Customer Relationship Management im digitalen Wandel

Bedarfsanalyse und Herausforderungen für kleine und mittlere Unternehmen


Masterarbeit, 2018
145 Seiten, Note: 1,7
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodische Vorgehensweise und Gang der Arbeit

2 Grundlagen des Customer Relationship Managements
2.1 Aufbau und Bestandteile von CRM
2.1.1 Operatives CRM
2.1.2 Analytisches CRM
2.1.3 Kollaboratives CRM
2.2 Ziele des Kundenbeziehungsmanagement
2.3 Technologietrends im Zuge des Kundenbeziehungsmanagements
2.3.1 Kundenbeziehungen optimieren durch ein CRM-System
2.3.2 Business Intelligence
2.3.3 Social CRM
2.3.4 Customer Experience Management als Weiterentwicklung von CRM
2.4 Bedeutung von CRM für kleine und mittlere Unternehmen

3 Kleine und mittlere Unternehmen
3.1 Charakteristika eines SME
3.2 Small Medium Enterprise Unternehmen in Deutschland

4 Grundlagen der Digitalisierung mit Schwerpunkt auf das Kundenbeziehungsmanagement

5 Stand der Forschung und Studien mit Fokus auf CRM, Digitalisierung und KMU

6 Fragestellung und Hypothesen

7 Methode
7.1 Studiendesign
7.2 Stichprobe
7.3 Versuchsablauf und Versuchsmaterial
7.4 Auswertungsstrategie

8 Ergebnisse und Überprüfung der Hypothesen

9 Diskussion
9.1 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse
9.2 Limitation
9.3 Kritische Reflexion
9.4 Perspektiven und Ausblick für die Praxis

Anhang
Anhang A: Fragebogen zur Erhebung der Daten V
Anhang B: Übersicht der verwendeten Studien in Kapitel 5 XXIV

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übergreifende Bestandteile der Kategorien von Customer Relationship Management

Abbildung 2: Abgrenzung Customer Relationship Management

Abbildung 3: Auswahl von Instrumenten des operativen CRM

Abbildung 4: Kommunikationskanäle des kollaborativen CRM im Gesamtkontext

Abbildung 5: Gesamtüberblick der Ziele von Customer Relationship Management

Abbildung 6: Facetten der Business Intelligence im CRM

Abbildung 7: Verknüpfung von Social Media und CRM als sCRM

Abbildung 8: Übersicht zur Digitalisierung in Unternehmen

Abbildung 9: IHK-Unternehmensbarometer: Wie schätzen die Unternehmen den Stand der Digitalisierung ein?

Abbildung 10: Mitarbeiteranzahl der Unternehmen (N = 62)

Abbildung 11: In welchem Geschäftsbereich sind Sie tätig?

Abbildung 12: Gliederung der Probandengruppe nach Branchen (N=62)

Abbildung 13: Argumente gegen den Einsatz eines CRM-Systems (in %)

Abbildung 14: Features bei CRM-Einführung

Abbildung 15: Zielgerichtete CRM-Strategie in % (N = 42)

Abbildung 16: Verwendung von CRM-Funktionen

Abbildung 17: Beurteilung der Kundenbeziehungspflege im Unternehmen in %

Abbildung 18: Verwendung von Analyse-Tools um Wettbewerbsvorteile zu erzielen (in %)

Abbildung 19: Relevanz von Trends im Einsatz der CRM-Lösung

Abbildung 20: Kommunikationskanäle mit Kunden und potentiellen Kunden in %

Abbildung 21: Stand der Digitalisierung im Unternehmen in %

Abbildung 22: Digitalisierung beeinflusst die Geschäfts- und Arbeitsprozesse

Abbildung 23: Bewertung von Aussagen anhand der steigenden Transparenz im Zuge der Digitalisierung (Nutzer mit CRM-System)

Abbildung 24: Bewertung von Aussagen anhand der steigenden Transparenz im Zuge der Digitalisierung (Nutzer ohne CRM-System)

Abbildung 25: Hemmnisse sich auf den Trend Digitalisierung einzustellen (in %)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: KMU-Definition nach IfM Bonn (seit 01.01.2012)

Tabelle 2: Verhaltensbedingte Stärken und Schwächen von KMU nach Kropfberger

Tabelle 3: Strukturbedingte Stärken und Schwächen von KMU nach Kropfberger

Tabelle 4: Umsatz des Unternehmens im vergangenen Jahr

Abstract

Die Entwicklung in den letzten Jahren hat gezeigt, wie schwierig es für Unternehmen ist, langfristig Kunden an sich zu binden, sowie die Beziehung stetig zu pflegen. Kun­dennähe gilt als Erfolgsfaktor und wird für Unternehmen in den nächsten Jahren immer wichtiger. Unternehmen nutzen zu diesem Zweck CRM-Systeme, also IT-basierte In­formationssysteme zur Sicherung und Darstellung von Kundeninformationen um die Kundenbeziehungen zu pflegen und die Corporate Identity auch in der Kundenanspra­che einheitlich wirken zu lassen.

Durch die Veränderung der Marktbedingungen durch steigendenden Konkurrenzdruck, zunehmende Digitalisierung und austauschbare Produkte stehen kleine und mittlere Un­ternehmen (nachfolgend KMU) vor neuen Herausforderungen. Dadurch steigt die Not­wendigkeit an ein CRM-System um die Kundenbeziehungspflege und Bindung der Kunden zu optimieren. Technologische Veränderungen und die Entwicklung von Maß­nahmen zur Steigerung der Kundenbindung führen bei KMU zu einer Optimierung der Kundenbeziehung. Mithilfe einer IST-Analyse und auf Basis von Studien werden Hand­lungsempfehlungen getroffen, wie ein KMU sich auf den digitalen Wandel vorbereiten sollte. Des Weiteren werden die Trends und Tendenzen dargestellt die es zu beachten gilt, um langfristig die oben angesprochenen Herausforderungen zu meistern und lang­fristige Kundenbeziehungen aufzubauen.

Stichwörter: Bedarfsanalyse, CRM, Customer Relationship Management, Digitalisie­rung, digitaler Wandel, KMU, Kundenbeziehung, Kundenbeziehungsmanagement, Mit­telstand, Veränderungen, SME

1 Einleitung

Zu Beginn wird auf die Ausgangssituation und daraus resultierende Problemstellung eingegangen. Die Ziele, die durch diese Arbeit angestrebt werden sollen, werden an­schließend dargestellt. Zum Abschluss des Kapitels wird die methodische Vorgehens­weise zur Zielerreichung genannt und es wird eine Übersicht über die Gliederung der Arbeit gegeben.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Im Jahr 1997 wurde CAS (Computer Aided Selling) durch die Weiterentwicklung von Customer Relationship Management (nachfolgend CRM) im deutschen Kundenbezie­hungsmanagement abgelöst. Dabei wurde die Kundenorientierung stärker in den Vor­dergrund gestellt und das System nicht nur als Vertriebsunterstützung (damaliger Hauptfokus von CAS-Systemen), sondern auch als Kundenbindungsinstrument genutzt.1 Dies steht im Einklang mit der nach Riedel und Wiesner sinkenden Kundenloyalität bei gleichzeitig steigendem Konkurrenzdruck durch die Mitbewerber.2 Da sich die Produktportfolios einzelner Unternehmen der gleichen Branche annähern, nimmt die Differenzierung von Unternehmen über Produkte stetig ab.3 Dies setzt vo­raus, dass Unternehmen sich durch besondere Service- und Dienstleistungen, den Ein­satz neuer Formen der Kundenkommunikation sowie einer nachhaltigen Kundenbezie­hungspflege von ihren Wettbewerbern abheben müssen.4 Ein weiterer Wandel der in diesem Zuge in den Fokus rückt, ist der Übergang vom Transaktionsmarketing zum Be­ziehungsmarketing.5 Dies bedeutet, dass nicht mehr die einzelne Transaktion mit dem Kunden, sondern die komplette Beziehung zum Kunden in den Fokus rückt.6

Die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung von Prozessen im Rahmen der digita­len Transformation, beeinflusst zusätzlich die Beziehungen und spielt eine entscheiden­de Rolle im Beziehungsmarketing.7 Nach einer Studie des IT-Dienstleisters Materna und des Analyseunternehmens PAC (2016) kann die Digitalisierung - als digitaler Wan­del - bezeichnet, den Kundendialog und die Möglichkeit der technischen Maßnahmen zur Weiterentwicklung ihrer Kundeninteraktionen beeinflussen.8 Eine von dem Markt­forschungsinstitut YouGov zum Thema „Kundendatenmanagement in kleinen und mit­telständischen Unternehmen (kurz: KMU)“ im April 2015 durchgeführte Umfrage, greift zum einen den Ansatz von Materna und PAC auf, zeigt aber auch, dass Kunden­datenmanagement häufig von Mittelständlern als zu teuer eingestuft wird. Dies hat zur Folge, dass ein Drittel der Mittelständler den Return on Investment (ROI) als noch nicht als bezifferbar erachten.9

Dabei ist die volkswirtschaftliche und damit gesamtwirtschaftliche Bedeutung von KMU, zum Beispiel aufgrund der hohen Beschäftigungszahlen von über 70 %, der zu­nehmenden Innovationsbereitschaft und Wertschöpfung gestiegen.10 Laut einer Aussage von Jean-Claude Juncker, dem Präsidenten der Europäischen Kommission, sind „neun von zehn Unternehmen KMU in Europa, und KMU schaffen zwei von drei Arbeitsplät- zen.“11 Diese Aussage zeigt, dass die Wichtigkeit des Mittelstandes immer mehr in den Vordergrund der Wirtschaft rückt.12 Gezieltes CRM - also die Verbesserung von Kun­denbeziehungen - ist eine Möglichkeit die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen zu stei­gern und Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Die Kundenpflege beruht dabei auf einer mit allen Unternehmensabteilungen abgestimmten Kundenkommunika­tion, die durch ein geeignetes Werkzeug dokumentiert und festgehalten werden muss. An dieser Stelle greift ein CRM-System, das als technische Komponente für eine kun- denorientierte Unternehmensstrategie dient.13 Wie bei gescheiterten Projekten zur Ein­führung von CRM-Systemen ersichtlich wurde, sollte der Schwerpunkt im Planungs­und Beschaffungsprozess primär nicht auf die reine Auswahl der richtigen Software, sondern auf ein einheitliches Konzept gelegt werden. Dieses sollte seinen Ursprung in den Kundenbedürfnissen haben und zudem die Komponenten Kundenstrategie, Kun­denorientierung, Change Management, Aufnahme neuer Prozesse und Instrumente so­wie Schulungskonzepte beinhalten.14 CRM-Systeme sind meist komplex und verfügen über eine große Anzahl an Funktionalitäten. Mittels einer Bedarfsanalyse können im Vorfeld die Funktionen die benötigt werden z. B. im Hinblick auf das Geschäftsmodell ausgearbeitet werden.15 Die Art der Kundenbeziehung16, Umsatzvolumina und die An­zahl der Kunden, sowie die Conversion Rate stellen wichtige Parameter dar, die bei der Auswahl einen zusätzlichen Einfluss haben und der Berücksichtigung bedürfen.17 Vorteile hinsichtlich der Effizienz von Prozessen entstehen dabei für alle Abteilungen (z. B. Vertrieb und Marketing), die bezüglich der horizontalen Integration über die Un­ternehmensgrenzen hinweg kommunizieren. Die vertikale Integration, somit die Ver­knüpfung von internen Funktionen, hat Auswirkungen auf die Kommunikation zwi­schen einzelnen Abteilungen und dient der schnelleren Regelung von Abläufen.18 Dies bewirkt Veränderungen von Verhaltensmustern, wie gerade auch der Einfluss auf das Marketing 4.0 in Bezug auf markt- und kundenzentrierten Aktivitäten.19 Neben den in­ternen Einflüssen haben auch die externen Veränderungen durch die digitale Revolution der Wirtschaft, auch bekannt als Industrie 4.0, Auswirkungen. Wo früher noch die Un­ternehmensziele im Vertrieb erreicht werden sollten, steht heute die Befriedigung der Kundenbedürfnisse sowie die Steigerung der Kundenproduktivität und die Senkung von Prozesskosten im Vordergrund. Das Erreichen der Unternehmensziele steht in Abhän-gigkeit beziehungsweise in Zusammenhang mit der Befriedigung der Kundenbedürfnis­se.20

1.2 Zielsetzung

Kundenorientierung gilt in vielen Unternehmen als zentrale Variable für den Unterneh­menserfolg und wird durch Indikatoren wie Dienstleistungsqualität, Produktqualität, Weiterempfehlungsraten und Kundenzufriedenheitsanalysen gemessen.21 Customer Re­lationship Management umfasst dabei die Einführung, Umsetzung und stetige Nutzung von Instrumenten und Arbeitsmitteln unter anderem zur Verwaltung von Kundendaten mittels einer Softwareanwendung.22

Das Ziel dieser Masterarbeit ist es, die Zusammenhänge der Kundenbeziehung in klei­nen und mittleren Unternehmen in Bezug auf den digitalen Wandel darzustellen, den daraus resultierenden Bedarf zu definieren und zu analysieren und Anregungen für die Umsetzung in der Unternehmenspraxis zu geben.

Hierzu wird der aktuelle Stand innerhalb der Unternehmen durch eine Online­Befragung generiert. Dabei werden zum einen die aktuelle Situation und die vorhande­nen Arbeitsmittel abgefragt und zum anderen wird auf derzeitige Probleme und Risiken für die Zukunft eingegangen. Es werden nur KMU betrachtet, die im B2B (Business-to- Business) Sektor tätig sind. Die zu betrachtenden Branchen wurden dabei zuvor defi­niert.23 Die Fragestellungen der Umfrage basieren auf bereits durchgeführten Studien (siehe Kapitel 5 und 7) aus den letzten Jahren. Diese bereits durchgeführten Studien un­termauern zum einen die Aktualität der Veränderungen im Kundenbeziehungsmanage­ments, liefern Kenntnisse im Rahmen des CRM und liefern zum anderen weitere Infor­mationen zum digitalen Wandel. Somit werden Vergleiche aus den Ergebnissen der be­reits durchgeführten mit der in dieser Arbeit durchgeführten Umfrage gezogen.

Aus dem Vergleich dieser Ergebnisse werden Handlungsempfehlungen erarbeitet, die dabei eine Allgemeingültigkeit für alle KMU aus dem B2B Sektor aufweisen sollen und somit zur Unterstützung herangezogen werden können. Unternehmen sollen aus der Analyse Mehrwerte generieren und ihre Prozesse zur Kundenbeziehung unter Betrach­tung der Empfehlungen optimieren beziehungsweise anpassen können.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Gang der Arbeit

Zu Beginn werden die theoretischen Grundlagen von CRM und die damit in Verbin­dung stehenden Begriffe Data Mining und OLAP erläutert. Der Einsatz eines CRM- Systems ist als taktische Maßnahme Teil der Vertriebs- und Kommunikationsstrategie - erreicht. Mögliche Ziele, die durch diese Maßnahme erreicht werden sollen, werden be­nannt. In diesem Zuge wird auf die vier Technologietrends Business Intelligence, CRM in der Cloud, Mobile CRM und Social CRM näher eingegangen.

Im Anschluss daran wird der Begriff KMU (im Englischen Small-Medium-Enterprises, SME) erklärt und die Entwicklung und Positionierung dieser Unternehmensgröße im deutschen Markt kurz dargestellt. Außerdem wird die Bedeutung des Begriffes Digitali­sierung wird erklärt und in den Kontext zu den beiden anderen Hauptthemen CRM und KMU gesetzt. Die theoretischen Grundlagen schließen mit einem Überblick über den aktuellen Stand der Forschung - dargestellt anhand einer Übersicht von Studien zum Themenfeld CRM, Mittelstand und Digitalisierung - ab.

Bei der empirischen Untersuchung handelt es sich um eine quantitative Befragung, die zum Ziel hat zuvor aufgestellte Hypothesen basierend auf ausgewählten Studien und theoretischen Hintergründen zu bestätigen bzw. zu wiederlegen. Das Ergebnis der Um­frage ist ein Bild der aktuellen Situation, die im Anschluss auf die Grundgesamtheit hinsichtlich der Verwendung von Kundenbeziehungsmanagementsystemen angewandt wird. Die Umfrage richtet sich dabei an Nutzer24 von CRM-Systemen und an Angestell­te ohne CRM-System und wie diese die Auswirkungen eines sich ändernden Kunden­verhaltens zum Beispiel durch Social-Media-Kanäle beurteilen. Bei den Teilnehmern ohne CRM, die aber den Kriterien eines KMU mit B2B Vertrieb entsprechen, wurde der24

Fokus auf den derzeitigen Entwicklungsstand und die Strategie im Unternehmen gelegt. Anhand der Umfrage wird zudem herausgearbeitet, wie das CRM im Unternehmen ein­gesetzt wird und ob gezielte Maßnahmen zum Aufbau bzw. der Pflege der Kundenbe­ziehungen, bereits umgesetzt oder zumindest angestrebt werden.

Abschließend werden die Ergebnisse der Umfrage ausgewertet, die Hypothesen betrach­tet und mit den bisherigen Studien und Forschungen verglichen um Handlungsempfeh­lungen daraus zu generieren. Die Arbeit schließt ab mit einer kritischen Reflexion der getroffenen Annahmen und einem Ausblick über die Anwendung in der Praxis.

2 Grundlagen des Customer Relationship Managements

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die theoretische Definition von CRM, dessen Aufbau und Ziele. Des Weiteren wird ein Überblick über aktuelle Technologietrends im CRM anhand ausgewählter Möglichkeiten vorgestellt. Zum Abschluss wird die Bedeu­tung des Kundenbeziehungsmanagements für KMU dargestellt.

2.1 Aufbau und Bestandteile von CRM

In der Vergangenheit wurde CRM oft ausschließlich auf eine technologische Kompo­nente reduziert und diese mit einem CRM-System auf eine gleiche Ebene gesetzt.25 Da­bei ist CRM Teil einer Unternehmensphilosophie, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt.26 CRM wird in der Literatur, wie in Abbildung 1 verdeutlicht in strategische, tak­tische und operative Kategorien gegliedert. Gestützt auf das jeweilige Geschäftsmodell des Unternehmens werden die einzelnen Komponenten wie z. B. ein Call Center als Teil des kommunikativen CRM eingesetzt. Dabei stehen die einzelnen Instrumente mitei­nander in Verbindung und gehen ineinander über.27

Abbildung 1: Übergreifende Bestandteile der Kategorien von Customer Relationship Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Baser, I; Weite, B., Wiederkehr, T, Kun­denunternehmen, 2003, S. 23

In der Literatur findet durch Leußer et al. eine Abgrenzung von CRM zu verwandten Begriffen statt. Diese wird durch Hippner bestätigt.28 Die nachstehende Abbildung zeigt dabei, dass durch das CRM die Komponenten

- potentielle,
- aktuelle und
- verlorene Kunden

bedient werden und sich somit der Begriff auf abstrakte Beziehungen zu Kunden kon­zentriert. Entscheidend ist jedoch, dass auch das Personal diesen kundenorientierten Ansatz lebt, da es sonst nicht zu einer erfolgreichen Umsetzung kommt.29

Abbildung 2: Abgrenzung Customer Relationship Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner, H., Grundlagen, 2006, S. 20; Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 20

Das Beziehungsmanagement setzt sich aus Beziehungsmarketing und Customer Relati­onship Management zusammen und ist für die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle aller externen und internen Geschäftsprozesse des Unternehmens verantwort­lich. Das Beziehungsmarketing stellt die Kunden und Lieferanten dabei in den Vorder­grund durch z. B. die Lieferantenbeziehungen. Daraus ergibt sich das Customer Relati­onship Management, mit dem ausschließlichen Fokus auf die Kundenbeziehung. Somit gibt es Überschneidungen im Beziehungsmarketing und CRM.30

2.1.1 Operatives CRM

Der Begriff des operativen CRM (kurz oCRM) bezeichnet alle Bereiche (z. B. Sales, Marketing und Service), die in einem direkten Kontakt mit dem Kunden stehen.31 Die zentrale Aufgabe ist die komplette Steuerung und Unterstützung der Customer Touch­points. Unter Customer Touchpoints sind alle unmittelbaren Berührungspunkte zwi­schen dem Kunden und dem Unternehmen zu verstehen. Diese werden oft durch das Customer-Touchpoint-Management festgelegt, im deutschen auch als Kundenkontakt­punkt-Management bezeichnet.32

Entscheidungsrelevante Informationen, wie beispielsweise über Bedürfnisse von Kun­den, können nicht über ein operatives CRM erzeugt werden.33 Diese Informationen müssen zuvor aus dem analytischen CRM generiert werden um im operativen CRM zum Einsatz zu kommen.34 Die nachfolgende Abbildung stellt eine Auswahl der Instru­mente des operativen CRM dar. Dabei sind nicht alle Instrumente zwingend in allen Unternehmen vorhanden, sondern abhängig von der Ausrichtung des Unternehmens.35

Abbildung 3: Auswahl von Instrumenten des operativen CRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Helmke, S., Einführungskonzepte, 2013, S. 15

Der Kunde tritt hier, je nach Unternehmensstruktur, über unterschiedliche Kanälen mit dem Unternehmen in Kontakt. Diese können unter anderem eCommerce Lösungen, Fi­lialen, Selbstbedienungssysteme, der Außendienst oder Direct Mail Systeme sein.36 Die größte Herausforderung im operativen CRM ist es, dass generierte Kundenwissen an den richtigen Kontaktpunkten anzubringen und in ein kundenfokussiertes Verhalten umzusetzen.37

2.1.2 Analytisches CRM

Analytisches CRM ermöglicht durch Data Mining und OLAP die Bestimmung des Kundenwerts38. Operative Prozesse unterstützen dabei das analytische CRM. Aus den Ergebnissen wird die strategische Ausrichtung der Maßnahmen abgeleitet, um den Kundenwert zu steigern.39 Das analytische CRM wird in diesem Zuge oft auch als die kundenorientierte Unternehmensstrategie verstanden, da durch die Analysen potentielle und derzeitige Kundengruppen identifiziert werden können.40 Die Daten, die durch das operative CRM gesammelt wurden, werden durch das analytische CRM verwendet in­dem diese durch ein Data Warehouse41 eingebunden werden.42

Dabei ist die Schlüsselaufgabe des analytischen CRM die Bereitstellung der Kundenda­ten im Data Warehouse und anschließende bedarfsorientierte Auswertung, zum Beispiel zur Erstellung von Kampagnen zur Unterstützung von Vertriebsmaßnahmen.43 Gesamt- übergreifend spielen die Prozesse des Kundenwerts oder der Kundensegmente bei der Analyse eine Rolle.44

Das analytische CRM gliedert sich somit in drei Prozesse:45

- Kundenwertanalyse
- Kundensegmentierung46
- Kundencharakterisierung.47

Der Kundenwert steht dabei im Zentrum des CRM und wird als Teil des analytischen CRM-Prozesses gesehen. Die mit Hilfe des Kundenwerts erzeugte Kundenwertanalyse, bildet den Ausgangspunkt des strategischen Ansatzes.48 Nach Pufahl et al. kann dieser genutzt werden um die Kundenattraktivität von heute mit dem Potential für die Zukunft zu vergleichen und Maßnahmen abzuleiten.49

Die Werkzeuge OLAP und Data Mining werden zur Identifikation von Kundenstruktu­ren, der Durchführung von Informationsanalysen und der Generierung von Rückschlüs­sen über das Kundenverhalten verwendet.50 OLAP befasst sich mit multidimensionalen Analysen, die immer eine konkrete Fragestellung voraussetzen.51 Dabei werden Daten hinsichtlich verschiedener Bezugsgrößen und Dimensionen betrachtet. Daraus ergeben sich diese als dynamische Reportingmöglichkeit zum Zweck der Unterstützung bei stra­tegischen und taktischen Entscheidungen.52 Um dies umzusetzen werden multidimensi­onale oder relationale Daten aus dem Data Warehouse zur Analyse und anschließendem Data Mining verwendet.53 Data Mining wird zur Klassifikation von unterschiedlichen Kundentypen verwendet, um diese zum Beispiel nach Präferenzen oder Kundenwert zu clustern und Veränderungen zu beobachten.54 Dabei liegt der Schwerpunkt darauf, Wis­sen aus Daten zu gewinnen. Dies erfolgt durch die Aufschlüsselung von Datenmustern mit Hilfe einer systematischen Datenanalyse.55 Des Weiteren sollen Potentiale für Pro­zessoptimierungen offengelegt werden und Möglichkeiten zur Steigerung der Wettbe­ werbsfähigkeit am Markt generiert werden.56 Dies hat nach Uebel et al. das Ziel eine anwendungsorientierte Auswertung zu generieren, die Handlungsempfehlungen liefert und eine Informationsflut verhindert.57 Data Mining und OLAP unterscheiden sich nach Hippner und Wilde dahingehend, dass Data Mining datengetriebene und OLAP nutzer­getriebene Abfragen steuert und analysiert. Zusammenfassend ist Data Mining als ein Analyseprozess aus Datenbereitstellung (Data Warehouse), Berichtsystem (OLAP) und anschließendem Data Mining zu sehen.58

2.1.3 Kollaboratives CRM

Das kollaborative CRM (in der Literatur und Praxis auch bekannt als kommunikatives CRM)59 beinhaltet alle Instrumente, die zur Steuerung und Unterstützung der Kommu­nikation zum Kunden benötigt werden.60 Hierzu zählen unter anderem E-Mail, Kunden­forum oder Online-Beratung.61

Die nachfolgende Abbildung stellt das kollaborative CRM im Gesamtkontext da:

Abbildung 4: Kommunikationskanäle des kollaborativen CRM im Gesamtkontext

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Johnson, L. K., digital CRM, S. 10; Helm­ke, S. et eil., Einführungskonzepte, 2013, S. 15

Durch ein zielgerichtetes Einsetzen des kollaborativen CRM, kann eine effektive und effiziente Kundenkommunikation generiert werden.62 Dabei liegt der Fokus darauf, dass alle Kommunikationskanäle miteinander verknüpft werden, um dem Kunden an allen Schnittstellen den gleichen Service zu bieten. Dieses Vorgehen wird auch als One Face to the Customer bezeichnet.63

Das kollaborative CRM stellt die benötigte Plattform zur Verfügung, die als Schnittstel­le nach außen (zum Kunden) benötigt wird.64 Es umfasst die Steuerung der Kommuni­kationskanäle die genutzt werden, um mit dem Kunden in Kontakt zu treten. Zu den Kommunikationskanälen zählen unter anderem Telefon, E-Mail oder Außendienstmit­arbeiter. Ziel ist es, mit Hilfe des kommunikativen CRM ein einheitliches Bild vor dem Kunden zu erzeugen.65 Die Einbindung eines Customer Interaction Centers (kurz CIC)66 ins CRM ermöglicht dem Unternehmen, schnell auf Kundenanfragen zu antworten, un­abhängig vom Kommunikationskanal.67

2.2 Ziele des Kundenbeziehungsmanagement

Die Abteilungen Marketing, Vertriebsaußen- und Vertriebsinnendienstmitarbeitern ste­hen am Meisten im Austausch mit den Kunden.68 Somit wird der Fokus der zu errei­chenden Ziele auf diese Abteilungen gelegt. Dabei stellt Schulze drei Hauptziele des Kundenbeziehungsmanagements heraus:69

- Verbesserung der Kundengewinnung
- Verbesserung der Kundenbindung
- Erhöhung der Wirtschaftlichkeit.

Durch die Einführung eines CRM-Systems (siehe Kapitel 2.3.1) im Unternehmen sollen diese drei Ziele erreicht werden und weiterführend neue Potentiale hinsichtlich der Kundenbeziehungspotentiale eröffnen.70 Des Weiteren steht bei allen Zielen die Profita- bilität der Kundenbeziehung im Zentrum. Diese hat grundlegende Auswirkungen auf den Erfolg eines Unternehmens.71 Dies unterstreicht Uebel et al. mit dem Ziel, dass CRM den Fokus auf die Kundenbedürfnisse setzen muss. Dem Kunden muss ein hoher Qualitätsstandard geboten werden.72 Nach Leußer et al. hat CRM die profitable Ausge­staltung von Kundenbeziehungen zum Ziel, um daraus ableitend den Unternehmenswert und Erfolg zu steigern.73 Götz et al. und Ernst et al. unterstreichen dies mit der positiven Auswirkung auf die Kundenorientierung, wie Nutzung von Kundeninformationen durch Unternehmen bei Implementierung von CRM-Prozessen.74 Somit liegt hier ein ökono­ misches Verständnis zu Grunde.75 Dennoch ist die notwendige Prämisse zu bestätigen, dass eine profitable Ausgestaltung nur möglich ist, wenn die Kundenzufriedenheit er­höht wird und auch bei unzufriedenen Kunden eine Optimierung der Zufriedenheit statt- findet. Eine abgestimmte Untemehmensstrategie mit dem Fokus auf den Kunden ist somit ein Faktor der zur Zielerreichung beiträgt76 Die zu Beginn aufgeführten Ziele von Schulze werden somit bestätigt. Die nachfolgenden Abbildung stellt eine Übersicht der Ziele im Kundenbeziehungsmanagement dar.

Abbildung 5: Gesamtüberblick der Ziele von Customer Relationship Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulze, J, CRM, 2002, S. 14, Uebel, M. etal, Branchenlösungen, 2004, S. 4

Zusammenfassend ist hinzuzufügen, dass dies theoretische Ziele sind, die jedoch auf die jeweilige Unternehmensstruktur und Branche angepasst werden müssen.

2.3 Technologietrends im Zuge des Kundenbeziehungsmanagements

2.3.1 Kundenbeziehungen optimieren durch ein CRM-System

Ein CRM-System ist eine Datenbank zur Dokumentation von Kundeninformationen um eine gezielte und personalisierte Kundenpflege zu gewährleisten.77 Der zuvor in 2.1 dar­gestellte Aufbau des Kundenbeziehungsmanagements in operativ, analytisch und kolla- borativ kann auf ein CRM-System übertragen werden.

Durch ein operatives CRM-System kann die Kontakthistorie in Echtzeit abgerufen wer­den. Dabei werden den Abteilungen die notwendigen Funktionalitäten zur Verfügung gestellt die bei kundenbezogenen Geschäftsprozessen unterstützen. Ziel ist es mit der Einführung schnell, effektiv und effizient die Kundenkommunikation abzuwickeln.78 Des Weiteren kann das operative CRM-System als internes Kommunikationsmittel ge­nutzt werden.79 Die im operativen getätigten kundenbezogenen Aktivitäten werden auf­gezeichnet und in einem analytischen CRM-System ausgewertet. Aktivitäten die im Zu­ge des kollaborativen CRMs getätigt werden, sind im operativen CRM-System doku­mentiert.80

Es gibt eine Vielzahl an CRM-Software-Anbieter auf dem Markt. Dabei unterscheiden diese sich in drei Hauptklassifizierungen: Globallösung, Funktionale Teillösung und Branchenlösung. Welche Art von CRM-System ein Unternehmen benötigt, ist abhängig von den unternehmensspezifischen Anforderungen.81

Eine weitere Entwicklungsstufe ist hier der Einsatz mobiler Endgeräte (Tablet, Smart­phone und Laptop), da CRM-Systemanbieter ihren Kunden Apps zur Verfügung stellen, die einen Zugriff standortunabhängig möglich machen.82 Dies stellt für Unternehmen eine weitere Serviceleistung dar und kann als weiterer Kanal zur Kundenkommunikati­on genutzt werden.83

2.3.2 Business Intelligence

Business Intelligence (nachfolgendend BI) umfasst nach Kemper et al. alle technischen, IT-basierten Anwendungen, die zur Entscheidungsunterstützung einen Beitrag liefern.84 Schwerpunkt ist somit die Gewinnung von Erkenntnissen, die mit Fokus auf die Ziele des Unternehmens optimierte, strategische und operative Entscheidungen ermöglichen. Die zusätzliche Gewinnung von Informationen über den Kunden steht dabei im Fokus, um die Kundenbeziehung gezielt zu optimieren. Dies hat zur Folge, dass viele CRM- Systeme um eine analytische Funktion ergänzt werden.85 Hierzu zählen unter anderem die Identifikation von potentiellen Kundensegmenten, eine kundenfokussierte Konfigu­ration von Produkten, die Profitabilitätsrechnung und die Steigerung der Antworten auf Direkt-Mailings.86 Business Intelligence wird zudem für CRM verwendet, um bei der Planung und Kategorisierung von Kampagnen zu unterstützen, zum Beispiel um die Zielgruppe zu identifizieren.87

Dies unterstreicht auch Gronwald, der BI als einen Prozess der Identifikation von Poten­tialen und Perspektiven aus inhomogenen und fragmentierten Datensätzen bezeichnet, um Handlungsempfehlungen für die Markt- und Wettbewerbslage zu liefern. Dieser Teil der Analyse wird dabei durch das Data Mining ausgeführt.88 Da Business Intelli­gence an vielen Bereichen beteiligt ist, wurde durch Kemper und Mehanna in Anleh­nung an Gluchowski eine Übersicht der verschiedenen Facetten von BI erstellt:

Abbildung 6: Facetten der Business Intelligence im CRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kemper, H.-G., et ah, Business Intelli­gence, 2010, S. 4, Gluchowksi, P., Business Intelligence, 2001, S. 7

Mit Hilfe der in Abbildung 6 dargestellten Facetten des Business Intelligence werden die Service-, Verkaufs- und Marketingaktivitäten von Unternehmen ausgewertet.89 Dies läuft wie in Kapitel 1.5.2 geschrieben im analytischen CRM ab.

2.3.3 Social CRM

Social CRM (kurz sCRM), oft auch als CRM 2.090 bezeichnet, beschreibt die Verwen­dung von sozialen Medien zur Steigerung des Kundenbeziehungsmanagements. Zu den sozialen Medien gehören unter anderem die Netzwerke und Plattformen Facebook, Xing und Linkedln. Es umfasst die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Kundenbeziehung, die im Zuge des Kundenkontakts im Social Web entsteht.91 Zu Beginn nur im privaten Umfeld genutzt, sehen Unternehmen hier die Chance die sozia­len Medien als einen zusätzlichen Kommunikationskanal zu nutzen.92 Eine unterneh­ mensübergreifende sCRM Strategie bietet den Mehrwert Informationen über Kunden­bedürfnisse, gewünschte Innovationen und Trends zu erhalten, die sonst nur mit auf­wendigen Marktforschungen generiert werden können.93 Die nachfolgende Abbildung spiegelt die Einbindung der sozialen Medien im CRM wider:

Abbildung 7: Verknüpfung von Social Media und CRM als sCRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmidt, A., Hoyer, J, Social CRM, 2012, S. 33

Die Abbildung zeigt, dass Unternehmen bei sCRM mit dem Kunden in einen Dialog treten, mit dem Ziel eines gegenseitigen Mehrwertes. Potentiale für Unternehmen sind unter anderem Steigerung der Markenbekanntheit, Neukundenakquise durch Netzwer­keffekte und stärkere Kundenbindung durch intensivierte Interaktion.94 Social Media liefert den Unternehmen Wünsche und Verhaltensweisen der Nutzer auf unterschiedli­chen Plattformen die genutzt werden, um die aus dem CRM vorhandenen Kundendaten und -Strukturen in einem sCRM auszuwerten und Vorgehensweisen zu ermitteln.95 Die­se Kommunikationswege wie z. B. eine Facebook-Fanpage oder ein Twitter-Account müssen dabei unternehmensübergreifend gelebt werden. Zusammenfassend muss sCRM als eine sinnvolle Maßnahme angesehen werden. Diese Maßnahme muss aus der Unter­nehmensstrategie abgeleitet werden.96

2.3.4 Customer Experience Management als Weiterentwicklung von CRM

Winer und Palmer definieren Customer Experience Management (kurz CEM) als nächs­te Evolutionsstufe des Customer Relationship Management.97

Dabei umfasst CEM nach Winer und Palmer die Koordination und Steuerung aller kun­denbezogenen Aktivitäten.98 Grewal et al. bezeichnet CEM als eine Managementstrate­gie, wohin gehend Schmitt es als Managementprozess und Verhoef et al. dieses als ein Managementkonzept beschreibt.99 Somit ist keine eindeutige Definition von CEM in der Literatur gegeben, da die Autoren sich zudem nicht einig sind, ob CEM ein Teil von CRM ist, eine Weiterentwicklung darstellt oder CRM gar ein Teil von CEM ist.100 Ziele des CEM sind nach Detecon eine emotionalere Kundenbindung, stärkere Loyali­tät, positive Wahrnehmung der Marke und die Umsatzsteigerung durch Weiterempfeh- lung.101 Bott argumentiert, dass es eine Entwicklung des CRM nun zum CXM, auch als Customer Experience Management bezeichnet, entsteht. Dabei steht der Kunde weiter­hin im Fokus, denn das Unternehmen muss herausstellen, wie dieses vom Kunden wahrgenommen wird. Zu belegen ist allerdings, ob die Nutzung klassischer Kundenbin­dungsmaßnahmen (z. B. Rabatte, bevorzugte Behandlung)102 durch die Verwendung von Customer Experience Management noch notwendig ist.103

Im Gegensatz zu CRM setzt CEM den Fokus darauf, wie der Kunde das Unternehmen wahrnimmt. Holland unterstreicht, dass über alle Phasen des Kundenbeziehungszyklus hinweg dem Kunden ein einzigartiges Erlebnis geboten werden muss um diesen nach­haltig an das Produkt und das Unternehmen zu binden.104

2.4 Bedeutung von CRM für kleine und mittlere Unternehmen

Im nachfolgenden Abschnitt wird die Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements für kleine und mittlere Unternehmen dargestellt und ausgewählte Punkte anhand einer Stärken-Schwächen Betrachtung aufgeführt.

Nach Meyer wird die Bedeutung eines CRM-Systems vorranging an den unterneh­mensbezogenen ökonomischen Zielen gemessen. Dies bedeutet, dass der Fokus auf der Umsatzsteigerung und nicht auf der Kostensenkung liegen sollte.105 Dies unterstreichen Hubschneider und Sibold die den Punkten von Meyer noch die Optimierung der inter­nen Geschäftsprozesse durch eine übergreifende Lösung (z. B. durch ein CRM-System) hinzufügen.106 Meyer unterstreicht dies zudem mit der Wichtigkeit eines CRM für den gesamten Kundenlebenszyklus. Priorisiert wird dabei die Wachstums- und Reifephase mit dem Fokus auf die Verbesserung der Kundenkontaktqualität und Erhöhung des Kundenwertes betrachtet.107

Dem fügen Baran und Galka hinzu, dass durch effizientes und intensives CRM die Kos­ten für die Neukundenakquise gesenkt werden können, der Umsatz gesteigert und die Kundenzufriedenheit zunimmt.108 Nach Meyer ist es wichtig, dass die Unterstützung durch die Geschäftsführung besteht, da deren Zustimmung ein wesentliches Kriterium für die Entwicklung eines CRM-Systems im Unternehmen ist. Dies führt zu einer er­höhten Akzeptanz der Mitarbeiter und trägt zur Verbesserung der Kundenpflege bei.

Da KMU vorranging in den vor-ökonomischen Zielen, wie z. B. operative Kundenbear­beitung erfolgreich sind, dient das CRM-System dazu, diesen Vorteil gegenüber den großen Wettbewerbern weiter auszubauen.109 Dies bestätigen auch Hubschneider und Sibold, die die Einführung als Aufgabe der Unternehmensleitung sehen. Das CRM- System soll als bereichsübergreifende Lösung gezielt auf den Kunden und Markt ausge­richtet werden und somit als Maßnahme der Unternehmensstrategie, eine nachhaltige W ettbewerbsfähigkeit gewährl eisten.110

CRM hat nach Brendel für KMU eine positive Bedeutung aufgrund einer übergreifen­den Datenverfügbarkeit.111 KMU investieren aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks in die Kundenbeziehungsbeziehungspflege, um eine intensivere Beziehung zu den Kunden aufzubauen.112 Dies wird von Weinert bestätigt, der die Kundenbeziehungspflege als ei­ne entscheidende Aufgabe für KMU darstellt, aufgrund der immer stärker dienstleis­tungsorientierten Gesellschaft. Dies ist notwendig, um dauerhaft am Markt bestehen zu bleiben.113 Infolge der stetig wachsenden Bedeutung der Kundenbeziehungspflege ge­winnt nach Hippner und Wilde die individuelle Kundenansprache und Betreuung von Kunden in Unternehmen, unterstützt durch ein CRM-System, an Wichtigkeit.114 Durch ein CRM-System werden die Potentiale mit bereits vorhandenen Daten mit Hilfe von Aufbereitung und Filterung von entscheidungsrelevanten Informationen besser ge- nutzt.115 Der Einsatz von CRM-Systemen hat für ein KMU Vor- und Nachteile. Eine klare Stärke ist, dass der Mittelstand mittels eines CRM-Systems die Möglichkeit hat, in einen ständigen Dialog mit dem Kunden zu treten. Die Dokumentation kann abteilungs- übergreifend bereitgestellt werden, sodass eine individuelle Gestaltung von Leistungen und Produkten angeboten wird.116

Nach einer Umfrage der Haufe Online Redaktion und einer Studie der yougov im Auftrag von Uniserv sind die folgenden Punkte die Gründe, das KMU kei­nen wirtschaftlichen Mehrwert in der Implementierung von Technologien zur Kunden­beziehungspflege und Datenverwaltung sehen:117

- zu teuer
- zu kompliziert
- ROI nicht nachvollziehbar.

Eine weitere Schwäche von KMU ist, dass die Verwaltung der Kundendaten teilweise in Unternehmen siloartig abläuft, sprich in verschiedenen Systemen gespeichert wird. Dies bestätigt auch das Ergebnis der Haufe Umfrage aus 2015, dass jeder fünfte nicht das System kennt, indem die geforderten Kundendaten verwaltet werden. Dies macht es nicht möglich ein vollständiges Profil über den Kunden zu generieren, was eine Daten­inkonsistenz zur Folge hat.118 Die nachfolgenden Punkte stellen die Risiken dar, die gar zu einem Scheitern eines CRM-Systems in Unternehmen führen können:119

- Keine ausformulierte Anforderungsdefinition
- Fehlende technische Infrastruktur
- Keine interne Zustimmung zu dem System
- CRM wird nicht in die Unternehmensstruktur eingebunden
- Vernachlässigung der Datensicherheit.

Brendel fügt diesen die weiteren Risiken der Ungewissheit und Unentschlossenheit über die notwendigen Projektschritte, der zu verwendenden Technologie und die Kosten für mittelständische Betriebe hinzu.120 Dies unterstreichen auch Riedel und Wiesner und fü­gen weiterhin die Personalknappheit und das fehlende spezifische Knowhow an.121 Eine große Chance von CRM-Systemen gerade auch für KMU ist, dass das Unterneh­men einen 360 Grad Überblick über den Kunden erhält. Vom Erstgespräch bis zur Ver­handlung wird alles in einem einheitlichen System dokumentiert, zu dem jede Schnitt­stelle einen Zugang hat.122

3 Kleine und mittlere Unternehmen

Im folgenden Kapitel findet eine Abgrenzung von kleinen und mittleren Unternehmen zu Großunternehmen statt. Des Weiteren wird ein Überblick über die Stellung von KMU in Deutschland gegeben.

3.1 Charakteristika eines SME

„A small business is not a little big business“123 Welsh, J. A. et al. definierten bereits im Jahr 1982 kleine und mittlere Unternehmen an­ders als Großunternehmen (siehe Zitat), da sie sich aufgrund von einem engeren Dienst- leistungs- und Produktspektrum sowie einem geringeren Markteinfluss, von Großkon­zernen und Großunternehmen differenzieren.124

Kleine und mittlere Unternehmen, im englischen SME (Small Medium Enterprises), oder auch oft als Mittelstand oder Small Business bezeichnet,125 werden nach der EU- Empfehlung 2003/361 definiert.126 Dabei haben diese die folgenden Charakteristika:

- nicht mehr als 249 Beschäftigte und einen erwirtschafteten Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen oder
- eine Bilanzsumme von maximal 43 Millionen Euro.127

Des Weiteren gibt es eine Definition des Deutschen Instituts für Mittelstandsforschung (nachfolgend: IfM), die seit 2002 unverändert und auf alle Wirtschaftsbereiche ange­wandt wird.128 Laut IfM bilden die Summe an KMU alle Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigen und zugleich weniger als 50 Millionen Euro Jahresumsatz.129 Die nachfolgende Grafik macht dies noch einmal deutlich:

Tabelle 1: KMU-Definition nach IfM Bonn (seit 01.01.2012)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Tabelle in Anlehnung IfM, KMU-Definition, 2016, o. S., Günterberg, B. Wolter, H.-J., Unternehmensgrößenstatistik, 2012, S. 174

Die Klassifizierung des IfM wird in der Wirtschaft oft der Definition der EU vorgezo­gen, wohingegen die Charakterisierung der EU für die Vergabe von Fördermitteln aus­schlaggebend ist. Somit dient die Definition der EU in erster Linie dazu, dass Hilfsmit­teln nur den Unternehmen zugesprochen werden die sie benötigen.130 Laut dem Merk­malskatalog nach Pfohl weisen KMU schlanke Strukturen, flache Hierarchien, sowie ein Einliniensystem, ausgerichtet auf den Unternehmer auf.131 Weitere Charakteristika nach Pfohl und Winter sind zudem:132

- kurze Informationswege, direkte Kommunikation
- überschaubare Unternehmensstruktur
- höhere Flexibilität durch geringeren Formalisierungsgrad.

Diese Charakteristika werden durch Mugler bestätigt. Dieser fügt diesen noch die schnellere Reaktion auf Veränderungen zu.133 Hausch und Damken ergänzen dies noch um die Elemente der wirtschaftlichen und rechtlichen Selbständigkeit und der Perso- nenbezogenheit der Unternehmensführung.134

KMU verfügen über eine Vielzahl von Stärken und Schwächen die in Tabelle 2 und 3 dargestellt werden. Nach Kropfberger wird bei den Stärken und Schwächen zwischen verhaltensbedingten und strukturbedingten Faktoren differenziert.135

Tabelle 2: Verhaltensbedingte Stärken und Schwächen von KMU nach Kropfber­ger

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kropfberger, D, Erfolgsmanagement, 1986, S. 17

Die Entscheidungsflexibilität durch kurze Entscheidungswege, wird auch durch Spiel­kamp und Rammer bestätigt, die zudem die Chance der hohen Reaktionsbereitschaft auf Marktveränderungen aufgrund niedriger Hierarchieebenen und Flexibilität hinzufü- gen.136 Die nachfolgende Tabelle geht auf die Stärken und Schwächen von KMU ein, die nach Kropfberger durch die Struktur bedingt sind:

Tabelle 3: Strukturbedingte Stärken und Schwächen von KMU nach Kropfberger

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kropfberger, D., Erfolgsmanagement, 1986, S. 17

Simon unterstreicht die in der Tabelle 3 aufgeführten Punkte von Kropfberger und fügt diesen noch den direkten Kundenkontakt der Mitarbeiter entlang der Wertschöpfungs­kette als Vorteil beziehungsweise Stärke hinzu. Dies bestätigt er aufgrund der Erlan­gung eines tiefergehenden Kundenverständnisses durch flache Hierarchien und direkter Entscheidungs- und Kommunikationswege.137

Als Schwäche bezeichnet Kropfberger einen Ressourcenmangel in personeller und fi­nanzieller Hinsicht in allen Bereichen, die das Unternehmen zum einen in dessen Rah­menbedingungen einschränken und zum anderen das Wachstum hemmen.138 Nachdem auf die innerbetrieblichen Stärken und Schwächen eingegangen wurde, bezieht sich der nächste Abschnitt auf die Risiken und Chancen die von der Umwelt abhängig und somit extern gegeben sind. Die beiden größten Risiken für KMU stellen nach einem Leitfaden der Europäischen Union zum einen die strukturellen Hemmnisse, wie aber auch ein ge­nerelles Marktversagen dar.139 Durch das Konkurrieren mit oft größeren Konzernen müssen sich die Unternehmen stark gegen den Wettbewerb durchsetzen und einen Mehrwert in den Punkten Forschung und Innovation den Kunden bieten. Gelingt dies den Unternehmen nicht, kann dies zu einem Marktversagen führen.

Strukturelle Hemmnisse ergeben sich zum einen durch das schnelle Wachstum von KMU, da diese oft vor der Herausforderung fehlender Führungs- und technischer Kenntnisse stehen. Hier bedarf es einer Restrukturierung der internen Organisation um sich bestens auf das Wachstum vorzubereiten. Nach einer Studie der Credit Suisse Eco­nomic Research wird die größte Chance in dem technologischen Fortschritt mit einher­gehendem Innovationsdruck gesehen. Dem gegenüber steht das Risiko der Ressourcen- knappheit.140 Ein weiteres Risiko nach einer Studie der KfW ist die steigende Import­konkurrenz, wodurch Mittelständler in Druck geraten ggf. Prozesse zu outsourcen, um dem steigenden Wettbewerb standzuhalten.141 Eine weitere Chance ist die Internationali­sierung von KMU aufgrund der steigenden Globalisierung. Durch den hohen techni­schen Fortschritt und der derzeit geringen Transaktionskosten, ist es auch für den Mit­telstand möglich, auch im Vergleich zu Großunternehmen kleinere Investitionen zu täti­gen. Dies wurde durch eine Umfrage der kfw Bankengruppe analysiert, die zudem die Möglichkeiten von Outsourcing als Chance darstellt um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.142

3.2 Small Medium Enterprise Unternehmen in Deutschland

Das Statistische Bundesamt klassifizierte 2010 rund 99,3 % aller Unternehmen in Deutschland als KMU.143 2014 veröffentlichte das Institut für Mittelstandsforschung Bonn, dass 99,6 % aller Unternehmen in Deutschland zu den kleinen und mittleren Un­ternehmen zählen. Dies bestätigt auch die veröffentlichte Unternehmensstrukturstatistik des Statistischen Bundesamtes die für das Jahr 2014 einen prozentuellen Anteil von 99,3 % von Unternehmen, die als kleine und mittlere Unternehmen definiert werden, misst.144 Die Zahlen für das Jahr 2015 werden erst im Dezember 2017 veröffentlicht.145

[...]


1 Vgl. Gadatsch, A., Geschäftsprozesse, 2002, S. 236; Schulze, J., CRM, 2002, S. 13.

2 Vgl. Oliver, R., Satisfaction, 1996, S.10; Riedel, D., Wiesner, T., Mittelstand, 2012, S. 6.

3 Vgl. Schulze, J., CRM, 2002, S. 3; Buser, T. et al, Kundenunternehmen, 2003, S. 5; Bahke, T.,

Excellence, 2016, S. 15.

4 Vgl. Schulze, J., CRM, 2002, S. 3; Schulze, J., CRM, 2002, S. 66; Riedel, D., Wiesner, T., Mittelstand, 2012, S. 6.

5 Vgl. Schulze, J., CRM, 2002, S. 9; Esch, F.-R., Möll, T, CRM, 2004, S. 171; Reinartz, W. et al., pro­ cess, 2004, S. 293.

6 Vgl. Schulze, J., CRM, 2002, S. 9; Soliman, H. S., Relationship, 2011, S. 166.

7 Vgl. Biesel, H. H., Vertrieb 4.0, 2016, o. S; Gleich, R. et al., Unternehmenssteuerung, 2016, S. 45.

8 Vgl. Materna GmbH, Digitalisierung, 2016, o. S.

9 Vgl. Uniserv, Kundendatenmanagement, 2015, o. S.

10 Vgl. Schiersch, A., Kritikos, A., Wirtschaft, 2014, S. 277 ff.; KfW Research, Mittelstand, 2017, o. S.

11 Europäische Union, Benutzerleitfaden, 2015, S. 3.

12 Vgl. Europäische Union, Benutzerleitfaden, 2015, S. 3.

13 Vgl. Hippner, H., Wilde, K. D., IT-Systeme, 2004, S. 15; Uebel, M. et al., Branchenlösungen, 2004, S. 5; Götz, O., Krafft, M., Implementierung, 2013, S. 591.

14 Vgl. Almquist, E. et al., CRM, 2002, S. 18, Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 12.

15 Vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 12.

16 Unter Kundenbeziehung sind die Varianten: B2B, B2C, Business to Retail oder Business to Govern­ ment zu verstehen, vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 12.

17 Vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 12.

18 Vgl. Leiting, A. Unternehmensziel, 2012, S. 67; Biesel, H. H., Vertrieb 4.0, 2016, o. S.

19 Vgl. Biesel, H. H. Vertrieb 4.0, 2016, o. S.

20 Vgl. Pufahl, M., Sales Performance Management, 2015, S. 196; Meffert, H. et al., Marketing, 2015, S. 10.

21 Vgl. Kaiser, M.-O, Kundenzufriedenheit, 2005, S. 8.

22 Vgl. Uebel, M. et al., Branchenlösungen, 2004, S. 5; Homburg, C., Stock-Homburg, R., kundenorien­ tierte Mitarbeiter, 2012, S. 10.

23 Zielgruppe sind die Branchen: Landwirtschaft und Bergbau, Automobilindustrie, Konsumgüter und Einzelhandel, Bildung, Energie, Maschinen- und Anlagebau, Bauwesen und Immobilien, Finanz­dienstleistungen, Gesundheitswesen und Biotechnologie, Gastgewerbe, Reise und Transport, Ferti­gung, Medien und Kommunikation, Dienstleistungen, Öffentlicher Sektor.

24 Ist in dieser Masterarbeit von Nutzern, Mitarbeitern und Ähnlichem die Rede, sind auch Mitarbeiterin­nen gemeint. Zur besseren Lesbarkeit wurde nur eine Geschlechterform gewählt. Dies stellt keine Wertung dar.

25 Vgl. Hippner, et al., CRM, 2011, S. 15; Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 17.

26 Vgl. Buser, T., Welte, B., Wiederkehr, T, Kundenunternehmen, 2003, S. 23; Binckebanck, L., Elste, R., Vertrieb, 2016, S. 6.

27 Vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 12.

28 Vgl. Hippner, H., Grundlagen, 2006, S. 20.

29 Vgl. Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 20.

30 Vgl. Hippner, H., Grundlagen, 2006, S. 19 ff; Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 21 ff.

31 Vgl. Schulz, J., CRM, 2002, S. 15; Hippner, H.; Wilde, K. D., IT-Systeme, 2004, S. 16.

32 Vgl. Wirtz, B. W., Direktmarketing, 2009, S. 25; Schüller, A. M., Kommunikation, 2016, S. 155.

33 Vgl. Dold, et al., Marketingkampagnen, 2004, S. 7.

34 Vgl. Buser, T. et al., Kundenuntemehmen, 2003, S. 24.

35 Vgl. Teichmann, R., Customer, 2003, S. 37 und S. 88 ff.; Helmke, S., Einführungskonzepte, 2013, S. 15.

36 Vgl. Schulz, J„ CRM, 2002, S. 21.

37 Vgl. Buser, T. et al., Kundenuntemehmen, 2003, S. 24.

38 Mit Hilfe des Kundenwerts, im englischen Customer Lifetime Value (CLV), kann die Beziehung zu ei­ nem Kunden bewertet werden. Vgl. Helm, S.; Günter, B., Kundenwert, 2007, S. 5, Portmann, C., Kundenbindung, 2008, o. S.

39 Vgl. Buser, T., et al., Kundenunternehmen, 2003, S. 24; Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 40; Ja­ cob, M., Informationsorientiertes Management, 2012, S. 266.

40 Vgl. Linden, M., Unternehmenssteuerung, 2016, S. 116.

41 Data Warehouse ist im Deutschen eine zentrale Datenbank.

42 Vgl. Dold, et al., Marketingkampagnen, 2004, S. 7.

43 Vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 12; Linden, M., Unternehmenssteuerung, 2016, S. 116.

44 Vgl. Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 40.

45 Vgl. Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 41.

46 Bruhns bezeichnet Kundensegmentierung als Identifikation von homogenen Kundengruppen und unter­ streicht damit den Ansatz von Neckel und Knobloch, zur Darstellung von Zielgruppen hinsichtlich der Bedürfnisse, dem Verhalten und dem Kundenwert. Vgl. Neckel, P., Knobloch, B., Data Mining, 2005, S. 57; Bruhns, M., Relationship Marketing, 2009, S. 107.

47 Die Kundencharakterisierung dient der Aufschlüsselung eines Kunden oder eines Kundensegments. Nach Hippner et al., bestätigt durch Neckel und Knobloch dienen diese Werte zur Förderung der Kundenbeziehung, der Identifikation von Möglichkeiten zur Intensivierung der Kundenbetreuung und der Gestaltung der Kundenansprache. Vgl. Neckel, P., Knobloch, B., Data Mining, 2005, S. 57; Hippner, et al., CRM, 2011, S. 41.

48 Vgl. Pufahl, M. et al., CRM, 2010, S. 66; Leußer, W., Konzepte, 2011, S. 41.

49 Vgl. Pufahl, M. et al., CRM, 2010, S. 67.

50 Vgl. Dold, et al., Marketingkampagnen, 2004, S. 7.

51 Vgl. Hippner, H., Wilde, K.-D., IT-Systeme, 2004, S. 245.

52 Vgl. Kemper, H.-G., et al., Business Intelligence, 2010, S. 3; Hippner, H., Wilde, K.-D., IT-Systeme, 2004, S. 244.

53 Vgl. Gronwald, K.-D, Business-Informationssysteme, 2015, S. 115.

54 Vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung, 2016, S. 9.

55 Vgl. Mertens, P., Wieczorrek, H. W., Data Strategien, 2000, S. 18; Gomez, J. M. et al., Business Intelli­ gence, 2009, S. 11.

56 Vgl. Runkler, T. A, Data Mining, 2015, S. 2.

57 Vgl. Uebel, M. et al., Branchenlösungen, 2004, S. 6.

58 Vgl. Hippner, H., Wilde, K. D., IT-Systeme, 2004, S. 245.

59 Vgl. Förster, A., Kreuz, P., Marketing-Trends, 2003, S. 124; Stötzer, S., Stakeholder, 2009, S. 216

60 Vgl. Jacob, M. Informationsorientiertes Management, 2012, S. 266; Helmke, S. et al., Einführungskon­ zepte, 2013, S. 11.

61 Vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 15; Jüngst, J., digitale Kundeninteraktion, 2016, S. 39.

62 Vgl. Helmke, S. et al., Einführungskonzepte, 2013, S. 11.

63 Vgl. Roßbach, P., Data Mining, 2001, S. 2; Hippner, H., Wilde, R., Strategie, 2003, S. 8.

64 Vgl. Buser, T. et al., Kundenuntemehmen, 2003, S. 24.

65 Vgl. Grabner-Kräuter, S., Schwarz-Musch, A., Erfolgsfaktoren, 2009, S. 184.

66 CIC ist eine zentrale Kommunikationsplattform, als Weiterentwicklung von Call und Service Center mit integrierter Funktion von z. B. Beschwerdemanagement, vgl. Hippner, H., Wilde, K.-D., IT- Systeme, 2004, S. 33.

67 Vgl. Grabner-Kräuter, S., Schwarz-Musch, A., Erfolgsfaktoren, 2009, S. 184.

68 Vgl. Dold, T. et al., Marketingkampagnen, 2004, S. 7.

69 Vgl. Schulze, J., CRM, 2002, S. 14.

70 Vgl. Schulze, J., CRM, 2002, S. 15.

71 Vgl. Meyer, J.-A., Strategien, 2000, S. 262; Schulze, J, CRM, 2002, S. 57.

72 Vgl. Uebel, M. et al., Branchenlösungen, 2004, S. 5.

73 Vgl. Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 20.

74 Vgl. Götz, O. et al., Performance, 2007, o. S; Ernst, H., Company, 2011, S. 295.

75 Vgl. Leußer, W. et al, Konzepte, 2011, S. 20.

76 Vgl. Leußer, W. et al., Konzepte, 2011, S. 21.

77 Vgl. Salesforce.com Inc., CRM, 2017, o. S.

78 Vgl. Hippner, H., et al., IT-Unterstützung, 2006, S. 78; Wolenik, M. J., Sinay, D., Kundenbeziehungen, 2009, S. 33.

79 Vgl. Pufahl, M. et al., CRM, 2010, S. 250.

80 Vgl. Pufahl, M. et al., CRM, 2010, S. 251 ff.

81 Vgl. Rentzmann, R., et al., CRM-Systemen, 2004, S. 98; Hippner, H., et al., IT-Unterstützung, 2006, S. 80.

82 Vgl. Brendel, M, Mittelstand, 2003, S. 163; Riedel, D., Mittelstand, 2014, S. 43.

83 Vgl. Giordano, M., Hummel, J, Mobile, 2005, S. 398; Winkelmann, P., Vertriebskonzeption, 2012, S. 538; Riedel, D., Mittelstand, 2014, S. 45.

84 Vgl. Kemper, H.-G. et al., Business Intelligence, 2010, S. 4.

85 Vgl. Riedel, D, Mittelstand, 2014, S. 41.

86 Vgl. Riedel, D., Mittelstand, 2014, S. 41.

87 Vgl. Kemper, H.-G., et al., Business Intelligence, 2010, S. 221.

88 Vgl. Gronwald, K.-D., Business-Informationssysteme, 2015, S. 114.

89 Vgl. Müller, R. M. et ah, Business Intelligence, S. 263.

90 Vgl Sauldie, S., Social CRM, 2010, S. 60; Jung, R., et cd., Business Innovation, 2016, S. 342.

91 Vgl. Alt, R., Reinhold, O., Social Customer Relationship, 2016, S. 10; Paliouras, K., Siakas, K. V.,

Social, 2017, S. 20.

92 Vgl. Alt, R., Reinhold, O., Social Customer Relationship, 2016, S. 1; Paliouras, K., Siakas, K. V., Soci­ al, 2017, S. 25.

93 Vgl .Alt, R., Reinhold, O., Social Customer Relationship, 2016, S. 10.

94 Vgl. Jung, R., et al, Business Innovation, 2016, S. 342.

95 Vgl. Pan, S., Lee, J., customer, 2003, S. 96; BSI AG, Trends, 2011, o. S.; Haufe Online Redaktion,

Social, 2011, o. S.

96 Vgl. absatzwirtschaft, Social CRM, 2013, o. S.; Riedel, D., Mittelstand, 2014, S. 4.

97 Vgl. Winer, R. S., Framework, 2001, S. 90; Palmer, A., Customer, 2010, S. 198.

98 Vgl. Hummel, C. et al, CEM, 2012, S. 412.

99 Vgl. Grewal, D., Schmidt, B. H., Approach, 2003. S. 15; Verhoef, P. C., et al., Customer, 2009, S. 32.

100 Vgl. Hummel, C. et al., CEM, 2012, S. 412.

101 Vgl. Detecon Management Report, Digitale Transformation, 2016, S. 24.

102 Vgl. Musiol, G., Kühling, C, Kundenbindung, 2009, S. 118 ff.

103 Vgl. Bott, G., Kundenbeziehungen, 2017, o. S.

104 Vgl. Holland, H., Dialogmarketing, 2016, S. 305.

105 Vgl. Meyer, J.-A., Strategien, 2000, S. 255.

106 Vgl. Hubschneider, M., Sibold, K., Kundenorientierung, 2007, S. 18.

107 Vgl. Meyer, J.-A., Strategien, 2000, S. 255.

108 Vgl. Baran, R. J., Galka, R. J., Marketing Strategy, 2013, S. 340.

109 Vgl. Meyer, J.-A., Strategien, 2000, S. 263.

110 Vgl. Hubschneider, M., Sibold, K., Kundenorientierung, 2007, S. 13 ff.

111 Vgl. Brendel, M, Mittelstand, 2003, S. 169.

112 Vgl. Brendel, M, Mittelstand, 2003, S. 12.

113 Vgl. Weinert, S., CRM, 2013, o.S.

114 Vgl. Hippner, H., Wilde, K.-D, IT-Systeme, 2004, S. 264.

115 Vgl. Hippner, H., Wilde, K.-D, IT-Systeme, 2004, S. 264.

116 Vgl. Buser, T. et al., Kundenunternehmen, 2003, S. 23.

117 Vgl. Haufe Online Redaktion, KMU, 2015, o. S.

118 Vgl. Haufe Online Redaktion, KMU, 2015, o. S.

119 Vgl. Riedel, D., Mittelstand, 2014, S. 26.

120 Vgl. Brendel, M., Mittelstand, 2003, S. 17.

121 Vgl. Riedel, D., Wiesner, T, Mittelstand, 2012, S. 7.

122 Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption, 2012, S. 315.

123 Welsh, J. A. et al., Small Business, 1982, S. 1.

124 Vgl. Immerschitt, M., Stumpf, M, Mittelstand, 2014, S. 17.

125 Vgl. Immerschitt, M., Stumpf, M., Mittelstand, 2014, S. 18; Statistisches Bundesamt, KMU, 2017, o. S.

126 Vgl. Europäische Union, Benutzerleitfaden, 2015, S. 1.

127 Vgl. IfM, KMU-Definition, 2016, o. S.

128 Vgl. Günterberg, B., Wolter, H.-J., Unternehmensgrößenstatistik, 2002, S. 13.

129 Vgl. Günterberg, B., Wolter, H.-J., Unternehmensgrößenstatistik, 2012, S. 174.

130 Vgl. Europäische Union, Benutzerleitfaden, 2015, S. 4.

131 Vgl. Pfohl, H.-C, Mittelbetrieb, 2006, S. 19.

132 Vgl. Pfohl, H.-C., Mittelbetrieb, 2006, S. 19; Winter, M., Kersten, W., Projektmanagement, 2007, S.

226.

133 Vgl. Mugler, J., Klein- und Mittelbetriebe, 2008, S. 26.

134 Vgl. Hausch, K., Mittelstand, 2004, S. 17; Damken, N., Governance, 2006, S. 58.

135 Vgl. Kropfberger, D., Erfolgsmanagement, 1986, S. 37.

136 Vgl. Spielkamp, A., Rammer, C., Innovationsmanagement, 2006, S. 16.

137 Vgl. Simon, H., Hidden Champions, 1997, S. 59.

138 Vgl. Kropfberger, D., Erfolgsmanagement, 1986, S. 238.

139 Vgl. Europäische Union, Benutzerleitfaden, 2015, S. 5.

140 Vgl. Brändle Schlegel, N. et al., Megatrends, 2011, S. 5 ff.

141 Vgl. Brenken, A., Globalisierung, 2006, S. 8.

142 Vgl. Brenken, A., Globalisierung, 2006, S. 2 ff.

143 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Mittelstand, 2014, S. 17.

144 Vgl. Statistisches Bundesamt, KMU, 2017, o. S.

145 Vgl. IfM, Unternehmensbestand, 2017, o. S.

Ende der Leseprobe aus 145 Seiten

Details

Titel
Customer Relationship Management im digitalen Wandel
Untertitel
Bedarfsanalyse und Herausforderungen für kleine und mittlere Unternehmen
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Jahr
2018
Seiten
145
Katalognummer
V495814
ISBN (eBook)
9783346030337
Sprache
Deutsch
Schlagworte
CRM, Customer Relationship Management, Digitalisierung, Kundenbindung
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Customer Relationship Management im digitalen Wandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/495814

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