In einer Welt der zunehmenden Globalisierung stehen den Akteuren auf dem Markt immer mehr Wettbewerber gegenüber. Eine Differenzierung von anderen Unternehmen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, wird zunehmend schwerer. Der Unternehmenserfolg hängt immer mehr von der Ausrichtung an den Kunden und dessen Bedürfnisse ab. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, erfordert es sowohl eine hervorragende Qualität als auch eine effiziente Produktion, um im globalen Preiskampf mithalten und profitabel produzieren zu können. Zum Erreichen der Marktanforderungen finden die Management Konzepte Lean Management und Six Sigma immer mehr Anwendung. Beide Methodiken entstammen der Praxis und haben zum Teil massive Erfolge nachzuweisen. Das Lean Management entstand aus dem Lean Production-Ansatz von Toyota und findet vor allem in produzierenden Unternehmen Anwendung, mit der Zielsetzung alle Bereiche entlang der Wertschöpfungskette effizient und kundengerecht zu gestalten. Wohingegen das Six-Sigma-Konzept von Motorola entwickelt wurde, um eine optimale Qualität der Prozesse und Produkte zu erreichen.
Zunehmend werden die beiden Methoden im Unternehmen kombiniert, wobei eine simultane Verbesserung der Produktivität und Qualität angestrebt wird. Der Zusammenschluss aus dem Lean Management und Six Sigma wird durch den Namen Lean Six Sigma (LSS) geprägt. Die aktuelle Signifikanz der Methode verdeutlicht sich anhand eines Zitats der Vorstandsvorsitzende von Xerox, Anne Mulcahy: „What I worry most about is how to return Xerox to greatness. Lean Six Sigma is not the only answer, but it's a significant part of the equation. Lean Six Sigma is incredibly different.“ Allerdings wird die neue Fusion der Methoden häufig, vor allem durch Unternehmensberatungen, als ein Lösungsmittel für sämtliche Probleme im Unternehmen tituliert, selbst in der einschlägigen Literatur finden sich kaum kritische Auseinandersetzungen.
Das Thema der Arbeit besteht aus einer kritischen Aufarbeitung der Ziele, Konzepte und Instrumente von LSS. Hierbei stellen sich folgende Leitfragen:
Ist ein Zusammenschluss der Methoden sinnvoll?
Stellen die Verfahren das vielseitig angepriesene „Allheilmittel“ für Unternehmen dar?
Wie können die Ziele erreicht werden?
Wie wird LSS in das Unternehmen, in Bezug auf die Organisationsstrukturen, in das Unternehmen integriert?
Wie können Verbesserungen und Entwicklungen unter LSS durchgeführt werden?
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Einführung in das Lean Management
2.1. Lean Thinking
2.2. Lean Product Development
2.3. Kaizen, kontinuierlicher Verbesserungsprozess und Plan-Do-Check-Act-Zyklus
2.4. Kritische Betrachtung des Lean Managements
3. Einführung in Six Sigma
3.1. Das statistische Qualitätsziel von Six Sigma
3.2. Projektablauf unter Six Sigma
3.2.1. Verbesserungsprojekte unter Six Sigma
3.2.2. Neuentwicklungsprojekte unter Design for Six Sigma
3.3. Kritische Betrachtung von Six Sigma
4. Lean Six Sigma
4.1. Synergien zwischen Lean Management und Six Sigma
4.2. Ausbildungsgrade und Organisationsstrukturen unter Lean Six Sigma
4.3. Instrumente von Lean Six Sigma
4.4. Kritische Betrachtung von Lean Six Sigma
5. Lean Six Sigma Projekte
5.1. Einsatzgebiete der verschiedenen Projektzyklen von Lean Six Sigma
5.2. Diskussion über die Integration von Lean Management und Six Sigma im Projektablauf
5.3. Projektablauf für die Prozessverbesserung unter Lean Six Sigma
5.3.1. Der DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) unter Lean Six Sigma
5.3.2. Der Blitz-DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) unter Lean Six Sigma
5.4. Projektablauf für die Produktentwicklung unter Design for Lean Six Sigma nach dem DMADV-Zyklus (Define, Measure, Analyze, Design, Verify)
5.5. Diskussion über die Uneinigkeiten in der Methodenanwendung am Beispiel des Quality Function Deployment in der Produktentwicklung
5.6. Kritische Betrachtung der Projektabläufe unter Lean Six Sigma
6. Vorstellung ausgewählter Instrumente von Lean Six Sigma
6.1. SIPOC- und Wertstromdiagramm (Supplier, Input, Process, Output, Customer)
6.2. 5S-Methode (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke)
6.3. Kanban-System
6.4. Prozessfähigkeitsanalyse, Qualitätsregelkarten und statistische Prozessregelung
7. Fazit
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, eine kritische Aufarbeitung der Ziele, Konzepte und Instrumente von Lean Six Sigma (LSS) durchzuführen, um zu prüfen, inwieweit ein Zusammenschluss der Methoden sinnvoll ist und ob diese das in der Praxis häufig angepriesene „Allheilmittel“ für Unternehmen darstellen.
- Kritische Analyse der Integration von Lean Management und Six Sigma in Projektabläufe.
- Untersuchung der Organisationsstrukturen und Ausbildungsgrade (Belt-System) innerhalb von LSS.
- Bewertung verschiedener Instrumente wie SIPOC, 5S und Kanban im LSS-Kontext.
- Systematische Beleuchtung der methodischen Schwachstellen und Einsatzgrenzen von LSS.
- Diskussion der Herausforderungen bei der Implementierung, wie Unternehmenskultur und Skill-Bedarf.
Auszug aus dem Buch
2.1. Lean Thinking
Das Lean Thinking (LT) bildet den Ausgangspunkt von allen Lean Aktivitäten im Unternehmen, wobei dem japanischen Wort Muda, welches in das Deutsche mit ‚Verschwendung‘ übersetz werden kann, eine große Bedeutung zukommt. Muda bezieht sich vor allem auf Aktivitäten im Unternehmen die Ressourcen verbrauchen, aber keinen zusätzlichen Wert für den Kunden generieren. Nach dem Toyota-Produktionssystem (TPS), welches den Ursprung des Lean Managements darstellt, wird in sieben verschiedene Verschwendungskategorien unterschieden:
1. Überproduktion, welche zum gegenwertigen Zeitpunkt und für die nächsten Prozessschritte noch nicht benötigt wird. Diese Art der Verschwendung wird als die schwerwiegendste in der Lean Philosophie betrachtet, da Verbesserungsmöglichkeiten verdeckt und andere Verschwendungen generiert werden (z.B. zusätzliche Bestände, Raum- und Personalbedarf).
2. Durch Wartezeiten auf Personal, Material, Maschinen, Informationen oder Messungen entsteht Leerlauf, welcher unnötige Kosten verursacht.
3. Transportzeiten, in Form von unnötigen Materialbewegungen, werden zumeist verursacht, durch eine ineffiziente Anordnung von Maschinen und Produktionsstätten (häufig bei Werkstattfertigung), ineffektive Zwischenlagerung von Materialien sowie doppelte Handhabungen.
4. Erhöhter Bestand entsteht, durch die Lagerung von Fertig-, Zwischenerzeugnissen und Materialien, welche über die erforderliche Menge aus Kundensicht hinausgeht.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problemstellung der globalisierten Märkte ein und definiert die Leitfragen zur kritischen Untersuchung der Methodenkombination Lean Six Sigma.
2. Einführung in das Lean Management: Es werden die theoretischen Grundlagen des Lean Managements, insbesondere Lean Thinking und Lean Product Development, dargelegt sowie die Verschwendungskategorien erläutert.
3. Einführung in Six Sigma: Dieses Kapitel beschreibt das statistische Qualitätsziel von Six Sigma sowie die auf Projekten basierende Vorgehensweise unter Verwendung des DMAIC- und DMADV-Zyklus.
4. Lean Six Sigma: Hier wird die Synergie beider Ansätze, die organisatorische Struktur der verschiedenen Belt-Level sowie die methodische Einordnung in das Gesamtkonzept LSS analysiert.
5. Lean Six Sigma Projekte: Dieses Kapitel detailliert die verschiedenen Projektabläufe unter LSS und diskutiert die Herausforderungen bei der Integration von Lean-Methoden in Six-Sigma-Zyklen.
6. Vorstellung ausgewählter Instrumente von Lean Six Sigma: Es erfolgt eine praxisorientierte Darstellung von Werkzeugen wie dem SIPOC-Diagramm, 5S, Kanban und der Prozessfähigkeitsanalyse als statistische Grundlage.
7. Fazit: Das Fazit wertet die gewonnenen Erkenntnisse aus und beantwortet die initialen Leitfragen zur Eignung und Sinnhaftigkeit des LSS-Ansatzes.
Schlüsselwörter
Lean Six Sigma, Lean Management, Six Sigma, DMAIC, DMADV, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement, Verschwendung, Wertstrom, Prozessfähigkeit, 5S, Kanban, Projektmanagement, Produktentwicklung, statistische Prozessregelung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der kritischen Analyse der Kombination von Lean Management und Six Sigma zu dem Konzept Lean Six Sigma (LSS) unter Berücksichtigung von Zielen, Konzepten und Instrumenten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die theoretischen Grundlagen von Lean und Six Sigma, die Synergien beider Konzepte, die Projektabläufe (DMAIC/DMADV), das Belt-System zur Organisation sowie spezifische Werkzeuge wie 5S, Kanban und statistische Prozesskontrolle.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist die kritische Hinterfragung, ob der Zusammenschluss von Lean Management und Six Sigma sinnvoll ist und ob LSS das in der Beratung oft angepriesene „Allheilmittel“ für Unternehmen darstellt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine literaturgestützte, kritische Aufarbeitung und Analyse von Managementkonzepten, ergänzt um Vergleiche und Diskussionen der praktischen Anwendbarkeit in verschiedenen Unternehmenskontexten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die isolierte Betrachtung von Lean und Six Sigma, die Analyse ihrer Kombination (LSS), die detaillierte Untersuchung der Projektabläufe für Verbesserung und Entwicklung sowie die Vorstellung und kritische Bewertung spezifischer Instrumente.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Lean Six Sigma, Prozessoptimierung, DMAIC-Zyklus, Wertstromanalyse, Qualitätsmanagement und statistische Prozesskontrolle charakterisieren.
Warum ist der "Blitz-DMAIC-Zyklus" für Unternehmen relevant?
Der Blitz-DMAIC-Zyklus ist relevant, da er durch das bewusste Auslassen komplexer statistischer Analysen den Projektaufwand reduziert, jedoch im Gegenzug das Risiko birgt, dass tiefere Prozessverbesserungen oder Ursachen unerkannt bleiben.
Welche Rolle spielen die "Belts" in der Organisation von LSS?
Belts wie Green, Black und Master Black Belt dienen der klaren Zuweisung von Verantwortlichkeiten und der Sicherstellung der notwendigen Expertise für die systematische Durchführung von Six-Sigma-Projekten.
- Quote paper
- Robin Schmitt (Author), 2016, Lean Six Sigma. Kritische Analyse von Zielen, Konzepten und Instrumenten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/495200
