Innovation Performance Measurement. Ansätze zur Steuerung von Innovationsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2 Merkmale von Innovationsunternehmen
2.1 Definition des Innovationsbegriffs
2.2 Ablauf des Innovationsprozesses
2.3 Charakteristika von Innovationsunternehmen

3 Innovation Performance Measurement
3.1 Relevanz des Innovationscontrollings
3.2 Einordnung in das Innovationscontrolling
3.3 ZweckdesIPM
3.4 Herausforderungen desIPM

4 Erfassung und Messung der Erfolgsfaktoren von Innovationsunternehmen
4.1 InputManagement
4.2 Wissensmanagement
4.3 Innovationsstrategie
4.4 Unternehmensorganisation und -kultur
4.5 Portfoliomanagement
4.6 Projektmanagement
4.7 Kommerzialisierung

5 Innovation Performance MeasurementSystem
5.1 Anforderungen und Prinzipien eines IPMS
5.2 Kennzahlenauswahl
5.3 Determinanten eines IPMS
5.4 Messcharakteristika
5.5 Funktionen eines IPMS und erfolgsabhängige Vergütung

6 Innovation BalancedScorecard
6.1 Nutzen der Innovation Balanced Scorecard
6.2 Perspektiven der Innovation Balanced Scorecard
6.2.1 Finanzielle Perspektive
6.2.2 Kunden-und Markt-Perspektive
6.2.3 Innovationsperspektive
6.2.4 Interne Prozess-Perspektive
6.2.5 Lern-und Entwicklungsperspektive
6.3 Ursache-Wirkungs-Beziehungen
6.4 Implementierung

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Relevanz der verschiedenen Messmethoden in der F&E

Abbildung 2: Strategy-Map der Innovation BSC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Innovationen sind unter dem Druck der heutigen Wettbewerbssituation zu Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Unternehmen geworden. Die finanziellen Mittel, welche Unternehmen für Innovationen einsetzen, steigen kontinuierlich an. Beispielsweise kostet die Entwicklung eines neuen Medikaments ca. 800 Mio. $.¹ Innovationen sind neuartige Produkt-Mittel-Kombinatio- nen mit der Absicht zur Verwertung am Markt. Die Verwertungsabsicht grenzt den Innovation­prozess von der Forschung und Entwicklung (F&E) ab. Innovationen können Produkte, Pro­zesse oder auch Technologien sein. Für Unternehmen sind Innovationen jeglicher Art eine Möglichkeit zu wachsen und ihre Profite zu steigern, da durch Innovationen Wettbewerbsvor­teile aufgebaut werden können.² Die größte Herausforderung für Unternehmen bestehet dabei innovative Ideen in erfolgreiche und vermarktbare Produkte umzuwandeln um die finanziellen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Der Erfolg von Innovation ist oftmals von immateriellen Elementen wie Kreativität und Risikoeinstellung des Unternehmens abhängig.³ Die steigende Relevanz von Innovationen wird neben einem intensivierten Wettbewerb, durch neue Techno­logien und kürzere Produktlebenszyklen verursacht.⁴ Hieraus ergibt sich ein Bedarf eines steu­erbaren Innovationsprozesses statt einer Strategie des Höffens auf die Fähigkeiten der F&E- Abteilung im Umgang mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen.⁵ Allerdings stellten vor allem in der Vergangenheit aber auch noch heute die Innovationsaktivitäten unstrukturierte Prozesse dar, die schwer zu steuern sind. Der Versuch der Innovationssteuerung hat möglich­erweise eine Einschränkung der Kreativität zur Folge. Aufgrund des unsicheren Innovations­ergebnisses kann der Erfolg der Innovationssteuerung nur schwer nachgewiesen werden. Budgetierung und die Begutachtung der Ergebnisse stellen daher vielfach verwendete Alter­nativen zum Innovationscontrolling dar. Mit zunehmender Dynamik im Unternehmen und im Markt sind diese allerdings nicht ausreichend.⁶

Das Innovationsmanagement wird durch das Innovationscontrolling unterstützt. Die Aufgaben dabei sind vor allem die Planung, Kontrolle und Steuerung des Innovationsprozesses. Eine sehr bedeutende Rolle dabei spielen Innovationskennzahlen. Diese werden mithilfe des Inno­vation Performance Measurements (IPM), welches einen Teil des Innovationscontrollings dar­stellt, angewandt. Die Funktionen des IPMs sind die Zielvorgabe, die Messung der Zielerrei­chung sowie das Vorschlägen von Verbesserungsmaßnahmen. Die dazu benötigten Innovati­onskennzahlen werden mithilfe eines Innovation Performance Measurement Systems (IPMS) funktional sinnvoll verknüpft.⁷ Ein in der Praxis häufig verwendetes IPMS ist die Innovation Balanced Scorecard (Innovation BSC), welche die Kennzahlen in Perspektiven enteilt und mehr Übersichtlichkeit der Ursache-Wirkungs-Beziehungen bietet.⁸ Die Auswahl der Kennzah­len stellt für das Innovationscontrolling eine schwierige Entscheidung dar. In der Praxis wie auch in der Literatur ist man sich uneins welche Kennzahlen für die Innovationssteuerung not­wendig sind und gemessen werden sollten.⁹

Die steigende Bedeutung von Innovationen geht auf den mehr Profit- und Kundenorientierte- ren Ansatz der Produktentwicklung zurück. Innovationen sollen dabei helfen die Konkurrenz­fähigkeit durch Differenzierung, kürzerer time-to-market, Steigerung der Wertschöpfung, Ver­besserung des Service und Entwicklung eines wirtschaftlichen Produktes, sicherzustellen. Diese Anforderung führen zu einer integrierten und strategischen Rolle von Innovationen. Es vollzog sich und vollzieht sich bis heute ein Wandel.¹⁰ Der Kosten-gesteuerte Preis änderte sich zu Preis-gesteuerten Kosten, was mehr Kontrolle und Steuerung des Innovationsprozes­ses forderte.¹¹ Daher veränderte sich die “Strategie der Hoffnung”, in der den Wissenschaftlern und Ingenieuren finanzielle und nicht-finanzielle Mittel zur Verfügung gestellt und damit alleine gelassen wurden, zu einer strategischen und organisatorischen Form des Innovationsprozes­ses.¹² Dieser muss sich ökonomisch und schnell an Technologieneuerungen und Änderungen im Produktlebenszyklus anpassen lassen um im Wettbewerb bestehen zu können.¹³

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Die Intuition dieser Arbeit ist es, Ansätze zur Steuerung von Innovationsunternehmen mithilfe des IPM vorzustellen. Dabei werden konzeptionelle Grundlagen von Innovationsunternehmen und des Innovationscontrollings erläutert. Das IPM soll im Innovationscontrolling eingeordnet und der Zweck sowie die Herausforderungen analysiert werden. Die zentralen Erfolgsfaktoren von Innovationsunternehmen sollen dargestellt und die Eigenschaften und Handhabung eines IPMS veranschaulicht werden. Als konkretes Beispiel wird die Innovation BSC als Steuerungs­instrument in Innovationsunternehmen vorgestellt.

Zu Beginn der Untersuchung stand Auseinandersetzung mit der entsprechenden Literatur, die sich aus den Bereichen Controlling, Start-ups, Innovationen und der F&E in Unternehmen zu­sammensetzt. Das Gelesene wurde hinterfragt und reflektiert, wodurch das Problem von In­novationsunternehmen identifiziert wurde, welches darin besteht, wie ein Innovationsprozess gesteuert werden kann. Bei der Auswahl der Literatur ging ich insofern selektiv vor, um mög­lichst passende Lösungsansätze des Problems, d.h. Steuerungsansätze für Innovationsunter­nehmen zu finden. Diese Ansätze wurden kritisch beurteilt und nach Relevanz gewichtet. Da­mit wurde die ausgewählte Literatur verknüpft um mithilfe neuer Argumentationsketten Prob­lemlösungsansätze darzustellen. Es war mir wichtig neue Perspektiven einzunehmen und An­stöße für die zukünftige Forschung und empirische Arbeiten zu geben.

Nun werden im folgenden Kapitel Innovationsunternehmen näher betrachten, indem der Inno­vationsbegriff definiert wird, der Ablauf eines Innovationsprozesses dargestellt wird sowie ty­pische Charakteristika von Innovationsunternehmen verwendet werden um diese von anderen Unternehmenstypen abzugrenzen. Im Kapitel drei beschäftigt sich meine Arbeit mit dem IPM. Zuallererst wird dabei die Relevanz des Innovationscontrolling geklärt um darauf das IPM in dieses einordnen zu können. Danach werden Zweck und Herausforderungen des IPMs be­trachtet. Kapitel vier beschreibt Ansätze zur Erfassung und Messung von potenziellen Erfolgs­faktoren von Innovationen. In Kapitel fünf werden die Anforderungen und Prinzipien an ein IPMS, die Auswahl der Kennzahlen und die Determinanten eines IPMS behandelt. Weiter wer­den Charakteristika des Messprozesses beschrieben. Am Ende des fünften Kapitels behandelt meine Arbeit die Funktionen eines IPMSs und betrachtet, inwiefern eine erfolgsabhängige Ver­gütung als Steuerungsinstrument im Innovationsbereich verwendet werden kann. Im letzten Kapitel meiner Arbeit wird, als konkretes Beispiel für ein IPMS, die Innovation BSC behandelt, welche für die Steuerung von Innovationsunternehmen in der Praxis verbreitet ist. Dabei wer­den die Funktionen und Prinzipien erläutert. Außerdem soll gezeigt werden welche Ursache- Wirkungs-Beziehungen auftreten und wie ein IPMS in ein Innovationsunternehmen implemen­tiert werden kann. Im Fazit werden die wichtigsten Punkte zusammengefasst sowie die Er­kenntnisse und Problemlösungsansätze dargestellt. Zudem möchte ich einen Anstoß für die Forschung und zukünftige empirische Arbeiten geben.

2 Merkmale von Innovationsunternehmen

2.1 Definition des Innovationsbegriffs

Davila (2000) beschreibt die Produktentwicklung als die Übersetzung einer Idee in ein fassba­res und physisches Vermögen.¹⁴ Eine Innovation bzw. der Innovationsprozess geht über die F&E hinaus. Eine Innovation ist eine Erfindung, die auch verwertet wird, denn ein Unterneh­men hat die Absicht mit ihrer Innovation am Markt Profite zu erwirtschaften. Der Erfolg von Innovationen hängt stark von Faktoren wie Kreativität und Risikoeinstellung ab.¹⁵ Im Allge­meinen muss bei Innovationsaktivitäten zwischen der Exploitation, der Nutzung bzw. Verwer­tung von existierenden Kompetenzen, und der Exploration, der Erforschung neuer Kompeten­zen, unterschieden werden. Die Exploitation inkludiert die Verbesserung, Auswahl, Produk­tion, Selektion, Durchführung, Implementierung von Produkten oder Prozessen. Es werden Lernprozesse und Erkenntnisse verwendet um bestehende Produkte und Prozesse zu verbes­sern bzw. Kosten zu senken. Die Exploration hingegen beinhaltet die Forschung, das Tragen von Risiken, Unsicherheiten, Experimente und Flexibilität. Hier werden neue Märkte erschlos­sen und neue Prototypen und Technologien entwickelt. Beide Arten sind für Innovationsunter­nehmen, aufgrund von ständig wechselnden Bedingungen und Anforderungen, überlebens­wichtig.¹⁶ Weiter muss zwischen Produktinnovation und Prozess- bzw. Technologieinnovation unterschieden werden. Beide Arten beschreiben die Entwicklung und Markteinführung von Produkten oder Prozessen bzw. Technologien, welche in gewisserWeise einzigartig oder ver­schieden von bereits existierenden sind.¹⁷

2.2 Ablauf des Innovationsprozesses

Das Ziel von Innovationen ist es den langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen. Mithilfe der Entwicklung von neuartigen und wettbewerbsfähigen Produkten lässt sich die Konkurrenz­fähigkeit sicherstellen. Schon am Anfang bei der Projektauswahl muss der Marktbezug der Innovation und das Erlöspotenzial berücksichtigt werden. Mithilfe von Informationen aus der Marktforschung kann eine Einschätzung über die Marktnachfrage des potenziellen Innovati­onsprojekts getroffen werden. Zusätzlich wird die Ausrichtung des Innovationsportfolios mit der Innovations- und Unternehmensstrategie bei der Projektauswahl abgestimmt.¹⁸ Der Innovationsprozess ist in mehrere genau definierten Phasen unterteilt. Jede Phase endet mit einem Meeting der Entscheidungsträger. Dort werden Entscheidungen über die Zukunft des Innovationsprojekts getroffen. Typischerweise startet das Projekt mit der Planungphase, in welchem die Voraussetzungen für die Durchführung herausgearbeitet werden. Auch hier werden die Zielgruppe und die Charakteristika des Produkts festgelegt. Funktionalität, Preis, Leistung und der Zeitpunkt der Markteinführung sind Beispiele für solche Charakteristika. Das Ergebnis ist eine kurze Beschreibung des Produkts mit beschlossenen Charakteristika. In der zweiten Phase, der Detaillierungsphase, werden genauere Spezifikationen bezüglich des Produkts und der Anforderungen, wie beispielsweise die Zielkosten, besprochen. Die dritte Phase ist die Entwicklung des eigentlichen physischen Produkts. Am Ende wird das Produkt auf die Zieleigenschaften getestet und für die Markteinführung vorbereitet. Der Innovations­prozess verläuft nicht linear. In jeder Phase können Probleme auftreten und Änderungen auf­grund gewonnener Informationen vorgenommen werden.¹⁹

Meilensteine und Zwischenziele des Innovationsprozesses können mithilfe von Kennzahlen im Rahmen des IPM vorgegeben werden. Neben Kennzahlen gibt es noch andere Steuerungs­instrumente wie Kostentrend- und Meilensteintrendanalysen um einen Ist-Soll-Vergleich an­stellen zu können. Bei Abweichungen bietet sich dadurch früh die Möglichkeit der Korrektur.²⁰ Welche Instrumente verwendet werden hängt von der jeweiligen Phase ab, in der sich das Projekt befindet. Sehr früh, wenn die Daten noch unsicher sind, werden eher qualitative oder semiquantitative Instrumente, wie zum Beispiel die Portfolio-Analyse oder Scoring-Modelle, angewandt. Später, mithilfe von mehr Informationen, können auch quantitative Verfahren an­gewandt werden.²¹

2.3 Charakteristika von Innovationsunternehmen

Innovationsunternehmen verfügen über eine F&E-Funktion. Diese hat die Aufgabe den Inno­vationsprozess zu initiieren, zu koordinieren und abzuschließen. Zum Teil wird diese Funktion durch Lizenzen und/oder Outsourcing abgedeckt ohne eine eigene F&E-Abteilung zu haben. In mittelständischen und großen Unternehmen ist jedoch eine eigene Abteilung meist vertre­ten. Dessen Ziel ist es das Wissen des Unternehmens aufzubereiten, zu verwalten und zu nutzen.²²

Die F&E-Aktivitäten sind meist als Projekt zusammengefasst, welches unter der Verantwor­tung eines Projektteams mit mehreren Funktionen steht. Dieses Team formt die F&E-Funktion des Unternehmens.²³ Die Durchführbarkeit von Projekten wird nach festgelegten Meilenstei­nen gemessen, beispielsweise wird die marktbetreffende, strategische, ökonomische und technische Durchsetzbarkeit geprüft. In der Bewertung der Attraktivität des Projekts wird auch der Einfluss von parallellaufenden potenziellen Projekten im Portfolio berücksichtigt.²⁴ Innovationsunternehmen sind auf den Erfolg ihrer Produkte/Prozesse, welche vermarktet wer­den, angewiesen. Innovationserfolge können auf dynamischen Märkten nur mit einem Bündel an firmenspezifischen Kompetenzen erreicht werden, die zusammen die Innovations-Kompe­tenz ergeben. Dazu gehört eine hohe F&E-Kompetenz und Ressourcenstärke, die mit weiteren spezifischen Fähigkeiten in folgenden Bereichen zur Differenzierung gegenüber Konkurrenten führen:

(1) Eine ausgeprägte Innovationsmanagement-Kompetenz,
(2) Stärken in der konsequenten Absicherung von Schutzrechten und Intellectual Property und
(3) Stärken in der Formulierung und Implementierung von Strategien, Fokussierung von Kompetenzen auf wenige ertragreiche Felder.

Alle Elemente müssen erfüllt sein, sodass Wettbewerber mögliche Schwächen nicht ausnut­zen können. Oft gibt es Defizite in der Absicherung der Intellectual Property und der Innovati­onsmanagement-Kompetenz. Entwicklungserfolge müssen schnell hochskaliert und konse­quent implementiert werden. Erst mit allen vier Kompetenzebenen sind die Voraussetzungen für eine Steigerung der Innovationsperformance erfüllt und damit ein Innovationserfolg mög­lich.²⁵

Die Basis der Innovations-Kompetenz eines Innovationsunternehmens ist das angesammelte Wissen. Die Ressourcenstärke wird durch die jährlichen F&E-Aufwendungen und Investitionen wiedergespiegelt. In jedem Geschäftsfeld muss ein gewisser Anteil des Umsatzes in die F&E investiert werden um den Marktanteil halten zu können. Dieser Anteil ist je nach Geschäftsfeld sehr unterschiedlich. Beispielsweise beträgt der Anteil bei Maschinenbaufirmen 4-5% des Um­satzes, während es in der Biotechnologie und in der High-Tech-Branche bis zu 15% sind. Je­des Unternehmen muss individuell entscheiden, wie viel es in die F&E investiert. Dabei ist zu bestimmen, wie das Budget auf verschiedene Produktbereiche verteilt wird und wie viel in die Forschung und wie viel in die Entwicklung investiert wird. Die für das Gesamtunternehmen richtige Entscheidung ist zu treffen. Außerdem muss dafür Sorge getragen werden, dass die finanziellen Mittel sachgerecht und produktiv eingesetzt und nicht verschwendet werden.²⁶ Eine weitere Voraussetzung für den Innovationserfolg ist ein hoher Entwicklungsstand der Ein­richtungen. Darunter fällt beispielsweise die IT-Unterstützung, die Ausstattung und die Gebäu­deinfrastruktur. Neben den immateriellen Werten sind auch finanzielle und administrative Mit­tel ein Erfolgskriterium. Der Ressourcenallokations- und Budgetierungsprozess trägt dafür Sorge, dass die finanziellen Mittel auch den erfolgversprechendsten und monetär vielverspre­chendsten Vorhaben zugeordnet werden. Ein Problem bei Innovationsunternehmen ist dabei, dass der Großteil des Budgets schon im Vorhinein festgelegt wird und nur träge auf neue

Entwicklungen reagiert werden kann.²⁷ Erfolgreiche Innovationsunternehmen führen Innovati­onsprojekte bis zum kommerziellen Durchbruch konsequent durch. Erfahrungen und Fähig­keiten werden auf neue Projekte schemaartig übertragen.²⁸ Die Leistungen des Innovations­prozesses wird durch mehrere Erfolgs- und Leistungsindikatoren ermittelt. Diese werden mit­hilfe von Bewertungsansätzen des Marketings und durch Benchmarking-Methoden gemessen. Für Produktinnovationen gibt es Erfolgsindikatoren wie beispielsweise

- Voraussetzungen für wachstumsträchtige, weniger preisintensive Märkte,
- einzigartige, neue, überzeugende Leistungsmerkmale und Funktionen,
- bessere Erfüllung von Kundenanforderungen als Konkurrenzprodukte,
- Problemlösungseigenschaften,
- Kosten- und Zeiteinsparung durch das Produkt,
- Weltmarktfähigkeit/ Internationalität und
- Zeitfenster der Produkteinführung.

Darüber hinaus müssen Kriterien in Bezug auf interne Prozesse, Kosten, Kunden, Service, Branding, Segmentierung und Marktpositionierung berücksichtigt werden.²⁹

3 Innovation Performance Measurement

3.1 Relevanz des Innovationscontrollings

Die Ursache der Notwendigkeit eines Controllings für Innovationen bzw. Innovationsunterneh­men sind die Unsicherheiten, die in einem Innovationsprozess bis hin zur Vermarktung auftre­ten. Jede Innovation hat ein anderes Set an Problemen. Zur Lösung und Prävention dieser Probleme und Minimierung der Unsicherheiten werden Informationen benötigt. Unsicherheiten können auch als Differenz der Informationen, welche zur Durchführung des Innovationspro­jekts nötig sind, zu den Informationen, welche dem Unternehmen bereits vorliegen, angesehen werden.³⁰ Für Davila (2000) ist das Innovationscontrolling mehr die Informationsbeschaf­fung zur Minimierung von Unsicherheiten als die Reduzierung von Zieldivergenzen. Dabei sollen nicht nur Daten aus dem Rechnungswesen, wie beispielsweise Kosten, Budget und Profitabilität, sondern auch Informationen über die Konsumenten, das Produktdesign und zeit­abhängige Messgrößen erfasst werden. In diesem Zusammenhang sind vor allem die Infor­mationen relevant, welche die gegebenen Unsicherheiten ausräumen.³¹ Abernethy/Brownell (1997) haben herausgefunden, dass dort wo Unsicherheiten am größten sind, die personellen Kontrollen einen positiven Einfluss auf die Projektleistung haben. Umso größer die Analysier- barkeit der Prozesse, desto größeren Einfluss hat das Rechnungswesen auf das Innovations­controlling.³² Demnach sind die Controllingsysteme so auszurichten um nicht unbrauchbare Information zu sammeln.³³ Bedford (2015) sieht das Innovationscontrolling als formale Kon- trollsysteme, welche in interaktiver und unterstützender Art das Ausmaß an Profiten, welche aus Innovationen gezogen werden können, erhöhen.³⁴

Die Innovationsaktivitäten müssen nicht nur durch Freiheiten und Kreativität geprägt sein, son­dern auch durch Disziplin und Kontrolle in der Planung, im Ressourceneinsatz und in der Pro­duktqualität.³⁵ Innovationscontrolling ist die Führungsunterstützung zur zielbezogenen Pla­nung, Steuerung und Kontrolle des Innovationsprozesses. Das zentrale Ziel davon ist es die gesetzten Ziele zu erreichen und Unwirtschaftlichkeiten zu vermeiden. Kennzahlen dienen als Instrumente um die Innovationsaktivitäten transparenter zu gestalten und besser steuern zu können.³⁶

Eine Innovation steht oft in direktem Zusammenhang mit einem Wettbewerbsvorteil. Die F&E- Abteilung von Innovationsunternehmen steht oftmals unter Druck aufgrund kurzen Produktle­benszyklen, schneller Technologieentwicklung und der Globalisierung. Daraus ergibt sich ein stetiger Verbesserungsbedarf der Innovationsaktivitäten. Um dies zu erreichen wird versucht mehr Kontrolle über den Innovationsprozess zu erlangen.³⁷ Der Innovationsprozess ist von Kreativität geprägt und ein unstrukturierter Prozess, welcher schwierig zu steuern ist.³⁸ Daher müssen Unternehmen die Anwendung von formalen Management Systemen erhöhen. Dabei spielt das Innovationscontrolling eine zentrale Rolle. Vor allem das IPM und Innovationskenn­zahlen sind Werkzeuge, welche die Steuerung des Innovationsprozesses ermöglichen.³⁹ Das Innovationscontrolling verfolgt die Steigerung der Zielerreichung von Innovationsaktivitäten, die Analyse potenzieller Komplementäreffekte und die Verbesserung der Nutzung technologi­scher Möglichkeiten und Marktpotenziale. Das Verstehen von Interdependenzen ist erfolgskri­tisch für Innovationsprojekte.⁴⁰

3.2 Einordnung in das Innovationscontrolling

Es können zwei Ebenen unterschieden werden, auf denen Kontrolle durchgeführt wird. Zum einen durch die Formalisierung der Performance von Aktivitäten. Dabei werden Prozesse, In­puts und Outputs, beispielsweise durch Zielkosten und Budgets, kontrolliert. Dabei sollte da­rauf geachtet werden, dass diese Art von Kontrolle Anstrengungen zur Verbesserungen aus­löst.⁴¹ Die zweite Ebene arbeitet weniger mit formalisierten Ausdrücken bezüglich Prozessen, Inputs und Outputs, sondern steuert die Prozesse in einer mehr indirekteren Form mithilfe von Routinen und Strukturen, wie beispielsweise mithilfe von Job-Rotation. Hier wechselt der Auf­gabenbereich der Mitarbeiter von Zeit zu Zeit, sodass diese ein besseres Verständnis der Pro­zesse bekommen.⁴² Das IPM beruht überwiegend auf den formalisierten Controllingaktivitäten. Dessen Ziel ist die Verbesserung der Unternehmensperformance.⁴³ Die Performance wird als der Grad der Zielerreichung entlang mehrerer Dimensionen, sowohl finanzieller als auch nicht­finanzieller Art, definiert.⁴⁴ Für ein zielführendes Innovationscontrolling ist eine kontinuierliche Leistungsmessung mithilfe des IPM notwendig.⁴⁵ Dieses kann definiert werden als die Be­schaffung und Analyse von Informationen überdas Erreichen der Unternehmensziele und de­ren Einflussfaktoren.⁴⁶ Dies ist die Basis des Managements des gesamten Innovationsprozes­ses.⁴⁷ Alternative interaktive Management Control Systeme sind Budget Systeme und Projekt Management Systeme. Sie unterscheiden sich in der Art der Informationsbereitstellung.⁴⁸ Ein Performance Measurement Ansatz kann als Kombination aus Kennzahlen und Messtech­niken betrachtet werden.⁴⁹ F&E-Leistungen können auf fünf verschieden Unternehmensebe­nen gemessen werden: (1) Ein Individuum, (2) eine Gruppe, (3) eine Planung (4) ein ganzes Programm und (5) ein größerer Unternehmensbereich. Die Entwicklung von Produktinnovati­onen hingegen wird gern auf folgenden drei Ebenen gemessen: (1) Das einzelne Produkt, (2) ein Programm und (3) das ganze Unternehmen. Diese Unterteilung findet deswegen statt, da man dadurch klar abgegrenzte Messungen vornehmen kann und Kennzahlen vergleichbarer und transparenter gestaltet.⁵⁰

3.3 Zweck des IPM

Die Hauptaufgabe des IPMs ist die Kommunikation der Ziele, Kennzahlen und Meilen­steine.⁵¹ Daneben dient das IPM zum Zweck der Koordination und der Förderung von Lern­effekten.⁵² Es betrachtet die Innovationstätigkeiten und hinterfragt diese kritisch. Die interak­tive Verwendung des IPM ermöglicht finanzielle und nicht-finanzielle Berechnungen um mehr Einblicke und Details bezüglich der Unternehmensaktivitäten zu bekommen. Gerade weil in mehreren Abteilungen an dergleichen Innovation gearbeitet wird, ist das IPM notwendig um die Koordination zu ermöglichen. Auch das Unternehmensumfeld und Einflüsse werden ana­lysiert um die beste Unternehmens- bzw. Innovationsstrategie herauszufinden und zu imple­mentieren.⁵³ Darüber hinaus übt das IPM Druck auf die Mitarbeiter aus, indem dessen Leis­tungen mithilfe der Kontrolle von Innovationsfortschritten und -teilerfolgen überprüft werden.⁵⁴ Die Fortschrittsmessungen des Innovationsprozesses unterstützten das Lernen und die Ent­scheidungsfindung beim Planen und bei Änderungen der Projektbedingungen während des Prozessverlaufs. Die Daten sollten mit Informationen über externe Entwicklungen und interne Umstände kombiniert werden um die Teamleistung herausfiltern und bewerten zu können. Es wird analysiert welche Abweichungen zwischen Realisation und Plan auf die Verantwortung des Teams fallen. Die verwendeten Messgrößen können als Basis für Entscheidungen bezüg­lich des Teams und zur Ermutigung und Anreizsetzung verwendet werden.⁵⁵ Die F&E-Abteilung hat ebenso den Aufbau und die Verwaltung des Know-hows für zukünftige Innovationen zur Verantwortung. Um die Daseinsberechtigung der F&E-Abteilung zu bestäti­gen, wird der Beitrag zum Unternehmenserfolg der F&E mithilfe des IPM demonstriert. Dies unterstreicht den Bedarf genauer Kennzahlen, welche die Leistungen der F&E abbilden.⁵⁶ Ge­rade gegenüber den Shareholdern besteht eine Informationspflicht über die Leistungen und den Beitrag zum Unternehmenserfolg zur Rechtfertigung der finanziellen Mittel. Nicht nur der quantitative, sondern auch der qualitative Beitrag der F&E ist für den Unternehmenserfolg von Bedeutung. Eine sehr gute F&E-Abteilung kann Teil eines Wettbewerbsvorteils sein.⁵⁷ Das IPM kann in die Messungen der Team- und Einzelleistung sowie die Messungen der F&E- Leistung auf Abteilungs- und Unternehmensebene unterschieden werden. Die Messung der Teamleistung hat den Zweck der Kontrolle des Prozessfortschritts und der Möglichkeit des Korrigierens. Weitere Zwecke sind eine bessere Entscheidungsfindung, die kontinuierliche Verbesserung, die Festlegung neuer Projekte und die Festlegung von Boni. Die Messung der individuellen Einzelleistung dient der Entscheidungsfindung über Beförderungen und Boni, ebenso wie der Festlegung der Gehälter und der Zuordnung der Mitarbeiter zu künftigen Pro­jekten. Auch nicht-finanzielle Belohnungen, wie Feiern oder Urlaub, werden ausgerufen. Der Hauptzweck ist allerdings die Steigerung der intrinsischen Motivation durch die Möglichkeit sich Aufstiegschancen zu erarbeiten, welche für die Mitarbeiter wichtiger als Boni sind. Die Messung der F&E-Leistungen auf Abteilungsebene dient größtenteils der Zuteilung von Res­sourcen, der Entscheidungsfindung bezüglich der Umorganisation, des Korrigierens bei Plan­abweichungen ebenso wie der Festlegung neuer Projekte.⁵⁸

Kerssens-van Drongelen/Cook (1997) nennen zwei Ansätze des IPM: Erstens der messori­entierte Ansatz: Hier wird die Leistungsmessung verwendet um das Management zu infor­mieren. Auf Basis der Informationen können Entscheidungen leichter getroffen werden. Es werden entweder feed-forward oder feed-backward Kontrollen durchgeführt.⁵⁹ Erwartete Prob­leme und organisatorische Veränderungen können bewertet und richtig eingeordnet werden. Messsysteme dafür sind zum Beispiel Projektfortschritt-Monitoring, Nachbewertungen des Projekts oder organisatorische Prüfungen.

Der verhaltensorientierte Ansatz kennzeichnet sich durch die Leistungsmessung der Mitar­beiter, wodurch Mechanismen wie Koordination, Kontrolle und Motivation angeregt werden.⁶⁰ Die Leistungsmessung aus Motivationsgründen der Mitarbeiter kann zusätzlich noch mit der Zahlung von Prämien kombiniert werden. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass alle wich­tigen Leistungsaspekte gemessen werden um den gleichen Einsatz des Mitarbeiters in allen seinen Verantwortlichkeitsbereichen sicherzustellen.⁶¹

Der Zweck der Leistungsmessung muss festgelegt werden bevor der Messprozess ausgear­beitet wird. Dieser sollte minimalen administrativen Aufwand fordern, sodass der Nutzen den Aufwand übersteigt.⁶² Für die Leistungsmessung ergeben sich folgende Anwendungen⁶³

(1) Charakterisierung der Prozesse, Produkte, Umwelt und Erstellung einer Messbasis für zukünftige Bewertungen,
(2) Bewertung und Vergleich zur Planvorstellung,
(3) Vorhersage und Planung,
(4) Unterstützung der Verbesserungen durch Sammeln von Informationen, Identifizierung von Problemen und Dokumentation von Aufwendungen.⁶⁴

Zusammenfassend beziehen sich die Zwecke der Leistungsmessung auf Administration, Füh­rung, Beratung, Forschung und Bewertung. Die Hauptgründe auf der menschlichen Ebene für die Leistungsmessung sind Motivation, Transparenz, Kommunikation, Entscheidungsfindung und Warnung bei Abweichungen.⁶⁵ Ein weiterer Zweck des IPM ist die Wissensbilanzierung bzw. die Erfassung von immateriellen Werten für innovative Leistungen. Die immateriellen Werte und das Erlangen von Know-how sind Leistungen der F&E und werden somit auch mit­hilfe des IPMs gemessen.⁶⁶

3.4 Herausforderungen des IPM

Davila (2000) sieht die Herausforderung des Innovationscontrollings darin eine Struktur und Managementweise einzupflegen, welche eine Balance zwischen Kontrolle, Freiheiten, Genau­igkeit, Flexibilität, Individualismus und Teamwork anstrebt. Dabei sollen neue Produkte ge­schaffen werden, indem die richtigen Ressourcen in den Innovationsprozess eingeleitet und Innovationsprozesse geschaffen werden, welche die Freiheiten der Ingenieure nicht ein­schränken.⁶⁷ Die Schwierigkeiten im IPM liegen in der Messbarkeit der Aufwendungen und des Erfolgs. Darüber hinaus werden diese von schwer zu steuernden und zum Teil externen Faktoren beeinflusst, die wenn überhaupt erst mit Verzögerung analysiert werden können. Weiter kann ein hoher Kontroll- und Steuerungsaufwand die Kreativität und die Motivation sen­ken.⁶⁸ Der Rationalismus wird als inkompatibel mit der Kreativität zur Innovationsgenerierung angesehen. Dennoch ist das IPM hilfreich für das Erreichen des Innovationserfolgs, da es bei Veränderungen des Produkts und des Markts die Steuerung des Innovationsprozesses er­leichtert.⁶⁹ Die genannten Probleme gründen zum Teil in folgenden zwei Hauptproblemen: Das Erste ist die Isolierung des Innovationsbeitrag zum Unternehmenserfolg vom Beitrag der anderen Unternehmensaktivitäten. Ebenso schwierig mithilfe traditioneller Rechnungswesen­Methoden ist es den Beitrag zum Unternehmensprofit aus den Innovationen zu identifizieren.⁷⁰ Das zweite Hauptproblem ist die zeitliche Verzögerung zwischen den Aufwendungen der F&E und den potenziellen finanziellen Erlösen. Dieses Problem tritt sowohl in der Grundlagen­forschung, der angewandten Forschung und der Entwicklung auf. Auf Basis dessen ist es schwierig langfristige Entscheidungen zu treffen.

[...]

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¹ Vgl. Gerybadze/Gaiser (2005), S. 86.

² Vgl. Möller/Schönefeld (2011), S. 367.

³ Vgl. Janssen et al. (2011), S. 108.

⁴ Vgl. Möller/Schönefeld (2011), S. 367.

⁵ Vgl. Janssen et al. (2011), S. 108.

⁶ Vgl. Kerssens-van Drongelen/Cook (1999), S.354.

⁷ Vgl. Möller/Schönefeld (2011), S. 367.

⁸ Vgl. Kerssens-van Drongelen/Cook (1999), S.354.

⁹ Vgl. Möller/Schönefeld (2011), S. 368.

¹⁰ Vgl. Kerssens-van Drongelen et al. (2000), S. 112.

¹¹ Vgl. Nixon (1998), S. 330.

¹² Vgl. Kerssens-van Drongelen et al. (2000), S. 112.

¹³ Vgl. Nixon (1998), S. 331.

¹⁴ Vgl. Davila (2000), S. 385.

¹⁵ Vgl. Janssen et al. (2011), S.108.

¹⁶ Vgl. Bedford (2015), S. 12f.

¹⁷ Vgl. Bisbe/Otley (2004), S. 718f.

¹⁸ Vgl. Janssen/Möller (2011), S.98.

¹⁹ Vgl. Davila (2000), S. 385.

²⁰ Vgl. Janssen/Möller (2011), S.98.

²¹ Vgl. Janssen/Möller (2011), S.98.

²² Vgl. Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999), S. 37.

²³ Vgl. Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999), S. 37.

²⁴ Vgl. Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999), S. 37.

²⁵ Vgl. Gerybadze/Gaiser (2005), S. 88f.

²⁶ Vgl. Gerybadze/Gaiser (2005), S. 89f.

²⁷ Vgl. Gerybadze/Gaiser (2005), S. 90.

²⁸ Vgl. Gerybadze/Gaiser (2005), S. 90.

²⁹ Vgl. Gerybadze/Gaiser (2005), S. 91.

³⁰ Vgl. Davila (2000), S. 386.

³¹ Vgl. Davila (2000), S. 386f.

³² Vgl. Abernethy/Brownell (1997), S. 245.

³³ Vgl. Davila (2000), S. 386f.

³⁴ Vgl. Bedford (2015), S. 12.

³⁵ Vgl. Davila (2000), S. 383.

³⁶ Vgl. Janssen/Möller (2011), S. 97.

³⁷ Vgl. Janssen et al. (2011), S.108.

³⁸ Vgl. Janssen et al. (2011), S. 110.

³⁹ Vgl. Janssen et al. (2011), S.110.

⁴⁰ Vgl. Bedford (2015), S. 24f.

⁴¹ Vgl. Jorgensen/Messner (2009), S. 108.

⁴² Vgl. Jorgensen/Messner (2009), S. 108.

⁴³ Vgl. Davila (2000), S. 394.

⁴⁴ Vgl. Bisbe/Otley (2004), S. 719.

⁴⁵ Vgl. Möller/Schönefeld (2011), S. 367.

⁴⁶ Vgl. Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999), S. 36.

⁴⁷ Vgl. Möller/Schönefeld (2011), S. 367.

⁴⁸ Vgl. Bisbe/Malagueno (2009), S. 375.

⁴⁹ Vgl. Kerssens-van Drongelen et al. (2000), S. 122.

⁵⁰ Vgl. Kerssens-van Drongelen et al. (2000), S. 132f.

⁵¹ Vgl. Nixon (1998), S. 343.

⁵² Vgl. Davila (2000), S. 387.

⁵³ Vgl. Mouritsen et al. (2009), S. 752.

⁵⁴ Vgl. Mouritsen et al. (2009), S. 752.

⁵⁵ Vgl. Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999), S. 37.

⁵⁶ Vgl. Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999), S. 38.

⁵⁷ Vgl. Nixon (1998), S. 331.

⁵⁸ Vgl. Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999), S. 41.

⁵⁹ Vgl. Kerssens-van Drongelen/Cook (1997), S. 347.

⁶⁰ Vgl. Kerssens-van Drongelen/Cook (1997), S. 347.

⁶¹ Vgl. Kerssens-van Drongelen/Cook (1997), S. 349.

⁶² Vgl. Kerssens-van Drongelen/Cook (1997), S. 349.

⁶³ Vgl. Kerssens-van Drongelen et al. (2000), S. 134.

⁶⁴ Vgl. Kerssens-van Drongelen et al. (2000), S. 134.

⁶⁵ Vgl. Kerssens-van Drongelen et al. (2000), S. 135.

⁶⁶ Vgl. Gerybadze/Gaiser (2005), S.86.

⁶⁷ Vgl. Davila (2000), S. 383

⁶⁸ Vgl. Janssen et al. (2011), S. 108.

⁶⁹ Vgl. Mouritsen et al. (2009), S. 739.

⁷⁰ Vgl. Kerssens-van Drongelen/Cook (1997), S. 348.