende Lösungskonzepte zu den definierten Herausforderungen präsentiert.
Das vierte Kapitel fokussiert die kritische Reflexion der Transformation des Fallbeispiels. Dabei werden Herausforderungen und die sich ergebenden Fragestellungen kritisch hinterfragt. Abschließend werden im letzten Kapitel die wesentlichen Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen konsolidiert sowie ein Ausblick auf die Zukunft gegeben.
2 Theoretischer Teil
2.1 Digitale Transformation
„An dem Thema digitale Transformation (Digitalisierung) kommt man nicht vorbei, weil alle davon sprechen. Unternehmen, die zukunftsfähig bleiben wollen, müssen sich den Veränderungen anpassen und eine eigene Digitalstrategie aufbauen.“[9] Trotz einer Vielzahl an praktischen Annäherungen an die Begrifflichkeit, existiert bis heute keine einheitliche, wissenschaftliche und zufriedenstellende Definition.[10] Einen Überblick zur Abgrenzung der Begrifflichkeit, verschaffen Schallmo und Rusnjak, indem sie die digitale Transformation als einen grundlegenden Veränderungsprozess innerhalb der Gesellschaft und Organisationen durch den Einsatz von digitalen Technologien, beschreiben.[11] Für Organisationen bedeutet dies, die existierenden Prozesse, Produkte, Dienstleistungen und sogar das eigene Geschäftsmodell, an die Bedingungen einer vollständig miteinander vernetzten und digitalisierten Welt anzupassen.[12]
Das Organisationen sich an veränderte Marktgegebenheiten anpassen müssen, ist an sich keine neue Erkenntnis. Die Radikalität der notwendigen Veränderungsprozesse im Zuge der digitalen Transformation zeichnet sich jedoch vor allem durch die Art der durchzuführenden Veränderungen an der Vielzahl an Ebenen über einen andauernden Zeitraum und einer hohen Komplexität aus. Ferner bedingt die digitale Transformation technologische und ökonomische Veränderungsprozesse. Dabei stellt die digitale Transformation Organisationen vor große Herausforderungen, in dem das gesamte Tun, die Zusammenarbeit, die IT-Landschaft sowie die Unternehmenskultur nachhaltig verändert werden müssen. Organisationen, die eine digitale Transformation vollziehen, nutzen in der Regel die Potenziale der Informationstechnologie, indem sie die Produktivität und Effizienz der eigenen Prozesse nachhaltig steigern, um einen verbesserten Kundennutzen zu generieren.[13]
Letztendlich bedingt die digitale Transformation ungeahnte Möglichkeiten, aber auch große Veränderungen und Risiken innerhalb von Organisationen. Für Unternehmen geht es um einen Existenzkampf und einer Positionierung gegenüber den zunehmenden digitalen Technologien und der exponentiellen Vernetzung von digitalen Services.
2.2 Arten der digitalen Transformation
Die Auswirkungen der digitalen Transformation auf Geschäftsmodelle sind massiv und erfordern eine Veränderung dieser. Organisationen können sich den Herausforderungen stellen, indem sie innovieren oder sich transformieren. Diese beiden Arten der digitalen Transformation werden in den nachfolgenden Kapiteln betrachtet.
2.2.1 Geschäftsmodell-Innovation
Organisationen können auf die sich ändernden Marktgegebenheiten im Zuge der digitalen Transformation reagieren, indem sie zum bisherigen Geschäftsmodell ein oder mehrere neue Geschäftsmodelle parallel aufbauen oder betreiben.[14] Geschäftsmodell-Innovationen können als Weiterentwicklung oder Neuerfindung eines bereits existierenden Geschäftsmodells definiert werden. Dies kann beispielsweise durch den Aufbau einer neuen, ausgegliederten Organisationseinheit erfolgen. Eine weitere Form der Geschäftsmodell-Innovation, ist der Zukauf von externer Expertise oder fremden Geschäftsmodellen. Zielsetzung einer Geschäftsmodell-Innovation ist, eine neue Geschäftsidee zu entwickeln und diese schnellstmöglich und erfolgreich am Markt zu positionieren. Gleichzeitig müssen sich Organisationen die Frage stellen, welche Geschäftsmodelle langfristig am Markt betrieben werden sollen und in welchem Ausmaß diese Geschäftsmodelle sowohl finanziell als auch personell ausgestattet werden sollen.
2.2.2 Geschäftsmodell-Transformation
Durch die Transformation von ganzen Wertschöpfungsketten und Produkten, ergeben sich für Organisationen Möglichkeiten, um den Herausforderungen der Digitalisierung zu begegnen. „Eine Geschäftsmodelltransformation ist die durch einen internen oder externen Auslöser angestoßene Veränderung von einer oder mehreren Komponenten eines bestehenden Geschäftsmodells mit dem Ziel, die Wertgenerierung und -abschöpfung abzusichern oder zu steigern.“[15] Eine Transformation des bisherigen Geschäftsmodells stellt dabei ein besonders komplexes Vorhaben für das Management dar. Letztendlich führen Geschäftsmodell-Transformationen zu einer Optimierung der einzelnen Geschäftsmodellelemente und zu einem neuen Nutzerversprechen, ohne dabei die Kerngeschäftslogik zu verändern.[16]
2.3 Digitale Vision
In den nachfolgenden Kapiteln wird der Begriff „Digitale Vision“ aus wissenschaftlicher Perspektive näher spezifiziert und gleichzeitig die Bedeutung einer digitalen Vision als Fundament der digitalen Transformation dargelegt. Abschließend werden spezifische Anforderungen, die bei der Gestaltung einer digitalen Vision zu berücksichtigen sind, detailliert beschrieben.
2.3.1 Digitale Vision als Fundament der digitalen Transformation
„Die digitale Vision gibt Aufschluss darüber, wie das Management Digitalisierung und die Geschäftsstrategie dahinter sieht, und ermöglicht es den Mitarbeitern, die strategische Ausrichtung des Unternehmens in Bezug auf dieses Thema zu verstehen.“[17] Westerman, Bonnet und McAfee begründen die Formulierung einer digitalen Vision als essenziellen Garanten für die erfolgreiche Umsetzung einer digitalen Transformation.[18] Die Definition einer passenden Strategie und geeigneten Vision sind erforderlich, damit Organisationen, auf Basis der entwickelten Rahmenbedingungen, die operativen Maßnahmenpläne zum Erreichen des Zukunftsbildes bestmöglich ausrichten und priorisieren können.[19]
Eine digitale Vision muss dabei Aussagen darüber geben, welche Art der Transformation und Veränderung innerhalb der Organisation angestrebt wird. Ferner muss die digitale Transformation eine fundamentale Rolle bei der Entwicklung und Umsetzung der eigenen Unternehmensstrategie einnehmen. Dabei ist es zwingend erforderlich, dass die Transformationsprozesse als zentrales Element innerhalb der Unternehmenskultur implementiert werden, um eine gleichwertige Priorisierung innerhalb der Strategie und deren Umsetzung einzunehmen.[20] Um dieses Vorhaben zu ermöglichen, lassen sich drei Stoßrichtungen identifizieren. Diese können über die Schaffung neuer Kundenerlebnisse durch maßgeschneiderte Produkte oder Dienstleistungen erfolgen, durch den Einsatz optimierter Betriebsprozesse innerhalb des bestehenden Geschäftsmodells oder durch Etablierung neuer Geschäftsmodelle, realisiert werden.[21] Der Mangel einer digitalen Vision, insbesondere bei einer digitalen Transformation innerhalb der Organisation, führt dazu, dass Unternehmen nur sehr zögerlich in die notwendige Infrastruktur investieren. Dabei gilt es insbesondere hier, sich auf die wesentlichen Aspekte zu fokussieren und die Potenziale der Digitalisierung zu erkennen und anzuwenden.[22] Letztendlich fördert eine digitale Vision die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Gleichzeitig müssen Mitarbeiter ein Verständnis für die Notwendigkeit des Wandels und die daraus resultierenden Konsequenzen entwickeln. Nur dann kann es Organisationen gelingen, die Mitarbeiter für die digitale Transformation zu gewinnen und aktiv einzubinden.[23]
2.3.2 Anforderungen an eine digitale Vision
„Die digitale Vision sollte richtungsweisend und anspornend sein, also ein klares Zukunftsbild zeichnen und eine Herausforderung darstellen, die Begeisterung entfacht.“[24] Dabei muss eine Vision als Orientierungspunkt so prägnant formuliert sein, damit Aktivitäten zur Erfüllung der Zielsetzung, plausibel und inhaltlich nachvollziehbar, umgesetzt werden können.
Die digitale Vision verdeutlicht, welche strategischen Ressourcen das Geschäftsmodell benötigt. Konkret müssen vor allem die relevanten Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen innerhalb der Organisation identifiziert werden. Allerdings reicht die reine Formulierung einer digitalen Vision nicht aus, um eine digitale Transformation zu vollziehen.[25] Vielmehr muss die digitale Vision deutlich machen, worin die transformativen Ambitionen einer Organisation bestehen. Dafür muss eine digitale Vision deutlich machen, auf welche Weise das etablierte Geschäftsmodell von dem zukünftigen digitalen Geschäftsmodell abweicht. Folglich geht es um die Formulierung einer Vision des zukünftigen digitalen Geschäftsmodells.[26] Eine digitale Vision kann sich dabei umso stärker entfalten, je radikaler die darin definierten Ambitionen und Herausforderungen sind. Gleichzeitig muss die digitale Vision spezifisch beschreiben, wie die zu erreichende Zielsetzung und das angestrebte Ergebnis nach erfolgreicher Transformation aussehen soll. In der Konsequenz bedeutet dies, dass digitale Visionen Auskunft darüber geben sollen, welche Anpassungen vorgenommen werden und wie die Organisation, die Kunden und die eigenen Mitarbeiter, von den Potenzialen der Digitalisierung profitieren können. Daraus lässt sich ableiten, dass digitale Visionen insbesondere dazu dienen, um eine Vorstellung davon zu generieren, was eine erfolgreiche digitale Transformation für das eigene Geschäftsmodell bewirken kann.[27]
Neben den Vorteilen einer digitalen Vision im Rahmen von Transformationsprozessen, dienen digitale Visionen als Steuerungsinstrument. In einer von hoher Unsicherheit geprägten Umwelt, fördert die digitale Vision das psychologische Empfinden innerhalb der Organisation. So wird den Mitarbeitern dargelegt, dass die unternehmerischen Ziele auch während der digitalen Transformation gesichert sind. Ferner bewirkt eine überzeugende digitale Vision, dass die Koordination von knappen Ressourcen auf die wesentlichen Maßnahmen gebündelt werden und die Aktivitäten entsprechend priorisiert bearbeitet werden können. Abschließend können digitale Visionen insbesondere dazu dienen, um als Basis zur Legitimation von Maßnahmen zu fungieren, die im Zuge der digitalen Transformation essenziell sind.[28] Um die Vision der digitalen Transformation erfolgreich umzusetzen, können flankierende Maßnahmen, wie beispielsweise eine proaktive Kommunikation zu den Chancen und Vorteilen der Digitalisierung, helfen, um die Zielsetzung zu erreichen. Auch Führungskräfte müssen die digitale Vision in der Organisation vorleben.[29] Für die Formulierung einer digitalen Vision gibt es jedoch noch kein allgemeingültiges Patentrezept. Vielmehr gilt es bei der Entwicklung einer digitalen Vision darauf zu achten, dass ein überzeugendes und begeisterndes Zukunftsbild entwickelt wird, das sowohl die Stärken der Organisation betrachtet, als auch die Mobilisierung der eigenen Mitarbeiter für den digitalen Wandel berücksichtigt.[30]
[...]
[1] Appelfeller/Feldmann (2018), S. V
[2] Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 1
[3] Vgl. Czichos (2014), S. 30
[4] Vgl. Proff/Fojcik (2018), S. 394
[5] Vgl. Proff/Fojcik (2018), S. 86
[6] Vgl. Boch/Konkol (2013), S. 7
[7] Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018), S. 194
[8] Appelfeller/Feldmann (2018), S. 194
[9] Vgl. Kugler/Anrich (2018), S. V
[10] Vgl. Schallmo/Rusnjak (2017), S. 3
[11] Vgl. Schallmo/Rusnjak (2017), S. 4
[12] Vgl. Kugler/Anrich (2018), S. 1
[13] Vgl. Kugler/Anrich (2018), S. 2
[14] Vgl. Kugler/Anrich (2018), S. 4
[15] Safaric (2017), S. 120
[16] Vgl. Osterwalder/Pigneur (2010), S. 136
[17] Kilian/Mirski (2016), S. 9
[18] Vgl. Westerman/Bonnet/McAfee (2014), S. 84-85
[19] Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018), S. 194
[20] Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018), S. 193
[21] Vgl. Kreutzer/Neugebauer/Pattloch (2017), S. 43-60
[22] Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018), S. 195
[23] Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018), S. 196
[24] Appelfeller/Feldmann (2018), S. 194
[25] Vgl. Dillerup/Stoi (2013), S. 124
[26] Vgl. Westerman/Bonnet/McAfee (2014), S. 91-94
[27] Vgl. Westerman/Bonnet/McAfee (2014), S. 93
[28] Vgl. Kreutzer/Neugebauer/Pattloch (2017), S. 63
[29] Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018), S. 194
[30] Vgl. Westerman/Bonnet/McAfee (2014), S. 89