Die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

Ursachen und Handlungsempfehlungen zur Steigerung des Anteils weiblicher Führungskräfte


Hausarbeit, 2018
28 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Einführung in die Thematik
1.1 Darstellung der aktuellen Situation in Deutschland
1.2 Wesentliche theoretische Aspekte und Erklärungen für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen
1.3 Zentrale Forschungsbefunde zu Auswirkungen eines höheren Frauenanteils

2. Ursachenanalyse für die Unterrepräsentanz weiblicher Führungskräfte
2.1 Ursachen außerhalb der Person
2.2 Ursachen innerhalb der Person

3. Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen für einen international tätigen Konzern im produzierenden Gewerbe
3.1 Verbesserung der Rahmenbedingungen
3.2 Mentoring und Netzwerke
3.3 Trainings / Sensibilisierung für Stereotype
3.4 Employer Branding

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Ausarbeitung befasst sich mit der Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen am konkreten Beispiel eines international tätigen Konzerns aus dem produzierenden Gewerbe.

Zunächst werden im Rahmen einer theoretischen Einführung die allgemeine aktuelle Situation in Deutschland und wesentliche theoretische Aspekte und Erklärungen dargestellt. Außerdem werden anhand einschlägiger Forschungserkenntnisse die möglichen Auswirkungen eines höheren Frauenanteils in Führungspositionen skizziert.

Im Anschluss an die theoretische Heranführung folgt unter Berücksichtigung aktueller Forschungsbefunde eine Ursachenanalyse für den beschriebenen Konzern, die zeigt, dass die Gründe für die Unterrepräsentanz sowohl innerhalb als auch außerhalb der Person liegen können.

Letztlich werden Maßnahmen vorgeschlagen, um den Frauenanteil in den Führungsebenen zu erhöhen. Das untersuchte Unternehmen hat sich das Ziel gesetzt, den Frauenanteil in Führungspositionen innerhalb von fünf Jahren auf mindestens 30 % zu erhöhen. Hierzu wird vorgeschlagen:

- die strukturellen Rahmenbedingungen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu verbessern,
- Mentoring-Programme und Netzwerke aktiv zu gestalten,
- Trainings zum Abbau impliziter Vorurteile zu organisieren und
- im Bereich des Employer Brandings tätig zu werden.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Geschlechterverteilung in den Vorständen börsennotierter Unternehmen in Deutschland

Abb. 1.2 Frauenanteil in Führungspositionen in Deutschland nach Branchen im Jahr 2016

Abb. 2.1 Vollzeit- und Teilzeitquote von erwerbstätigen Männern und Frauen mit minderjährigen Kindern im Haushalt im Jahr 2016

Einleitung

In aktuellen Diskussionen wird immer häufiger auf den drohenden Fachkräftemangel aufmerksam gemacht. Aufgrund des demografischen Wandels und der damit einhergehenden niedrigen Geburtenrate und alternden Gesellschaft befürchten Personalverantwortliche bereits in naher Zukunft kein ausreichend qualifiziertes Personal mehr für zu besetzende Stellen zu finden.

Vielerorts wird alle Hoffnung in die Akquirierung von Fachkräften aus dem Ausland gesetzt. Große Chancen werden auch in der Qualifizierung und Integration der vielen Geflüchteten gesehen, die seit 2015 verstärkt in Deutschland aufgenommen wurden.

Doch auch wenn bei diesen ausländischen Fachkräften großes Potenzial vorhanden ist, so sind auch im Inland wertvolle Entwicklungsmöglichkeiten zu finden. Aktuelle Erhebungen zeigen beispielsweise trotz hoher Erwerbstätigenquote eine starke Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen. Da Frauen die gleichen Qualifikationen wie Männer haben, liegt es nahe, dass die Unternehmen nicht das volle Leistungsvermögen ihrer weiblichen Mitarbeiter ausschöpfen und hier dementsprechend noch ein massiver Förderungs- und Aufklärungsbedarf besteht.

Die am häufigsten genannten Ursachen für den geringen Frauenanteil in Führungspositionen sind mangelnde Vereinbarkeit von Beruf und Familie und die Konfrontation mit Vorurteilen und dem traditionellen Rollenverständnis.

Eine Auseinandersetzung der Unternehmen mit den Gründen für die Unterrepräsentanz und die Einleitung gezielter Maßnahmen auf dieser Grundlage könnte dafür sorgen, dass das volle Leistungspotenzial der Frauen ausgeschöpft wird. Auch der Staat kann durch gezielte Unterstützung, insbesondere für Mütter, in etwas weiter gedachter Zukunft einen positiven Effekt auf die Geburtenrate erwarten, da Frauen nicht mehr die negativen Effekte der Elternschaft auf ihre Karriere fürchten müssten.

Ebenso kann der immer mehr sowohl unternehmensintern (z. B. Mitarbeiter, Personalrat) als auch extern (z. B. Kunden, Öffentlichkeit) geforderten Diversität durch Förderung der Frauen im Rahmen eines ganzheitlichen Diversity-Ansatzes Rechnung getragen werden.

Die Diskussion über den geringen Frauenanteil in Führungspositionen hat dementsprechend besonders im Hinblick auf die zukünftigen Herausforderungen des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels hohen Stellenwert.

Die vorliegende Arbeit befasst sich daher mit den Grundlagen und Ursachen der Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen und liefert praxisorientierte Handlungsempfehlungen, wie Unternehmen den Frauenanteil steigern können.

Zur Erleichterung der Lesbarkeit dieser Ausarbeitung wird bei Personenangaben ausschließlich die männliche Form verwendet. Diese schließt Frauen jedoch gleichermaßen ein.

1. Einführung in die Thematik

Zur Einführung in die Thematik wird zunächst die allgemeine aktuelle Situation in Deutschland dargestellt. Anschließend werden wesentliche theoretische Aspekte und Erklärungen für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen erörtert und mögliche Auswirkungen eines hohen Frauenanteils in Führungspositionen vorgestellt.

1.1 Darstellung der aktuellen Situation in Deutschland

Die Erwerbstätigkeitsquote der Frauen in Deutschland ist so hoch wie nie zuvor. Im Jahr 2016 waren 74,5 % der deutschen Frauen erwerbstätig (Statistisches Bundesamt, 2016). Obwohl sie nahezu gleiche Bildungsabschlüsse wie Männer haben (Arbeitsgemeinschaft Verbrauchs- und Medienanalyse, 2017), sind sie in Führungspositionen stark unterrepräsentiert.

Um dem entgegenzuwirken, wurde im Mai 2015 das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst (FüPoG) verabschiedet. Dieses besteht aus drei Säulen:

- Ab 01.01.2016 gilt eine feste Quote von 30 % für das jeweils unterrepräsentierte Geschlecht für neu zu besetzende Aufsichtsratposten von Unternehmen, die börsennotiert sind und der paritätischen Mitbestimmung unterliegen,
- Gesellschaften die börsennotiert sind oder der paritätischen Mitbestimmung unterliegen, müssen sich selbst Zielgrößen für die Organe der Geschäftsführung, der Aufsichtsräte und der obersten zwei Führungsebenen setzen und diese mit einer Frist zur Zielerreichung versehen, die 5 Jahre nicht übersteigen soll,
- Die Bundesregierung ist verpflichtet, in Aufsichtsgremien, in denen dem Bund mindestens drei Sitze zustehen, sukzessive eine Geschlechterquote von 30 % zu erreichen bzw. aufrecht zu erhalten (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, S. 4).

Erste Erhebungen lassen vermuten, dass die Quote tatsächlich eine positive Veränderung bewirkt. Abbildung 1.1 zeigt, dass der Frauenanteil bis zur Gesetzesverabschiedung stagnierte. Ab Inkrafttreten der Quote im Jahr 2016 steigt er zumindest langsam und kontinuierlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1 Geschlechterverteilung in den Vorständen börsennotierter Unternehmen in Deutschland (Ernst & Young GmbH, 2018)

Derzeit sind demnach 7,3 % der deutschen Vorstände weiblich, während es in den Jahren 2014 und 2015 noch 5,1 % waren. Es ist also tatsächlich ein positiver Trend erkennbar.

Hinsichtlich des Frauenanteils sind außerdem branchenbezogene Unterschiede zu erkennen.

Abb. 1.2 zeigt, dass der Anteil weiblicher Führungskräfte besonders in den Branchen sehr niedrig ist, die vorwiegend mit männlichen Arbeitnehmern in Verbindung gebracht werden, z. B. Baugewerbe und Maschinenbau. Am höchsten ist der Frauenanteil in Führungspositionen hingegen im Gesundheitswesen. Dort sind zumindest über 37 % der Führungskräfte weiblich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.2 Frauenanteil in Führungspositionen in Deutschland nach Branchen im Jahr 2016 (Bürgel, n.d.)

Außerdem ist festzustellen, dass die Teilzeitquote bei Vätern äußerst gering ist, während sie bei Frauen im Gegenteil sehr hoch ist (Statistisches Bundesamt, 2016). Weiterhin übernehmen Männer immer noch einen sehr geringen Anteil der Hausarbeit und Kinderbetreuung (Holst, Busch-Heizmann, & Wieber, 2015, S. 57). Es scheint also für Männer vielerorts weiterhin das traditionelle Rollenverständnis des „Ernährers“ präsent zu sein, wohingegen weibliche Führungskräfte häufiger (zusätzlich zur Arbeit in Vollzeit) für Familie und Haushalt zuständig sind.

Der Darstellung der aktuellen Situation ist zu entnehmen, dass Frauen in Führungspositionen weiterhin unterrepräsentiert sind und die gesetzliche Regelung lediglich langsame Fortschritte mit sich bringt bzw. auch nur eine überschaubare Anzahl an Unternehmen betrifft. Ferner scheint das traditionelle Rollenverständnis weiterhin prägnant zu sein.

1.2 Wesentliche theoretische Aspekte und Erklärungen für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

Die Erhebung von Ernst & Young (2018) zeigt, dass weibliche Führungskräfte meist für Operatives, Personal und Zentralverwaltung in den unteren und mittleren Führungsebenen der Unternehmen zuständig sind. Weibliche CEO hingegen sind äußerst selten. Lediglich vier der 160 untersuchten Unternehmen hatten weibliche CEO. Hier wird deutlich, dass der Frauenanteil zwar auch in der unteren und mittleren Führungsebene sehr gering ist, jedoch in der oberen Führungsebene weitaus am geringsten.

Dies lässt darauf schließen, dass es Frauen scheinbar nur schwer möglich ist, in die obersten Führungsebenen vorzudringen. Sie bleiben häufig trotz hoher Qualifikation auf den mittleren Führungsebenen stehen. In diesem Zusammenhang wird in der Theorie vom Glass-Ceiling- Effekt (Morrison, White, & Van Velsor, 1987) gesprochen. Dieser Effekt beschreibt die „gläserne Decke“, an die Frauen auf dem Weg in obere Führungspositionen stoßen. Diese besteht aus diversen Hürden, die Frauen auf unterschiedlichen Ebenen am Aufstieg hindern. Hierzu wird in Kapitel 2 tiefgreifender ausgeführt.

Unter anderem hat auch die Elternschaft entscheidenden Einfluss auf die Karriere. In diesem Zusammenhang wurde der Begriff der maternal wall (Williams, 2003) geprägt. Diese „Mauer“ beschreibt die Gegebenheit, dass Mütter häufig von vorn herein als weniger geeignet für Führungspositionen eingeschätzt werden. Heilman & Okimoto (2008) konnten in zwei Studien feststellen, dass Mütter in Auswahlprozessen hinsichtlich ihres Commitments und ihrer Kompetenzen schlechter bewertet wurden als Väter und kinderlose Frauen und Männer. Sie wurden außerdem seltener für das weitere Auswahlverfahren empfohlen.

Ein weiterer wichtiger Erklärungsansatz bezieht sich auf die Konfrontation mit Stereotypen. Der Begriff wurde 1922 erstmals durch Lippmann im Zusammenhang menschlichen Verhaltens geprägt (Lippmann, 1922). Stereotype sind verallgemeinernde Eigenschaftszuschreibungen für bestimmte Personengruppen, die sich über lange Zeiträume gebildet haben und (häufig unbewusst) zu Vorurteilen entwickeln. Im alltäglichen Leben helfen uns solche Stereotype Situationen schnell zu beurteilen und auf Umwelteinflüsse angemessen zu reagieren. Doch sie beinhalten auch großes Gefahrenpotenzial, wenn Situationen falsch gedeutet werden und Menschen aufgrund bestimmter Details Eigenschaften zugesprochen werden, die nicht zutreffen.

Auch innerhalb von Unternehmen werden Handlungen und Entscheidungen von Stereotypen und Vorurteilen beeinflusst. Dadurch kann es in Auswahlprozessen dazu kommen, dass Frauen bestimmte Eigenschaften zugesprochen oder auch abgesprochen werden, die im Zusammenhang mit einer Beförderung stehen, z. B. eine geringere Leistungsfähigkeit oder Durchsetzungsfähigkeit.

Darüber hinaus unterscheiden sich männliche und weibliche Führungskräfte bezüglich ihrer Partnerschaften. Während die Partner weiblicher Führungskräfte meist ebenfalls Führungspositionen bekleiden, ist dies bei Partnern männlicher Führungskräfte äußerst selten (Holst, Busch-Heizmann, & Wieber, 2015, S. 59). Auch hier wird deutlich, dass männliche Führungskräfte häufig noch in traditionellen Familienverhältnissen leben und sich als Hauptverdiener verstehen.

1.3 Zentrale Forschungsbefunde zu Auswirkungen eines höheren Frauenanteils

Die Forschungsergebnisse zu den Auswirkungen eines höheren Frauenanteils in Führungspositionen sind äußerst unterschiedlich.

McKinsey konnte in ihrer Studie „Women matter 2“ beispielsweise feststellen, dass Unternehmen mit einem hohen Anteil weiblicher Führungskräfte auch einen höheren Unternehmenserfolg verzeichnen (Desvaux & Devillard, 2008), was einen positiven Effekt von mehr Frauen in Führungspositionen vermuten lässt.

Friedel-Howe (1990) haben hingegen den Führungserfolg Männern und Frauen verglichen und konnten keine signifikanten Unterschiede feststellen.

Krell (Krell & Ortlieb, 2011, S. 408) zweifelt hierzu jedoch an, dass es gesicherte Kenntnisse zu weiblicher und männlicher Führung überhaupt geben kann, da sich die weiblichen Führungskräfte als Minderheit in einer völlig anderen Situation befinden als die männlichen Führungskräfte und außerdem aufgrund unterschiedlicher Einflüsse anders wahrgenommen und bewertet werden. Der Führungserfolg könnte also kein hinreichendes Kriterium sein.

Lindstädt, Wolff & Fehre (2011) konnten im Rahmen einer deutschen Studie zwar ebenfalls keinen generellen positiven Einfluss feststellen, jedoch einen signifikanten Effekt für Unternehmen mit hohem Frauenanteil in der Gesamtbelegschaft und vorwiegendem Verkauf an Privatkunden. Die Autoren führen dies auf eine bessere Legitimation nach innen (durch den hohen Anteil in der Gesamtbelegschaft) und außen (durch den Verkauf an Privatkunden beider Geschlechter) zurück.

Zusammenfassend kann ein höherer Frauenanteil durchaus positive Auswirkungen mit sich bringen. Dabei ist ein positiver Effekt weniger auf Unterschiede im Führungsverhalten, sondern viel mehr auf die höhere Anerkennung der Gesellschaft zurückzuführen, da sich sowohl weibliche Kunden als auch weibliche Mitarbeiter besser mit der Unternehmensführung identifizieren können und besser verstanden fühlen.

2. Ursachenanalyse für die Unterrepräsentanz weiblicher Führungskräfte

Nachfolgend werden mögliche Ursachen für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen in einem international tätigen Konzern erörtert, welcher derzeit einen Frauenanteil an Führungspositionen von lediglich 12 % vorweisen kann. Hierzu wird in Anlehnung an Detel & Felfe (2017, S. 84 ff.) zwischen Einflüssen innerhalb und außerhalb der Person unterschieden.

2.1 Ursachen außerhalb der Person

Zahlreiche Erklärungsansätze für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen beziehen sich auf Einflüsse außerhalb der Person. Eine Auswahl dieser äußeren Faktoren wird im Folgenden erörtert.

[...]

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen
Untertitel
Ursachen und Handlungsempfehlungen zur Steigerung des Anteils weiblicher Führungskräfte
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
28
Katalognummer
V496136
ISBN (eBook)
9783346011527
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Frauenquote, Frauenanteil, Führungsposition
Arbeit zitieren
Cynthia Kunze (Autor), 2018, Die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/496136

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