Vertriebssitzung bei einem Softwarehersteller. Der Vertriebsleiter hat ein Problem, weil ihm in einer Woche die Präsentation der aktuellen Absatz-, Umsatz-, und Erfolgszahlen für das vergangene Quartal vor dem Vorstand bevorsteht. Im Gegensatz zu vergangenen Jahren, wo diese Sitzung ihm viel Lob und Annerkennung einbrachte, empfindet er diesmal anstatt der Vorfreude eher Beklemmungen. Obwohl der Umsatz und der Auftragseingang deutlich über den Planvorgaben lagen, bereitet dem Vertriebsleiter die Entwicklung der Deckungsbeiträge einen großen Anlass zur Sorge. Aufgrund dieser Kennziffer stellt er fest, dass ihn seine Kunden finanziell in die Knie zwingen. „Ich nehme an, dass es mit unserer Kundenstruktur zusammenhängt“, so ein verzweifeltes Erklärungsversuch eines Mitarbeiters. „Zwar haben wir in der letzten Zeit viele neue Kunden gewonnen, aber dafür kauften wichtige Stammkunden ihre Produkte bei der Konkurrenz“. Eine Szene, die sich in vielen Unternehmen abspielen kann. Dabei wissen nur die wenigsten Top-Manager, welche ökonomischen Effekte ihre Kundenbeziehungen auslösen können. Nicht wenige Kundenbeziehungen - egal wie es von außen scheinen mag - sind regelrechte Wertvernichter, und umgekehrt sind es häufig die absolut wertschaffendsten Kundenbeziehungen, deren Pflege vom Marketing am sträflichsten vernachlässigt wird. In diesem Zusammenhang sprechen manche Autoren von s.g. Pareto-Regel, wonach 20% der Kunden 80% des Unternehmensgewinns generieren, während die anderen kaum zum Betriebsergebnis beitragen. Daher sollte nicht eine undifferenzierte Kundenakquisition bzw. Kundenbindung das Ziel des Anbieters sein, sondern der profitablen Geschäftsbeziehungen ausgerichtet werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Identifizierung wertvoller Kunden
1.1 Definitorische Grundlagen
1.2 Methoden zur Bestimmung des Kundenwertes und Abgrenzung von wertvollen Kunden
1.2.1 Kundenbewertungsmethoden im Überblick
1.2.2 Bewertung und wertorientierte Segmentierung potenzieller und aktueller Kunden anhand des Customer-Liftime-Value-Verfahrens
1.2.3 Bewertung und wertorientierte Segmentierung verlorener Kunden
2 Differenzierte Kundenbearbeitung als Folge einer Konzentration der Unternehmensressourcen auf wertvolle Kunden
2.1 Differenzierte Kundenbevorzugung
2.1.1 Vorgehensweise
2.1.2 Basisstrategie
2.1.3 Kundenbevorzugungsmaßnahmen
2.2 Differenzierte Kundenausgrenzung
2.2.1 Vorgehensweise
2.2.2 Basisstrategien
2.2.3 Kundenausgrenzungsmaßnahmen
3 Differenzierte Kundenbearbeitung im Kundenlebenszyklus: Fokus auf wertvolle Kunden aus dynamischer Perspektive
3.1 Kundenakquisitionsphase
3.1.1 Fallstudie American Express: Wie Akquisitionsmaßnahmen wertvolle Kundenbeziehungen beeinträchtigen
3.1.2 Fallstudie NextCard: Attraktive Neukunden gewinnen und falsche Kunden abschrecken
3.2 Kundenbindungsphase
3.2.1. Fallstudie Alain Afflelou: Vom Brillenvertrieb zum individuellen Servicepaket
3.2.1. Fallstudie Chase Manhattan Bank: Der Vertrieb als Berater für Konkurrenzprodukte zur Verbesserung der Kundenbeziehung
3.3. Kundenrückgewinnungsphase
4 Problemfelder einer differenzierten Kundenbearbeitung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen ihre knappen Ressourcen optimal auf wertvolle Kunden konzentrieren können, anstatt eine undifferenzierte Akquisitions- und Bindungspolitik zu verfolgen. Die zentrale Forschungsfrage befasst sich damit, wie durch Methoden zur Kundenbewertung und eine differenzierte Bearbeitung – in Form von Bevorzugung profitabler oder Ausgrenzung unprofitabler Kunden – die langfristige Ertragssituation optimiert werden kann, ohne dabei das Risiko negativer externer Effekte zu vernachlässigen.
- Kundenwertanalyse und Segmentierungsmethoden (u.a. Customer-Lifetime-Value)
- Strategien der differenzierten Kundenbevorzugung zur Steigerung der Kundenbindung
- Strategien der Kundenausgrenzung zur aktiven Gestaltung des Kundenstamms
- Dynamische Betrachtung der Phasen im Kundenlebenszyklus (Akquisition, Bindung, Rückgewinnung)
- Analyse potenzieller negativer Konsequenzen (z.B. Imageschäden durch negative Referenzen)
Auszug aus dem Buch
1.2.1. Kundenbewertungsmethoden im Überblick
Dem Unternehmen stehen zahlreiche Verfahren zur Verfügung, die eine qualitative und/oder quantitative Ermittlung des Kundenwertes ermöglichen. Die Verfahren lassen sich in drei Ebenen aufteilen. Ein Überblick über diese Verfahren wird in der Abbildung 1 gegeben.
Auf der ersten Ebene werden heuristische und quasi-analytische Verfahren unterschieden. Heuristische Verfahren geben zwar Hinweise auf richtige Lösungswege und ein Erfolg versprechendes Suchverhalten, ermöglichen aber nicht eine Ableitung optimaler Entscheidungen. Die quasi-analytischen Verfahren basieren auf mathematischen Berechnungen und erlauben dagegen einen quantitativen Vergleich von Kunden. Optimale Entscheidungen werden dabei zumindest theoretisch realisierbar.
Auf der zweiten Ebene werden monetäre und nicht-monetäre Verfahren unterschieden. Monetäre Verfahren können eingesetzt werden, wenn jegliche unternehmerische Budgetüberlegungen monetär kalkuliert werden und die Umsatz- und Kostenzahlen direkt aus der Kostenrechnung gewonnen werden können. Bei nichtmonetären Verfahren wird bewusst auf monetäre Bewertung jeglicher Interaktion verzichtet. Der Kunde wird hier primär qualitativ bewertet.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Identifizierung wertvoller Kunden: Dieses Kapitel erläutert definitorische Grundlagen und führt in verschiedene Methoden zur Messung des Kundenwertes ein, wobei insbesondere der Customer-Lifetime-Value als dynamisches Verfahren im Vordergrund steht.
2 Differenzierte Kundenbearbeitung als Folge einer Konzentration der Unternehmensressourcen auf wertvolle Kunden: Hier werden Strategien zur aktiven Steuerung des Kundenstamms durch gezielte Kundenbevorzugung bei profitablen Kunden und Kundenausgrenzung bei unprofitablen Kunden vorgestellt.
3 Differenzierte Kundenbearbeitung im Kundenlebenszyklus: Fokus auf wertvolle Kunden aus dynamischer Perspektive: Das Kapitel überträgt die Differenzierungsstrategien auf die drei Phasen des Kundenlebenszyklus – Akquisition, Bindung und Rückgewinnung – und illustriert diese anhand von praxisnahen Fallstudien.
4 Problemfelder einer differenzierten Kundenbearbeitung: Dieser Teil beleuchtet die Risiken und negativen Konsequenzen einer aktiven Kundenbearbeitung, wie etwa Imageschäden, negative Mund-zu-Mund-Kommunikation und ethische Fragestellungen.
Schlüsselwörter
Kundenwert, Customer-Lifetime-Value, Kundenbevorzugung, Kundenausgrenzung, Kundenlebenszyklus, Relationship Marketing, Ressourcenallokation, Kundenbindung, Kundenakquisition, Kundenrückgewinnung, Servicequalität, Profitabilität, negative Referenzen, Kundenstammgestaltung, Marktbearbeitung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert, wie Unternehmen ihre Marketingaktivitäten gezielt auf profitable Kunden konzentrieren können, um ihre knappen Ressourcen effizienter einzusetzen und die Gesamtertragssituation nachhaltig zu verbessern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Messung des Kundenwertes, der Implementierung von Strategien zur Kundenbevorzugung oder Kundenausgrenzung sowie der dynamischen Anpassung dieser Ansätze an die verschiedenen Phasen des Kundenlebenszyklus.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Ziel ist es, Strategien für eine wertorientierte Kundenbearbeitung zu entwickeln, die es ermöglichen, attraktive Kunden zu binden und unrentable Kundenstrukturen zu optimieren, ohne dabei die Unternehmensreputation zu gefährden.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und verbindet diese mit investitionstheoretischen Ansätzen (wie dem Customer-Lifetime-Value) sowie anschaulichen Fallstudien aus der Unternehmenspraxis.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Identifizierung wertvoller Kunden, die Strategien der Bevorzugung und Ausgrenzung sowie die Integration dieser Maßnahmen in den Kundenlebenszyklus von der Akquisition bis zur Rückgewinnung.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Wesentliche Begriffe sind Kundenwert (Customer-Lifetime-Value), Differenzierung, Ressourcenallokation, Kundenbindung sowie die strategische Steuerung der Kundenstruktur.
Welche Rolle spielen Fallstudien in der Arbeit?
Fallstudien, wie beispielsweise zu American Express oder NextCard, dienen dazu, die theoretischen Ansätze der Kundenakquisition und -bindung kritisch zu hinterfragen und die praktische Anwendbarkeit der differenzierten Bearbeitungsstrategien zu verdeutlichen.
Wie wird das Risiko negativer Kundenreaktionen bewertet?
Die Arbeit warnt eindringlich vor dem Risiko negativer Mund-zu-Mund-Kommunikation und Imageschäden. Sie empfiehlt daher einen vorsichtigen, taktisch klugen Umgang bei der Ausgrenzung unprofitabler Kunden, um die "Schneeballeffekte" von Unzufriedenheit zu minimieren.
Was unterscheidet die Bevorzugungs- von der Ausgrenzungsstrategie?
Während die Ausgrenzungsstrategie auf eine aktive Beendigung der Beziehung bei unrentablen Kunden abzielt, fokussiert die Bevorzugungsstrategie auf die positive Differenzierung wertvoller Kunden bei einer gleichzeitigen, oft passiven "Nicht-Ausgrenzung" weniger profitabler Kunden.
- Quote paper
- Dipl.-Kauffrau Julia Stein (Author), 2004, Konzentration auf wertvolle Kunden, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/49482
