Zielvereinbarungen als Instrument der Unternehmenssteuerung. Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zielvereinbarungssystem als Instrument der Unternehmenssteuerung
2.1 Zielvereinbarung aus Sicht der Organisation
2.2 Zielvereinbarung aus Sicht der Führungskraft
2.3 Zielvereinbarung aus Sicht des Mitarbeiters

3. Der Weg zur Zielvereinbarung
3.1 Wirkungsverlauf von Zielvereinbarungen aus verhaltenspsychologischer Sicht
3.1.1 Zielformulierung
3.1.2 Motivationspsychologische Aspekte
3.2 Information der Beteiligten
3.2.1 Information der Führungskräfte
3.2.2 Information der Mitarbeiter

4. Das Zielvereinbarungsgespräch
4.1 Vorbereitung
4.1.1 Vorbereitung der Führungskräfte
4.1.2 Vorbereitung der Mitarbeiter
4.2 Durchführung
4.2.1 Gesprächseröffnung
4.2 2 Hauptteil
4.2.3 Gesprächsabschluss
4.3 Meilensteingespräch
4.4 Das Zielüberprüfungsgespräch
4.4.1 Ergebnisbewertung
4.4.2 Ursachenanalyse
4.4.3 Entwicklung von Maßnahmeplänen
4.5 Feedback

5. Implementierung von Zielvereinbarungssystemen
5.1 Rahmenbedingungen
5.1.1 Institutionelle Voraussetzungen
5.1.2 Kulturelle Voraussetzungen
5.1.3 Personelle Voraussetzungen
5.2 Anforderungen an Führungskräfte
5.3 Anforderungen an Mitarbeiter
5.4 Qualifikation zum Führen von Zielvereinbarungsgesprächen

6. Empirische Ermittlung der Umsetzung von Zielvereinbarungen
6.1 Methodik und Durchführung der Befragung
6.2 Ergebnisdarstellung
6.3 Interpretation

7. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang A

Anhang 1: Beispiel-Formular zum Zielvereinbarungsgespräch A

Anhang 2: Reife-Test-Bogen A

Anhang 3: Anschreiben und Fragebogen A

Anhang 4: Häufigkeitstabellen und Tabellenband A

Anhang 5: Eidesstattliche Erklärung A

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zielvereinbarungen als Regelkreis

Abb. 2: Vollständige Delegation

Abb. 3: Rubikon-Modell in Verbindung mit dem Zielvereinbarungsprozess

Abb. 4: Modell von Hackmann/Oldham

Abb. 5: Determinanten des Gesprächs

Abb. 6: Das Zielüberprüfungsgespräch

Abb. 7: Prozess der Zielfindung

Abb. 8: Das Reifegradmodell nach Hersey/Blanchard

Abb. 9: Diagramm Anwendung von Zielvereinbarungen

Abb.10: Diagramm Berücksichtigung der Vorschläge der Mitarbeiter

Abb.11: Diagramm Schwierigkeitsgrad

Abb.12: Diagramm Verhandlungsspielraum

Abb.13: Diagramm Dauer der Zielvereinbarungsgespräche

Abb.14: Diagramm Analysen des Zielerreichungsgrades

Abb.15: Diagramm Voraussetzungen für die Zielerreichung

Abb.16: Diagramm Probleme bei der Anwendung von Zielvereinbarungen

1. Einleitung

Zielvereinbarungssysteme werden häufig kritisiert, nicht den erwünschten Erfolg zu bringen. Die Ursachen liegen jedoch nicht im System, sondern vielmehr an seiner Betrachtung, Gestaltung und Anwendung. Ziel der Arbeit ist die Darstellung der Zielentwicklung und –vereinbarung sowie notwendige Faktoren, die eine erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungssystemen ermöglichen.

Die Arbeit gliedert sich in zwei Hauptteile, den theoretischen Teil, Kapitel zwei bis fünf und den praktischen Teil, Kapitel sechs, welches sich mit einer, von der Autorin durchgeführten, empirischen Untersuchung befasst.

Der theoretische Teil beschäftigt sich mit der Funktion sowie der Betrachtung von Zielvereinbarungen. Es werden positive Aspekte, wie beispielsweise der Nutzen für alle Beteiligten als auch mögliche Bedenken darstellt und auf die verhaltenspsychologische Sicht explizit eingegangen. Die elementare Voraussetzung für den Erfolg einer Zielvereinbarung ist eine positive und aussagekräftige Zielformulierung. Es wird aufgezeigt, wie solche Ziele definiert werden. Des Weiteren wird die erfolgsversprechende Durchführung von einem Zielvereinbarungsgespräch, Meilensteingesprächen sowie des Zielüberprüfungsgesprächs vermittelt. Die erforderlichen Rahmenbedingungen für die Einführung von Zielvereinbarungen werden im fünften Kapitel beschrieben. Es wird auf das Balanceproblem zwischen den Führungsstilen eingegangen. Das Zielvereinbarungssystem stellt verschiedene Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter. Diese werden dargestellt, unter Einbeziehung der Qualifikationsmaßnahmen.

Im letzen Kapitel, dem praktischen Teil dieser Arbeit, wird die Methodik und Durchführung der Befragung explizit erläutert. Anschließend erfolgt eine detaillierte Ergebnisbewertung. Die abschließende Interpretation der Ergebnisse der Erhebung gibt Aufschluss über die Art und Weise der Anwendung von Zielvereinbarungen in den befragten Unternehmen und lässt einen Vergleich zum theoretischen Teil zu.

2. Zielvereinbarungssystem als Instrument der Unternehmenssteuerung

Zielvereinbarungen werden in der Praxis zunehmend akzeptiert und gewinnen in deutschen Unternehmen an Bedeutung. Das Zielvereinbarungssystem ist notwendig, damit Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern können. Dennoch ist die Implementierung von Zielvereinbarungen mit unterschiedlichen Erwartungen sowie zahlreichen Vorbehalten und Ängsten verbunden (Putz, 1999, S.502). Zu nennen ist unter anderem der zeitaufwendige Kommunikations- und Koordinationsaufwand. Dennoch ist fraglich, wie sich der Unternehmenserfolg entwickelt, wenn an der erforderlichen Zeit gespart wird (Prohaska, 2004, S.34). Die Einführung und Umsetzung von Zielvereinbarungssystemen induziert explizite Erwartungen bezüglich der Effizienz des Unternehmens. Ebenso resultieren aus der Realisierung für die Führungskraft sowie für den Mitarbeiter positive Aspekte. Der weitverbreiteten Meinung, Zielvereinbarungssysteme seien zu kostenintensiv, ist entgegenzusetzen, dass der Nutzen die Kosten erheblich übersteigt.

Zielvereinbarungssysteme werden implementiert, um einerseits eine Unternehmenssicherung und andererseits eine Leistungsverbesserung zu erzielen. Folgende Teilfunktionen von Zielvereinbarungen werden in den nächsten Kapiteln explizit erläutert:

- Verteilungsfunktion – klare Ressourcenzuweisungen
- Beurteilungsfunktion – eindeutige Maßstabsvorgabe für die Leistung
- Empowermentfunktion – Erzeugung von kreativen Freiräumen
- Orientierungsfunktion – Unterstützungszusagen
- Informationsfunktion – Erzeugung von Transparenz, Offenheit und Vergleichbarkeit der Leistungsstandards
- Optimierungsfunktion – Vorgabe von herausfordernden Zielen
- Organisationsfunktion – Ableitung und Abstimmung der Ziele
- Motivationsfunktion

(Schwarz/Becker, 1998, S. 57)

Zahlreiche Unternehmer möchten, dass ihre Mitarbeiter als Mit-Unternehmer, hinsichtlich ihrer Sicht- und Arbeitsweise im Unternehmen, agieren. Somit ist es wichtig, sie als solche zu behandeln, indem die Ziele verhandelt und vorgegeben werden (Eyer/Hausmann, 2001, S.12 f.).

Das Zielvereinbarungssystem kann als Regelkreis dargestellt werden, da sich die einzelnen Komponenten stetig wiederholen (vgl. Abb.1). In der weiteren Arbeit werden diese einzelnen Bestandteile näher aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Zielvereinbarungen als Regelkreis (Quelle: eigene Darstellung)

2.1 Zielvereinbarung aus Sicht der Organisation

Das Gesamtunternehmen kann sowohl strategisch, bezüglich der Orientierung, als auch operativ hinsichtlich der Konzentration auf die Kernfunktionen aus der Einführung von Zielvereinbarungen partizipieren. Sämtliche Mitarbeiter richten ihr Arbeitsverhalten an den Unternehmenszielen aus und können diese mit ihrer Leistungsbereitschaft verknüpfen. Mittels einer konkreten und gemeinsamen Zieldefinition und Zielplanung sind die Geschäftsprozesse und Abgleichungen der Ziele für jeden transparent. Auf Grund der Kopplung einer Leistungsbeurteilung und differenzierten Anreizen, ist seitens der Mitarbeiter eine Motivation sowie Identifikation bezüglich der Zielvereinbarung gegeben. Durch das Führen regelmäßiger Gespräche kommunizieren die Führungskräfte und Mitarbeiter intensiver miteinander. Infolge der exakten Ressourcenplanung und der damit verbundenen Rationalisierung und Produktivitätssteigerung ist eine kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse erreichbar. Insgesamt ist eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit möglich (Koreimann, 2003, S.24 ff.; Schwaab, 2001, S.42 f.).

2.2 Zielvereinbarung aus Sicht der Führungskraft

Auf Grund der vollständigen Delegation der Aufgaben und des reduzierten Kontrollaufwandes wird die Führungskraft entlastet. Die Delegation ist in der Abbildung 2 dargestellt. Um Aufgaben delegieren zu können, muss die Führungskraft die Qualifikation und Motivation des Mitarbeiters, hinsichtlich der eigenverantwortlichen Aufgabenübernahme, prüfen. Besitzt der Mitarbeiter den notwendigen Reifegrad ist einer Delegation nichts entgegenzusetzen (Rosenstiel, 2003, S.130). In der Praxis kommt es jedoch, laut Koreimann, oft nur zu einer unvollständigen Delegation. Dem Mitarbeiter wird dann zwar die Aufgabe mit der verbundenen Verantwortung übertragen, aber die erforderliche Kompetenzübertragung fehlt (Koreimann, 2003, S.41 ff.).

Aufgaben und Ziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Vollständige Delegation (Quelle: Koreimann, 2003, S.42)

Die Verantwortungsabgrenzung definiert die Rechte und Pflichten sowie den Handlungsspielraum des Mitarbeiters (Koreimann, 2003, S.41 ff.). Auf Grund der Verantwortungsübertragung muss er überwiegend für seine Handlungen selbst einstehen und haftet zumindest moralisch für die eventuellen Schäden (Crisand, 1998, S.48 f.). Eine explizite Stellenbeschreibung übernimmt in diesem Fall diese Funktion. Beispiele für Verantwortungen sind die Berücksichtigung von Unternehmensprinzipien, welche als Corporate Identity Verhaltensregeln vorgeben, ein Feedback bei erkennbaren Risiken, die Einhaltung von Budgetrichtlinien sowie die Einhaltung betrieblicher Normen. Ein wichtiger Bestandteil der Delegation ist die Kompetenz und Legitimation. Die Aufgabe der Führungskraft ist die transparente Gestaltung der damit verbundenen Verantwortungen und Kompetenzen, indem sie sämtliche betroffene interne und externe Stellen über die Funktion des Mitarbeiters informiert. Somit ist dem Mitarbeiter eine konsequente Zielverfolgung ohne organisatorische Widerstände möglich (Koreimann, 2003, S.41 ff.). Voraussetzung für ein konsequent angewandtes Delegationsprinzip ist gegenseitiges Vertrauen. Anhand der überwiegenden Tätigkeitsverteilung mit vereinbarten Zielen, vor allem bei Standardaufgaben, ist erkennbar, dass das Vertrauen fehlt, da Routineverfahren im Vordergrund stehen (Rosenstiel, 2003, S.131). Auf Grund der Delegation werden dem Mitarbeiter Entscheidungs- und Handlungsspielräume gewährt und er kann somit seine Fähigkeiten und Erfahrungen in den Arbeitsprozess integrieren (Renz, 2003, S.264). Delegation bedeutet dennoch nicht, dass die Ergebnisverantwortung völlig an den Mitarbeiter abgegeben wird. Es wird je nach Kompetenz Freiraum übertragen, um das Ziel zu erfüllen (Kunz, 2003, S.61).

2.3 Zielvereinbarung aus Sicht der Mitarbeiter

Bei den Mitarbeitern dominieren überwiegend Vorbehalte und Ängste gegen ein neues Führungssystem, zum Beispiel in Form von Furcht vor Misserfolgen durch zu schwierige Zielsetzungen. Diese Ängste gilt es sowohl im Informationsgespräch als auch im Zielvereinbarungsgespräch abzubauen (Prohaska, 2004, S.33). Bei einer gelungenen Umsetzung von Zielvereinbarungssystemen erlangt der Mitarbeiter mehr Selbständigkeit, da er bei der Zielverfolgung über einen größeren Entscheidungsspielraum verfügt. Die Führungskraft interessiert primär das Ergebnis und nicht die Art der Ergebnisfindung. Auf Grund eines Feedbacks durch die Führungskraft, kann der Mitarbeiter seine Leistung besser einschätzen und ist motivierter, gute Ergebnisse zu erreichen. Zielvereinbarungssysteme sind für den Mitarbeiter eine Basis für Karriere- und Qualifikationsziele, da er sein Anspruchsniveau ständig erhöhen kann und nicht stets den gleichen Level beibehält. Zudem lässt sich aus den Ergebnissen, welche über einen längeren Zeitraum erreicht wurden, die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters ableiten und die berufliche Laufbahn besser bestimmen (Koreimann, 2003, S.27 f., 72; Schwaab, 2001, S.42 f.). Bei Zielverfehlungen bietet ihm das Zielüberprüfungsgespräch ausreichend Gelegenheit seinen Standpunkt zu erläutern und eventuelle Faktoren, auf die er keinen Einfluss hat, darzustellen.

3. Der Weg zur Zielvereinbarung

Ein wichtiges Faktum von Zielvereinbarungen ist die Leistungsbereitschaft, welche in der Verantwortung der Führungskraft liegt. Grundkenntnisse über die Entwicklung von Leistungsbereitschaft und Leistungsverhalten sind dabei unabdingbar. Ziele haben die psychologische Wirkung Energie zu mobilisieren sowie die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters auf die Zielverfolgung zu lenken. Auf Grund des Aufbaus eines Spannungsbogens, welcher so lange erhalten bleibt, bis die Zielerreichung eintritt, erhöht sich die Ausdauer beim Handeln (Crisand, 2001, S. 84). Für eine positive Wirkung von Zielen ist die Zielformulierung von entscheidender Bedeutung.

3.1 Wirkungsverlauf von Zielvereinbarungen aus verhaltenspsychologischer Sicht

Mittels des Rubikon-Modells von Heckhausen, welches aktuelle und ältere Ansätze aus der Motivations-, Volitions- und Handlungsregulationsforschung enthält, ist es möglich, den Zielvereinbarungsprozess in Motivations- und Volitionsphasen zu beschreiben (vgl. Abb.2). Während der ersten beiden Phasen befindet sich der Mitarbeiter im Zielvereinbarungsgespräch. Ausgangspunkt ist die prädezionale Motivationsphase, in welcher der Mitarbeiter noch vor der Entscheidung steht, das Ziel mit der Führungskraft zu vereinbaren. Er beurteilt die Konsequenzen sowie die Machbarkeit der Realisierung des Ziels. Dabei wägt er ab, ob ihm Hilfe zur Verfügung steht oder aber Behinderungen vorauszusehen sind (Rheinberg, 2002, S.184 f.). Der Mitarbeiter entwickelt eine Zielbindung, welche die Zielidentifikation, die Zielverpflichtung und die Weiterverfolgung von Zielen bei Schwierigkeiten beinhaltet. Der Wunsch zur Zielerreichung ist desto so größer, je größer die Zielbindung ist. Umso intensiver und ausdauernder verhält sich der Mitarbeiter in der aktionalen Volitionsphase. Voraussetzung ist nicht nur die Machbarkeit, sondern auch das Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Identifiziert sich der Mitarbeiter mit dem Ziel und macht es zu seinem persönlichen, fühlt er sich dem Ziel verpflichtet (Kohnke, 2002, S.47 f.). Mit der Entscheidung für das Ziel und daher mit der Vereinbarung entsteht eine Intention. Der Mitarbeiter tritt in die präaktionale Volitionsphase ein und handelt nun realisierungsorientiert. Auf Grund der Absicht das Ziel zu verfolgen sowie selbständige Handlungen auszuführen, bekommt der Mitarbeiter zunehmend den Eindruck der persönlichen Kontrolle. Innerhalb seiner Entscheidungsfreiheit bildet er spezifische Vorsätze wie er handelt und erhöht somit die Chancen der Zielerfüllung. Diese Wege und Methoden zur Zielerreichung werden im Zielvereinbarungsgespräch mit der Führungskraft, mittels Commitment, besprochen. Die aktionale Volitionsphase umfasst die Zielverfolgung. Mit dem Zielüberprüfungsgespräch hat der Mitarbeiter die letzte Phase, die postaktionale Motivationsphase, erreicht. Es wird rückschauend beurteilt, ob das Ziel erreicht wurde und die sogenannte Erfolgsanalyse wird durchgeführt (Rheinberg, 2002, S.184 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Rubikon-Modell in Verbindung mit dem Zielvereinbarungsprozess (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Rheinberg, 2002, S.189)

3.1.1 Zielformulierung

Der Zielformulierung ist genügend Beachtung beizumessen, da diese erhebliche Auswirkungen auf die Motivation sowie die Setzung der Prioritäten des Mitarbeiters hat. Laut Fachliteratur werden Ziele häufig falsch formuliert (Crisand et al., 2003, S.58; Schwaab 2001, S.28). Die Ziele sind zu positiven Aussagen im Hinblick auf die Zielerreichung zu beschreiben (Hanks, 1995, S.69). In den Zielformulierungen werden nicht die Wege und Methoden zur Zielerreichung genannt, sondern prinzipiell der zu erreichende Zustand (Seiwert, 2000, o.S.). Sie geben eine Orientierung, engen aber nicht ein (Scheitler, 1999, S.499). Der Mitarbeiter hat somit die Freiheit, seine Handlungen selbst auszuwählen und kreativ, flexibel und eigenverantwortlich zu agieren. Das Un­terneh­men kann somit aus dem Know-How seiner Mitarbeiter partizipieren (Crisand et al., 2003, S.58; Schwaab, 2001, S.28). Ziele müssen SMART formuliert werden, so dass sich eine aussagekräftige, knappe und überprüfbare Zielvereinbarung ergibt. SMART bedeutet:

S – Spezifisch

M – Messbar

A – Akzeptabel

R – Realistisch / Ergebnisorientiert

T – Terminiert

Spezifisch

Ein Ziel ist spezifisch formuliert, wenn der Mitarbeiter über eine klare Verantwortlichkeit, das heißt über die Möglichkeit, die Hilfsmittel und die Kompetenz zur Erlangung der Zielerreichung verfügt. Die exakte und detaillierte Formulierung, was erreicht werden soll, ist dabei unabdingbar (Eyer/Hausmann, 2001, S.34; Crisand, 2001, S.86).

Messbarkeit

Messbar wird ein Ziel durch eindeutige Kriterien über den Grad der Zielerreichung. Dabei wird konkret festgelegt, unter welchen Voraussetzungen eine Zielerfüllung vorliegt. Die Zuverlässigkeit, Nachvollziehbarkeit, Transparenz sowie Eindeutigkeit der Messkriterien sind ein wichtiger Erfolgsfaktor, da bei einer eventuellen Zielverfehlung keine Differenzen hinsichtlich des Zielerreichungsgrades auftreten und ein konsensgeleitetes Entscheidungsprinzip erkennbar ist (Crisand et al., 2003, S.51 ff.). Somit wird die Möglichkeit einer willkürlichen Disziplinierung durch die Führungskraft minimiert (Breisig, 2001, S.302). Es existieren konkrete Maßstäbe, an denen der Mitarbeiter die Erfüllung seiner Aufgabe messen kann und ist somit selbst in der Lage seine Leistung zu bewerten. Die präzise Kriterienbeschreibung erfordert einen hohen Aufwand, welcher sich aber mit zunehmender Erfahrung reduzieren lässt (Crisand et al., 2003, S. 51 ff.).

Akzeptabel

Die Partizipation an der Zielvereinbarung wirkt, laut Edwin A. Locke, motivierender als eine Vorgabe von Zielen, da diese vom Mitarbeiter besser akzeptiert werden und er diese als seine eigenen Ziele ansieht. Die Erfahrungen und das Wissen der Führungskraft sowie des Mitarbeiters fließen in die Zielvereinbarung ein, worauf häufig effektive Zielerreichungsstrategien resultieren. Dies induziert die Reduzierung von Zielkonflikten (Kohnke, 2002, S.49 f.). Durch mitbestimmte Ziele steigt das Engagement des Mitarbeiters und es werden anspruchsvollere, realistische Ziele vereinbart, welche für den Mitarbeiter einen höheren Grad der Verbindlichkeit haben als reine Zielvorgaben. Um nicht in eine Zielvorgabe zu geraten, ist eine zunehmende Kommunikation zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter notwendig. Zielvorgaben erfordern eine größere Überzeugungskraft, um die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter zu mobilisieren (Crisand et al., 2003, Seite 48 f.; Schwaab, 2001, S.27ff.). Dennoch sind Zielvorgaben nicht gänzlich auszuschließen. Bei einfach strukturierten Arbeitsaufgaben und Mitarbeitern mit einem sehr geringen Reifegrad ist das Vorgeben von Zielen sinnvoll. Ebenso können diese induziert sein durch Qualitätsnormen oder Marktanforderungen (Koreimann, 2003, S.22; Jetter, F. 2000, S.19). Der Fachliteratur entsprechend, wird in der Praxis nicht mit Zielvereinbarung geführt, sondern vorwiegend mit Zielvorgabe (Sprenger, 2002, S.127 f.). Die Zielgrößen sowie eine verbindliche Zielverfolgung werden von der Führungskraft vorgegeben (Breisig, 2001, S.93). Die Erfahrungen der Mitarbeiter werden in die Zieldefinition nicht einbezogen. Zudem haben sie bei der Zielverfolgung einen sehr geringen Verhandlungsspielraum. Es entsteht seitens der Mitarbeiter ein Gefühl der Geringschätzung, wobei der Vorgesetzte zum „Vorsetzer“ wird (Sprenger, 2002, S.127 f.). Durch diese Fremdbestimmung erlischt die Identifikation mit dem gesetzten Ziel (Kempe/Kramer, 1993, S.33). Folglich werden Zielvereinbarungen nur innerlich akzeptiert, wenn die Beteiligten über ausreichend Autonomie und Entscheidungsspielraum verfügen und somit die Handlungen selbst steuern können (Kunz, 2003, S.89).

Damit sich der Mitarbeiter dem Ziel verpflichtet, braucht er sinnvolle Ziele. Kann der Mitarbeiter den Nutzen, den Sinn und die Praktikabilität der Zielvereinbarung nicht nachvollziehen, wendet er sich emotional vom Ziel ab und ist weniger motiviert das Ziel zu erreichen. Decken sich dagegen die Unternehmensziele weitgehend mit den persönlichen Zielen, erhöht sich vor allem die intrinsische Motivation des Mitarbeiters (Fersch, 2002, S.119 f.). Sind die Entscheidungen der Führungskraft nachvollziehbar, ist der Mitarbeiter trotz Widerstände und Hürden, engagiert. Voraussetzung für ausreichendes Engagement ist das Vorhandensein der erforderlichen fachlichen und persönlichen Kompetenz des jeweiligen Mitarbeiters notwendig (Kunz, 2003, S.60, 89 f.).

Realistisch

Eine realistische Zielformulierung erfordert die Beachtung des Schwierigkeitsgrades der Zielerreichung. Die Motivation des Mitarbeiters verringert sich sowohl bei einer Überforderung als auch bei einer Unterforderung (Jetter, W., 2000, S.115 ff.; Stroebe/Stroebe, 2003, S.13 f.; Crisand, 2001, S.86). Für eine Gestaltung herausfordernder Ziele sind das Potenzial und die Reserven des Mitarbeiters zu nutzen, ohne diesen zu überfordern (Crisand et al., 2003, S.48 f.). Die Führungskraft hat für eine Anpassung der Ressourcen an die Zielanforderungen zu sorgen. Ein Mangel dieser Ressourcen kann zu einer Überforderung führen, wodurch eine Stresssituation entstehen kann und die Zielerreichung behindert wird. Teilweise überschätzen sich jedoch die Mitarbeiter und wählen selbst Ziele, deren Erreichung nicht möglich ist. Ursachen dafür sind beispielsweise Reklamationen, Krankheitssituationen oder auch veränderte Kundenerwartungen (Kunz, 2003, S.91 f.). Damit Ziele möglichst realistisch vereinbart werden, sollten möglichst wenig Sanktionen enthalten sein, da die Mitarbeiter sonst ihre Fähigkeiten verschweigen, um Misserfolge zu vermeiden (Böhnisch et al., 2000, S.41).

Terminiert

Es ist ein genauer Zeitraum anzugeben, der den Anfangs- und den Endtermin beinhaltet. Gegebenenfalls sind auch Zeitpunkte für die Erreichung von Zwischenzielen zu definieren, die dann in den Meilensteingesprächen besprochen werden (Eyer/Haussmann, 2001, S.36).

3.1.2 Motivationspsychologische Aspekte

Fraglich ist, warum der Mitarbeiter im Fall einer partiellen oder vollständigen Zielvorgabe das Ziel trotzdem verfolgt. Für Lindworsky ist diese Übernahme des Ziels von größerer willenspsychologischer Bedeutung als die eigentliche Ausführung der Aufgabe. Nach Untersuchungen von Meumann ist für die volitionale Handlung, dass der Mitarbeiter das Ziel verfolgt, zumindest die Billigung erforderlich. Mittels des Entscheidungsfreiraums, den er bei partiellen Zielvorgaben erhält, kann er sich als Urheber der Willenshandlung sehen und besitzt somit die Verantwortlichkeit (Schmalt, 1986, S.59 ff.). Der Billigungsprozess kann zum Beispiel dadurch entstehen, dass Mitarbeiter unvertraute und als Überforderung empfundene Aufgaben erst in Angriff nehmen, wenn sie dafür eine materielle Belohnung erhalten. Während der Zielverfolgung kann sich dann ein Kompetenzerleben einstellen, welches sich positiv auf die intrinsische Motivation auswirkt (Frey/Osterloh, 2002, S.39). Somit sind diese bewussten Motive und damit die Wertvorstellungen des Ziels für die Zielverfolgung entscheidend. Daraus ergibt sich, dass in der Motivation die eigentlichen Willensakte vorbereitet werden (Schmalt, 1986, S.59 ff.).

Das Modell „Job diagnostic survey“ von Hackmann/Oldham (vgl. Abb.4), gibt Aufschluss darüber, wie sich das Führen mit Zielvereinbarungen auf die intrinsische Motivation des Mitarbeiters auswirkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Modell „Job diagnostic survey“ von Hackmann/Oldham (Quelle: Eyer/Haussmann, 2001, S.116)

Damit die Mitarbeiter die Ziele akzeptieren sowie den Nutzen, den Sinn und die Praktikabilität der Zielvereinbarung kennen, erfordert es eine Aufgabenstrukturierung, die eine Übernahme der Verantwortung für das eigene Ergebnis erlaubt. Kann der Mitarbeiter einen Bezug zu den internen und externen Kunden und den getroffenen Zielvereinbarungen herstellen, verdeutlicht ihm dies die Signifikanz der Zielverfolgung und wirkt zugleich motivierend. Diese Auswirkungen sind mit denen der Autonomie und Entscheidungsfreiheit vergleichbar. Das Feedback über den Zielerreichungsgrad mit einer eventuellen Entgeltverknüpfung kann sowohl die intrinsische als auch die extrinsiche Motivation erheblich steigern (Eyer/Haussmann, 2001, S.116 f.). Mathematisch ist das Motivationspotenzial folgendermaßen zusammenzufassen:

Motivationspotenzial=

(Vielseitigkeit+Ganzheitlichkeit+Bedeutung) x Autonomie x Feedback

Mittels dieser Funktion ist erkennbar, dass Autonomie und Rückmeldung unverzichtbar sind. Wird einer dieser beiden Faktoren null, ist auch das Motivationspotenzial null. Die drei Summanden können sich dagegen ausgleichen (Rosenstiel, 2003, S.124).

Die Motivation ist Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens (Wambold/ Eberwein, 2004, S.46). Eine starke Motivation oder das Engagement eines Mitarbeiters zeichnet sich durch den Beitrag zum Unternehmenserfolg mittels zusätzlicher Anstrengungen in Form von Zeit, Intellekt und Energie aus. Insofern ist zu prüfen, ob die Anreizsysteme, bestehend aus monetären und nicht-monetären Belohnungen, in den Unternehmen noch wettbewerbsfähig und aktuell sind.

Laut der Towers-Perrin-Untersuchung liegen die größten Anreizfaktoren im nicht-monetären Bereich, wie zum Beispiel bei den Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie bei herausfordernden, abwechslungsreichen Tätigkeiten (Sebald/Harbring, 2004, S.6 f.). Häufig hat die Führungskraft keine Kenntnis, welche Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter hat (Hanks, 1995, S.64). Oft handelt es sich bei dem geäußerten Motiv Geld um ein sekundäres Motiv, wobei es dem Mitarbeiter primär um eine immaterielle Anerkennung geht (Stroebe, 1999, S.78 f.). Dennoch hat der extrinsische Motivator Geld, laut Fachliteratur, nicht an Bedeutung verloren, da unter anderem mittels des Arbeitsentgelts die Stellung in der Betriebshierarchie erkennbar ist (Crisand, 2001, S.86 ff.). Laut Kunz existieren überwiegend extrinsische Anreize für eine Zielerreichung, da die Mitarbeiter nur in Erwartung einer finanziellen Belohnung engagiert das Ziel verfolgen. Die innerliche Überzeugung ist dabei uninteressant (Kunz, 2003, S.95). In der Towers-Perrin-Untersuchung wurde dagegen festgestellt, dass Geld nicht der wichtigste Faktor innerhalb der Anreize ist. Viel wichtiger ist für die Mitarbeiter die Transparenz und Fairness bei der Festlegung der individuellen Vergütung (Sebald/Harbing, 2004, S.7). Auch Herzberg sieht das Entgelt nicht als Motivator, das heißt als Faktor für die Arbeitszufriedenheit an, sondern als Hygienefaktor, welcher für die Arbeitsunzufriedenheit verantwortlich ist. In seinen Untersuchungen war die Vergütung ebenso Quelle der Zufriedenheit als auch der Unzufriedenheit (Böhnisch et al., 2000, S.40).

Untersuchungen haben gezeigt, dass die intrinsische Motivation durch die extrinsiche Motivation korrumpiert werden kann. Für die Mitarbeiter steht dann das Geld im Vordergrund, der Spaß an der Arbeit geht verloren (Eyer/ Haussmann, 2001, S.117, Rosenstiel, 2003, S.145). Laut einer Studie werden bei der Einführung einer monetären Belohnung suboptimale und wenig innovative Ziele formuliert. Anstatt schwierigerer Aufgaben werden einfache und leicht messbare Aufgaben gewählt, um eigene Mängel zu verstecken und die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung zu erhöhen. Bei komplexen, anspruchsvollen Aufgaben kann somit keinesfalls auf die intrinsische Motivation verzichtet werden, welche nur eine positive Wirkung auf die Zielerfüllung hat, wenn die Ziele durch Commitment akzeptiert wurden (Frey/Osterloh, 2002, S.36 f.; Böhnisch et al., 2000, S.40).

Die Anreize sind, im Sinne des „Cafeteria–Systems“, auf die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter auszurichten. Die Motivstrukturen der Mitarbeiter werden in Gesprächen ermittelt. Wichtig ist, dass die Belohnungen leistungsgerecht gewährt werden, da die Zielerreichung durch Zwischenfälle erschwert werden kann (Kunz, 2003, S.97 f., 122).

3.2 Information der Beteiligten

Haben sich das Topmanagement und der Betriebsrat über die Einführung eines Zielvereinbarungssystems und deren Inhalte geeinigt, sind zuerst die Führungskräfte und anschließend die Mitarbeiter über diesen Entschluss und den Stand der Umsetzung zu informieren (Eyer/Hausmann, 2001, S.23 f.). Möglich ist eine Einführungsveranstaltung, unter Anleitung externer oder interner Trainer. (Kunz, 2003, S.126).

3.2.1 Information der Führungskräfte

Die Führungskraft ist frühzeitig über den Stand der Planung von Zielvereinbarungssystemen zu informieren. So ist sie in die Lage versetzt, eventuelle Rückfragen während der Mitarbeiterinformation kompetent zu beantworten und mögliche Fehlinterpretationen zu widerlegen (Eyer/Hausmann, 2001, S.23 f.). Es ist darauf zu achten, dass die Führungskraft und auch der Mitarbeiter nicht durch einen Informationsüberfluss überfordert werden. Es sind nur die Informationen weiterzugeben, die für die effiziente Handlungsausführung notwendig sind (Schmalt, 1986, S.75). Da selten Erfahrungen mit Zielvereinbarungen vor der Einführung existieren, entstehen eventuelle Erwartungen oder Befürchtungen erst aus dem Gespräch über das Vorhaben. Entscheidend für eine erfolgreiche Implementierung ist die Begeisterung und die positive Einstellung der Unternehmensspitze, welche zuerst an die Führungskräfte und anschließend an die Mitarbeiter weiterzugeben sind (Karnicnik, 2001, S.112).

3.2.2 Information der Mitarbeiter

Die Mitarbeiter sind in kleinen Gruppen über die geplante Umsetzung der Zielvereinbarung zu informieren. Das Informationsgespräch bietet die Möglichkeit für eine Diskussion, in der die Ängste und Vorbehalte der Mitarbeiter angesprochen werden. Das Hinterfragen des Systems induziert ein besseres Verstehen und somit eine höhere Akzeptanz seitens der Mitarbeiter (Eyer/Hausmann, 2001, S.25 f.). Je intensiver die Führungskraft und der Mitarbeiter in Gesprächen miteinander kommunizieren, desto mehr ist der Mitarbeiter durch seine Aufgaben intrinsisch motiviert (Kempe/Kramer, 1993, S.33).Während des Informationsgespräches findet die Führungskraft heraus, wie der Mitarbeiter zum Zielvereinbarungssystem eingestellt ist. Nur so kann er während des Zielvereinbarungsgespräches entsprechend auf die Mitarbeiter eingehen und eine hohe Akzeptanz sowie Zielbindung erreichen (Karnicnik, 2001, S.112). Da sich oft Fragen und Unklarheiten erst nach einigen Tagen der Beschäftigung mit den Informationen ergeben, bietet sich dann ein nochmaliges Gespräch mit der Führungskraft für weitere Rückfragen an. Nach zwei bis maximal vier Wochen beginnt der Zielvereinbarungsprozess, da sonst die Informationen in Vergessenheit geraten und das gewonnene Interesse verloren geht (Eyer/Hausmann, 2001, S.25 f.).

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