Onboarding-Maßnahmen zur Unterstützung der Integration und Bindung der Generation Y


Masterarbeit, 2019
113 Seiten, Note: 1,5
J. Graz (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abstract

Keywords

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemdarstellung
1.2 Forschungsfragen
1.3 Ziele und Nicht- Ziele der Arbeit

2 Methodik
2.1 Theoretischer Teil
2.2 Empirischer Teil
2.3 Forschungsdesign

3 Theoretischer Teil
3.1 Generation Y
3.1.1 Charakteristika der Generation Y
3.1.2 Gewinnung und Bindung der Generation Y
3.2 Onboarding
3.2.1 Begriffsdefinition
3.2.2 Elemente von Onboarding-Programmen
3.2.2.1 Onboarding Maßnahmen vor Arbeitsbeginn
3.2.2.2 Onboarding Maßnahmen bei Arbeitsbeginn
3.2.2.3 Onboarding Maßnahmen nach Arbeitsbeginn
3.2.2.4 Checklisten
3.2.3 Evaluation von Onboarding Maßnahmen
3.2.3.1 Vier- Ebenen Modell von Kirkpatrick
3.2.3.2 Systematische Evaluation von Onboarding Maßnahmen

4 Empirischer Teil
4.1 Planung und Durchführung der Interviews
4.1.1 Entwicklung des Leitfadens
4.1.2 Auswahl der Interviewpartner
4.1.3 Durchführung der Interviews
4.2 Auswertung der Interviews
4.2.1 Zusammenfassende Inhaltsanalyse nach Mayring

5 Ergebnisse
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.2 Beantwortung der Forschungsfrage

6 Resümee und Ausblick
6.1 Empfehlungen für die Praxis
6.1.1 Best Practice Beispiel
6.2 Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf
6.3 Kritik an der Arbeit

7 Zusammenfassende Betrachtung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablauf der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring

Abbildung 2:Forschungsdesign

Abbildung 3: Instrumente zur Bindung der Generation Y

Abbildung 4: Ziele der fachlichen und sozialen Integration

Abbildung 5: Definition von Onboarding nach Brenner

Abbildung 6: Onboarding Maßnahmen im zeitlichen Verlauf

Abbildung 7: Evaluationsmodell nach Kirkpatrick & Kirkpatrick

Abbildung 8: Ablauf der empirischen Forschung

Abbildung 9: Ablaufmodell der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring

Abbildung 10: Erwartungen der Generation Y an den Arbeitgeber

Abbildung 11: Wünschenswerte Maßnahmen vor Arbeitsbeginn

Abbildung 12: Wünschenswerte Maßnahmen bei und nach Arbeitsbeginn

Abbildung 13: Maßnahmenkatalog für Onboarding- Programme

Gleichheitsgrundsatz

Aus Gründen der Lesbarkeit wurde in dieser Arbeit darauf verzichtet, geschlechtsspezifische Formulierungen zu verwenden. Jedoch möchte ich ausdrücklich festhalten, dass die bei Personen verwendeten maskulinen Formen für beide Geschlechter zu verstehen sind

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Suchprotokoll

Tabelle 2: Onboarding Checklisten vor Arbeitsbeginn

Tabelle 3:Onboarding Checkliste bei Arbeitsbeginn

Tabelle 4: Onboarding Checkliste nach Arbeitsbeginn

Tabelle 5: Onboarding Evaluation durch Selbsteinschätzung

Tabelle 6: Onboarding Evaluation durch Fremdeinschätzung

Tabelle 7: Matrix für die Evaluation von Onboarding Programmen

Tabelle 8: Bereichsziele für die Entwicklung des Leitfadens

Tabelle 9: Leitfragen für die Durchführung der Interviews

Tabelle 10: Abgeleitete Kategorien aus der Inhaltsanalyse

Tabelle 11: Abgeleitete Kategorien aus Themengebieten

Tabelle 12: Übereinstimmung der Themengebiete

Kurzfassung

Hintergrund: Die Generation Y (Geborene zwischen 1980 und 2000) betritt nach und nach die Arbeitswelt. Eine Generation, geprägt von Mobilität und Multioptionalität, hat vielseitige Ansprüche an den Arbeitgeber und macht es Unternehmen zunehmend schwer, sie an sich zu binden. Im Hinblick auf den demographischen Wandel entsteht auf dem Arbeitsmarkt ein Wettbewerb um die begehrtesten Talente dieser Generation. Onboarding- Programme unterstützen Unternehmen dabei, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, da sie die Grundlage für ein organisationales Vertrauen schaffen. Ziel der Masterarbeit ist es herauszufinden, welche Erwartungen die Generation Y an den Arbeitgeber hat, und wie diese, durch auf sie abgestimmte Onboarding Programme, an Unternehmen gebunden werden können.

Methodik: Für die Aufbereitung der Arbeit wurde eine systematische Literaturrecherche und eine qualitative Datenerhebung in Form von Tiefeninterviews durchgeführt.

Ergebnis: Personen der Generation Y sind gegenüber Onboarding- Programmen positiv eingestellt. Sie wünschen sich nicht nur vielseitigen Kontakt zum Unternehmen vor dem ersten Arbeitstag, sondern auch eine Rundumbetreuung ab dem ersten Arbeitstag. Dennoch bildet die Generation Y eine heterogene Gruppe und jeder bevorzugt andere Werte sowie andere Maßnahmen bei Onboarding- Programmen.

Schlussfolgerung: Unternehmen, die den Menschen als Individuum, als Kern des Unternehmens betrachten und auf die Bedürfnisse des Einzelnen eingehen, werden es schaffen, diese Generation für sich zu gewinnen. Damit erzielen sie einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen.

Abstract

Background: The generation Y (people born between 1980 and 2000) is moreover entering the workplace. Influenced by globalization, mobilization and a multiple option society they developed high demands on what an employer has to offer. Once hired, it is becoming a challenge for companies to retain them for the long run. Considering the demographic change, it is becoming a problem to find suitable employees resulting in a war for talents among existing firms. However, onboarding programs are an effective method for gaining trust in employees and can have a great impact on retaining people from the generation Y, when companies follow their demands. This thesis aims to find out the demands of the generation Y in the workplace and further offers solutions on how to implement those demands in an onboarding program.

Methodology: The methodology of this master thesis consists of a theoretical literature research, followed by an empirical part based on qualitative in death interviews, conducted with the generation Y.

Result: The generation Y is reacting extremely positive to onboarding programs. They not only want to keep in touch with their new employer before their first day of work, they also want an all- round information package within their first months in their job. Nevertheless, the generation Y is a heterogeneous group, and everyone has their own vision of what measures should be part of an onboarding program.

Conclusion: Companies that see every individual as a core aspect of their company and try to value everyone as who they are, will be the ones that will succeed in retaining staff and will therefore have a main competitive advantage.

Keywords

Deutsch:

- Generation Y
- Charakteristika der Generation Y
- Onboarding
- Integrationsmanagement
- Onboarding Elemente
- Onboarding Dauer
- Onboarding Evaluation

Englisch:

- Generation Y
- Millennials
- Onboarding programs
- Onboarding measures
- Onboarding duration
- Onboarding evaluation

1 Einleitung

„Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzten“

(Aristoteles)

Bereits in der Antike erkannte der griechische Philosoph Aristoteles, dass die Menschheit immer wieder mit Herausforderungen und Veränderungen konfrontiert wird. Die gute Nachricht ist, dass er auch erkannte, dass wir dem nicht einfach ausgeliefert sind, sondern in der Lage sind, entsprechende Maßnahmen zu entwickeln, um dem Wind entgegenzuwirken.

Seien es Unternehmen oder der Mensch als Individuum, wer sich vom Wind im Wasser treiben lässt, keine Initiative ergreift oder nur das tut, was andere vorgeben, wird früher oder später von anderen überholt oder komplett über Bord geworfen.

Den Wind haben weder Menschen noch Unternehmen in der Hand. Was sie aber tun können, ist das Steuer in die Hand zu nehmen und auf Veränderung adaptiv zu reagieren. Wer in diesen Momenten die Segel richtig setzt, kann aus jedem Risiko eine Chance werden lassen und einen Vorteil gegenüber anderen erzielen. So wird der Wind zum Freund und beflügelt den Weg zum Ziel.

1.1 Ausgangslage und Problemdarstellung

Unternehmen befinden sich derzeit in einem Umbruch, denn sie stehen mitten im „War for Talents“. Dabei handelt es sich um den Krieg der einzelnen Unternehmen, die besten Talente für sich zu gewinnen (Deutsche Gesellschaft für Personalwesen, 2014, S.7). Ausschlaggebend für den „War for Talents“ ist der demographische Wandel, der darin resultiert, dass qualifiziertes Personal eine immer knapper werdende Ressource im Arbeitsmarkt darstellt. Die Baby-Boomer Generation (Jahrgänge 1955-1965), welche als geburtenstarke Generation auftritt, wird bis 2030 den Arbeitsmarkt verlassen (Dietz, Enste & Eyerund, 2016, S.28). Das Interesse an nachfolgenden Generationen, die gut ausgebildet und engagiert sind, wächst daher stetig (Deutsche Gesellschaft für Personalwesen, 2013, S.60). Das lässt den gebildeten Teil der Generation Y, nämlich jener mit Hochschul- oder Fachhochschulabschluss, in den Fokus von Unternehmen rücken (Deutsche Gesellschaft für Personalwesen, 2013, S.60; Sujansky & Ferri-Reed, 2009, S.3). Der Grund dafür ist, dass Wissen für Unternehmen eine immer wichtigere Ressource wird und intellektuelles Kapital, gemessen an Mitarbeiterqualifikation, -bindung und -zufriedenheit, zukünftig für Unternehmensbewertungen herangezogen wird (Kopf, 2015, S.83; Fetka & Tomaschitz, 2017, S.31).

Doch wer genau ist diese Generation nun überhaupt, die im Fokus von Unternehmen steht? Bei der Generation Y oder auch Millennials genannt, handelt es sich um Menschen, die zwischen 1980 und 2000 geboren wurden (Deutsche Gesellschaft für Personalwesen, 2013, S.61). Es gibt verschiedene Ansichten darüber, wer Millennials sind, wie sie denken, welche Werte ihnen wichtig sind und wie sie sich im Berufsleben verhalten (Deal, Altman & Rogelberg, 2010). Ihnen steht jedenfalls die Welt offen. Für sie ist es möglich, stehts zwischen x- beliebigen Optionen zu wählen und sich viele Möglichkeiten hinsichtlich ihrer beruflichen Laufbahn freizuhalten (Ewinger, Ternès, Koerbel, & Towers, 2016, S.13-14).

Job- Hobbing ist für Millennials nichts Neues. Aufgrund ihrer Flexibilität haben Unternehmen häufiger mit Fluktuationen zu rechnen, sofern diese Generation nicht ausreichend gefordert, gefördert und ihr Potential ausgeschöpft wird (Sujansky & Ferri-Reed, 2009, S.1-3). Meist bleiben sie auch nur für zwei bis fünf Jahre bei einem Arbeitgeber und treiben dann ihre berufliche Karriere weiter voran. Von dieser Mobilität geprägt werden Organisationen gefordert, auf die Erwartungen der Millennials zu reagieren (Sujansky & Ferri-Reed, 2009, S.3-4).

Dabei ist es nicht nur für Unternehmen, sondern auch für das Human Ressource Management relevant, sich mit dem Generationenwandel und dem zunehmenden Fachkräftemangel auseinanderzusetzen. Denn wer Personen der Generation Y für sich gewinnen und langfristig ans Unternehmen binden möchte, benötigt Strategien, die ihren Erwartungen entsprechen(Sujansky & Ferri-Reed, 2009, S.1-5; Thoma, 2011, S. 183 & Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2014, S.7).

Wer es schafft, sich attraktiv gegenüber der Generation Y zu präsentieren, wird in Zukunft mit einem Wettbewerbsvorteil belohnt werden (Thoma, 2011, S.170). Eine klare Strategie, die auf eine ganzheitliche Einarbeitung von Mitarbeiter abzielt, ist dabei hilfreich. Hierfür bilden Onboarding- Programme eine Möglichkeit. Diese gelten als Lösung, um sich für die Generation Y attraktiv zu positionieren (Batsching, 2013, S.6).

Onboarding heißt im Human Ressource Management „an Bord nehmen” von neuen Arbeitnehmern. Ursprünglich wurde der Begriff Onboarding für die Einarbeitung von Managern verwendet. Mittlerweile hat sich der Begriff aber ausgedehnt, denn heutzutage gibt es Onboarding- Programme für die verschiedensten Positionen in einem Unternehmen. Darüber hinaus haben sich auch Art und Anzahl der Onboarding- Maßnahmen erweitert (Wanberg, 2012, S. 268).

Onboarding- Maßnahmen erleichtern die Integration in das Arbeitsumfeld und führen zu einer schnelleren Leistungsentfaltung von neuen Mitarbeitern (Deutsche Gesellschaft für Personalwesen, 2013, S.63). Wird der Onboarding- Prozess in Unternehmen angemessen durchgeführt, entsteht dadurch die Grundlage einer langfristigen Bindung (Thoma, 2011, S. 171).

Hier sind vor allem die ersten Monate nach der Einstellung entscheidend, ob sich der neue Mitarbeiter an das Unternehmen binden wird oder nicht (Lohaus & Habermann, 2016, S.9-10). Rund 70 Prozent der neu eingestellten Mitarbeiter entscheiden sich in den ersten sechs Monaten, ob sie weiterhin im gleichen Unternehmen beschäftigt sein möchten. Es gibt folglich einen Zusammenhang zwischen Onboarding und loyalen Mitarbeitern (Joseph, 2015, S.175-177).

Damit Organisationen es schaffen, Mitarbeiter der Generation Y zu binden, benötigen sie Onboarding Programme, die mit ihren Einstellungen und Erwartungen übereinstimmen. Häufig zeigt sich nämlich die Problematik, dass Onboarding Programme zu standardisiert durchgeführt werden. Meist geht es darum, dass der neue Mitarbeiter die Unternehmenskultur und die gängigsten Prozesse kennenlernt. Onboarding- Maßnahmen, die gezielt auf die Generation Y abgestimmt sind, helfen dabei, Jobs gleich von Beginn an attraktiver, interessanter, herausfordernder und zufriedenstellender zu gestalten (Vargas, 2013, S.15).

1.2 Forschungsfragen

Aufgrund der vorliegenden Problematik und im Hinblick auf die Zielsetzung der Arbeit lässt sich folgende Hauptfrage ableiten:

„Welche Onboarding - Maßnahmen unterstützen die Integration und Bindung der Generation Y?“

Zur Beantwortung der Hauptfrage ist die Beantwortung folgender Unterfragen notwendig:

„Welche Charakteristika weisen die Generation Y auf?“

„Was sind die Erwartungen der Generation Y an den Arbeitgeber?“

Welche Onboarding Elemente gibt es?“

Wie ist der zeitliche Verlauf von Onboarding Programmen?“

Wie können Onboarding Maßnahmen evaluiert werden?“

Die Forschungsfrage mit ihren Unterfragen wird durch einen theoretischen und einen empirischen Teil erarbeitet. Zunächst werden aber die Ziele der vorliegenden Arbeit formuliert, sowie die Nicht- Ziele definiert, um eine Eingrenzung der Themengebiete vorzunehmen.

1.3 Ziele und Nicht- Ziele der Arbeit

Ziel der Masterarbeit mit dem Titel „Onboarding- Maßnahmen als Unterstützung zur Integration und Bindung der Generation Y“ ist es herauszufinden, welche Onboarding- Maßnahmen es gibt, damit die Generation Y, sowohl fachlich als auch sozial in Unternehmen eingegliedert wird. Zweck des strukturierten Onboardings ist es, die Generation Y emotional an das Unternehmen zu binden, sozial besser zu integrieren und extrinsisch stärker zur Zielerreichung des Unternehmens zu motivieren. Dadurch entsteht eine langfristige Bindung an die Organisation.

Die Autorin möchte durch die vorliegende Arbeit Charakteristika der Generation Y analysieren und herausfinden, wie Millennials in der Arbeitswelt ticken, welche Erwartungen sie an ihren zukünftigen Arbeitgeber haben und was es braucht, um sie langfristig im Unternehmen zu halten. Dabei wird der Fokus speziell auf den gebildeten Teil der Generation Y gelegt, da dieser für Unternehmen aufgrund der zunehmenden Wissensgesellschaft im Mittelpunkt steht. Darauf aufbauend werden diverse Onboarding Maßnahmen examiniert und Empfehlungen speziell für die Generation Y abgeleitet.

Nicht-Ziele der Arbeit finden sich in den ökonomischen Auswirkungen von Onboarding-Prozessen. Das heißt, es wird nicht untersucht, wieviel Onboarding- Programme den Unternehmen kosten oder auch ob diese einen ökonomischen Nutzen für das Unternehmen haben. Es werden Onboarding- Maßnahmen im Allgemeinen beschrieben, aber nicht auf die unterschiedlichen Branchen im Speziellen eingegangen. Auch auf die Unternehmensgröße, in Umsatz oder Personal dargestellt, wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Weiters werden keine Charakteristiken von und Erwartungen an Onboarding-Programmen von anderen Generationen untersucht.

2 Methodik

Für die Behandlung der Thematik und der Beantwortung der Forschungsfragen mit ihren Unterfragen wird eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt. Im zweiten Schritt wird zur zusätzlichen Gewinnung von Informationen eine empirische Datenerhebung vollzogen.

2.1 Theoretischer Teil

Für die Literaturrecherche wird Sekundärliteratur, die die Thematiken „Onboarding“ und „Generation Y“ behandeln, herangezogen.

Für die Gewinnung der Sekundärliteratur werden Bibliotheken, Datenbanken und wissenschaftliche Journals konsultiert, in denen nach Fachbüchern und -artikel, Peer Reviewed Artikel und Studien gesucht wird. Relevante Bibliotheken sind:

- FH- JOANNEUM Bibliothekskatalog
- Online Universitätsbibliotheken

Geeignete Datenbanken für die Recherche sind:

- Amazon
- Mendeley
- Research Gate
- Pubmed
- Springer Link
- Google Scholar

In den jeweiligen Bibliothekskatalogen und Datenbanken wird, um einen generellen Einblick in das Thema zu bekommen, mit folgenden Suchkombinationen gearbeitet:

- „Generation Y ODER Millennials“
- „Onboarding ODER Integrationsmanagement“
- „Onboarding*“

Zur Beantwortung der Forschungsfragen werden Informationen durch folgende Suchbegriffe generiert:

- „Generation Y UND Eigenschaften“
- „Generation Y UND Erwartungen“
- „Generation Y UND Einflussfaktoren“
- „Generation Y at Work“
- „Onboarding UND Definition“
- „Onboarding UND Instrumente“
- „Onboarding UND Prozess“
- „Onboarding UND Dauer“
- „Onboarding UND Checklisten“
- „Onboarding AND Evaluation“
- „Onboarding UND Generation Y*“
- „Onboarding UND Mitarbeiterbindung“

Literatur, die als Unterstützung zur empirischen Datenerhebung dient, wird mit folgenden Suchbegriffen gewonnen:

- „Tiefeninterviews“
- „Leitfadeninterviews UND Durchführung“
- „Transkription qualitativer Forschung“
- „In depth interview AND method“
- „Qualitative Forschung“
- „Qualitative Inhaltsanalyse“

Bücher, Fachartikel und Studien werden in englischer und deutscher Sprache ausgewählt. Um eine weitere Eingrenzung vorzunehmen, werden Literaturquellen ab 2008 als relevant angesehen. Die Thematik des Onboardings und Integrationsmanagements ist in den letzten Jahren gewachsen und wird von Unternehmen bewusster wahrgenommen als in den Dekaden davor (Lohaus & Habermann, 2016, S. 9). Aufgrund dessen ist die Aktualität ein Auswahlkriterium für die Relevanz der Literaturquellen. Bei jener Literatur, die für die empirische Datenerhebung herangezogen wird, wird die Aktualität der Quellen vernachlässigt. Bei der Auswahl der Literatur spielt die Zugänglichkeit eine wesentliche Rolle. Es werden Bücher und Artikel ausgewählt, die als Volltext verfügbar sind, oder zumindest als längerer Abstract oder kapitelweise zur Beantwortung der Forschungsfrage hilfreich erscheinen. Bei Fachbüchern wird darauf geachtet, ob sie zur Beantwortung der Forschungsfragen geeignet sind und bei Fachartikeln wird geprüft, ob ein strukturierter Abstract vorliegt, aus dem klar herausgeht, was in dem Artikel untersucht wird. Die Angabe von Quellen in den Artikeln ist unumgänglich, um die Argumentationen der Autoren zu überprüfen.

Tabelle 1 stellt das Suchprotokoll der Bibliotheken, Datenbanken und Beratungsunternehmen dar.

Tabelle 1: Suchprotokoll

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

In der Tabelle wird klar vermerkt, wann, wo und mit welcher Suchkombination gesucht wurde. Weiters wird vermerkt, wie viele Treffer die Suchkombination ergab. Relevante Literatur wurde aus den Datenbanken herausgenommen und mit niedriger- mittlerer- oder hoher Relevanz bewertet.

2.2 Empirischer Teil

Die Ergebnisse der theoretischen Literaturrecherche gelten als Basis zur Beantwortung der Forschungsfrage mit ihren Unterfragen. Da in der Literatur noch wenig über den Zusammenhang der Generation Y und gezielten Onboarding Maßnahmen bekannt ist, wird eine qualitative Datenerhebung in Form von Tiefeninterviews mit Einzelpersonen durchgeführt. Durch die Ergebnisse der Interviews wird überprüft, welche Erwartungen die Generation Y an den Arbeitgeber hat. Darüber hinaus wird ermittelt, wie ein Onboarding Prozess in einem Unternehmen abläuft, um die Integration der Generation Y zu fördern, die Attraktivität des Unternehmens zu steigern und die langfristige Bindung des Mitarbeiters zu stärken.

Das Tiefeninterview, welches durch seine Offenheit gekennzeichnet ist, eignet sich dafür, Auskünfte über die Gedanken, das Verhalten, die Erfahrungen und Erwartungen einer Person zu erhalten (Boyce & Neale, 2006, S.3; Lamneck & Krell, 2016, S.332). Die Zielgruppe wird von der Autorin nach der Erarbeitung des theoretischen Teils abgeleitet. Sind Interviewpartner gefunden, liegt zu Beginn des Interviews ein Gesprächsleitfaden mit den Themen vor, die im Interview behandelt werden (Ritchie & Lewis, 2003, S.141). Dadurch konzentriert sich die Interviewerin ganz auf den Interviewpartner und geht sicher, dass alle Themen, die auf der Agenda stehen, abgedeckt werden (Ritchie & Lewis, 2003, S.147).

Um eine genaue Auswertung der Interviews sicherzustellen, werden die gesamten Interviews per Audio aufgezeichnet. Die Aufzeichnungen ermöglichen eine spätere Verschriftlichung der Interviews und eine weitere Interpretation (Kuckartz & Rädiker, 2014, S. 390).

Die Interviews werden mit Hilfe der F1 Transkriptionssoftware transkribiert und anschließend nach der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet. Das Kategoriensystem bildet dabei das Kernstück der Analyse. Dabei werden jene Passagen im Text berücksichtigt, die sich auch den einzelnen Kategorien, die vorab gebildet wurden, zuordnen lassen (Mayring & Fenzl, 2014, S.544).

Nachdem die Kategorien gebildet wurden, wird das Material codiert. Das heißt, dass die unterschiedlichen Aussagen des ursprünglichen Materials, den passenden Kategorien zugeordnet werden. So wird das gesamte Material fallweise reduziert und zum Schluss werden die Aussagen in Tabellen oder Texten dargestellt (Kuckartz, 2012, S.14).

Insgesamt erfolgt die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring in sieben aufeinander folgenden Schritten (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Ablauf der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Mayring, P. (2015). Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken (12. Aufl.). Weinheim und Basel: Beltz Verlag, S.70

Im ersten Schritt der Inhaltsanalyse wird festgelegt, welche Inhalte aus der Transkription relevant sind. Anschließend werden die relevanten Textstellen paraphrasiert, das heißt, dass das Wörtliche sinngemäß erfasst wird. Durch die Generalisierung werden die Paraphrasen vereinfacht dargestellt. Doppelt vorkommende Paraphrasen werden dann zu einem Inhalt zusammengefasst und gleichzeitig werden bedeutungslose Paraphrasen gestrichen. Im nächsten Schritt werden jene Paraphrasen mit gleichem Inhalt zu Themengebieten zusammengefasst. Ein Kategoriensystem wird gebildet, indem aus den Themengebieten Kategorien abgeleitet werden. Im letzten Schritt wird geprüft, ob die gebildeten Kategorien im ursprünglichen Material enthalten sind (Mayring, 2015, S.70)

2.3 Forschungsdesign

Um zu beantworten, welche Onboarding Maßnahmen zur Integration und Bindung der Generation Y beitragen, wird im theoretischen Teil analysiert, welche Charakteristiken die Generation Y prägen und welche Erwartungen sie an den Arbeitgeber hat. Des Weiteren wird erforscht, wie Onboarding Programme in Unternehmen aufgebaut werden. Dabei ist vor allem interessant, aus welchen Elementen sie bestehen, welche Dauer angemessen erscheint und wie diese evaluiert werden, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu erzielen. Durch den empirischen Teil, der in Form von Tiefeninterviews erfolgt, wird ausfindig gemacht, welche Onboarding Maßnahmen für die Generation Y als besonders attraktiv wahrgenommen werden und welche einen Anreiz für eine längerfristige Bindung in einem Unternehmen darstellen. Die Beantwortung der Unterfragen erfolgt im theoretischen Teil. Diese gelten als Basis zur Beantwortung der Hauptfrage. Die Beantwortung der Hauptfrage erfolgt in Kapitel 5, in dem die Ergebnisse des theoretischen und des empirischen Teils zusammengefügt werden. Anschließend werden Handlungsempfehlungen für Onboarding Maßnahmen, die sich speziell auf die Generation Y beziehen, für die Praxis abgeleitet. Abbildung 2 ist eine Illustration des Forschungsdesigns.

Abbildung 2: Forschungsdesign

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Das Forschungsdesign visualisiert, wie von der Problemstellung auf die Zielsetzung geschlossen wurde und wie darauf aufbauend eine Haupt- Forschungsfrage definiert wurde. Die Unterfragen sind Voraussetzung für die Beantwortung der Hauptfrage. Die Ergebnisse der qualitativen Forschung unterstützen ebenfalls die Beantwortung der Hauptfrage. Durch die Zusammenführung des theoretischen und des empirischen Teils wird die Forschungsfrage beantwortet.

3 Theoretischer Teil

Im theoretischen Teil dieser Arbeit werden zunächst Charakteristika der Generation Y analysiert. Anschließend wird beschrieben, wie es gelingt, diese Kohorte an das Unternehmen zu binden. Des Weiteren wird ein Einblick in das Thema Onboarding gegeben, da dieses als Instrument für die Bindung von Millennials eingesetzt wird. Hierbei wird erläutert, wie ein Onboarding- Programm aufgebaut wird und wie die einzelnen Elemente im zeitlichen Verlauf, von Unternehmen, eingesetzt werden.

3.1 Generation Y

Die Generation Y ist eine Gruppe von Menschen, die zwischen 1980 und 2000 geboren wurde (Moskaliuk, 2016, S.1). Diese Gruppe ist die Nachfolgergeneration der Generation X (Geburtsjahr zwischen 1966 und 1989). Die Generation X hat sich aus der Babyboomer Generation (Geburtsjahr zwischen 1956 und 1965) entwickelt und diese wiederum aus der Wirtschaftswundergeneration (Geburtsjahr zwischen 1946 und 1955) (Schulenburg, 2016, S.168). Mitglieder der Generation Y sind heute im Jahr 2019 zwischen 19 und 39 Jahre alt, demnach sind einige schon im Beruf und haben langjährige Berufserfahrung, andere wiederum befinden sich noch im Studium oder bereiten sich auf Zulassungsprüfungen für den Studieneinstieg vor (Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2011, S.9-S.10).

In der Literatur findet man für diese Generation eine Vielzahl von Titulierungen. Sie werden „Generation Y“ bzw. „Why“ genannt, weil sie Dinge gerne in Frage stellen. Sie werden „Millennials genannt, weil der Jahrtausendwechsel für sie den Eintritt in den Ernst des Lebens, mit Schule und Beruf, markiert. Sie werden als „Trophy Kids“ bezeichnet, weil sie schon als Kinder für ihre Leistungen mit Urkunden und Trophäen belohnt wurden. Weiters findet man für sie auch häufig die Bezeichnung „Generation Praktikum“, weil der Einstieg ins Berufsleben für sie oftmals durch ein Praktikum erfolgt (Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2011, S.10).

Es gibt also nicht nur eine Reihe von unterschiedlichen Bezeichnungen für sie, sondern auch etliche Vorurteile über sie. In der Literatur werden sie häufig als egoistisch, selbstbewusst, unmotiviert, illoyal und respektlos beschrieben. Ihre positiven Seiten hingegen zeichnen sich durch ihre Kommunikationsstärke, ihre Lösungsorientierung und ihre Teamfähigkeit aus (Mayers & Sadaghiani, 2010).

Groß geworden in einer Multioptionsgesellschaft, ist es nicht immer einfach, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Beruflich und auch privat steht ihnen die Welt offen. Ihnen steht es frei, selbst über ihre Zukunft zu entscheiden. Das hat nicht nur Vorteile, denn eine Welt voller Möglichkeiten lässt gleichzeitig Überforderung und Angst entstehen. In diesem Meer voller Optionen wissen sie nie sicher, ob sie die richtige Entscheidung getroffen haben. In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass sie Ungewissheit gewohnt sind und dass das Streben nach Sicherheit nicht mehr das Wichtigste für sie ist. Das geringe Sicherheitsbedürfnis der Generation Y wirkt sich auch auf die Arbeitswelt aus. Den Mitgliedern dieser Generation ist bewusst, dass sie nicht ihr ganzes Leben einer Arbeit nachgehen werden, sondern sie sind bestrebt, sich weiterzuentwickeln und sich neuen Herausforderungen zu stellen (Moskaliuk, 2016, S.2).

Welche Einflüsse die Charakteristika dieser Generation prägen, welche Erwartungen sie an den Arbeitgeber hat und wie man diese Generation erfolgreich für sich gewinnt, wird in den nachfolgenden Unterkapiteln genauer beleuchtet.

3.1.1 Charakteristika der Generation Y

Was sind nun die konkreten Charakteristika der Generation Y, die die Arbeitswelt so auf den Kopf stellen? Es ist davon auszugehen, dass die Charakteristika der Generation Y nicht pauschal auf jede Person dieser Generation zutreffen, sondern dass sie eine heterogene Gruppe bilden (Schulenburg, S.9, 2016). Jede Person ist einzigartig und weist eine unterschiedliche Ausprägung der verschiedenen Merkmale auf. Schulenberg meint, dass es zielführend wäre, wenn jeder Einzelne auch hinsichtlich seiner Charakteristika wertgeschätzt wird und die Führungskraft mehr auf individuelle Bedürfnisse eingeht. (2016, S.9- 10).

Obwohl jeder Mensch einzigartig ist, gibt es trotzdem Gemeinsamkeiten, die auf den Großteil der Generation Y zutreffen. In der Literatur wird die Generation Y als eine Gruppe von Menschen beschrieben, die zielorientiert und motiviert arbeitet und stets bestrebt ist, sich weiterzubilden. Soziale Beziehungen bei der Arbeit sind ihnen wichtig. So sind Freundschaften und eine Vermischung von Beruflichem und Privatem für sie denkbar. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dieser Kohorte funktioniert, indem man ihnen nicht alles vorgibt, sondern, indem sie sich selbst aktiv in das Unternehmensgeschehen einbringen (Arbeiterkammer Burgenland, 2018, S.10-11).

Viel Geld zu verdienen steht für die Ypsiloner auch nicht an erster Stelle. Vielmehr wünschen sie sich, für ihre Arbeit wertgeschätzt zu werden, eigene Ideen miteinzubringen und eine ausgewogene Work-Life-Balance. ( Arbeiterkammer Burgenland, 2018, S.10-11; Huber & Rauch, 2013, S.18).

Doch woher kommen diese Bedürfnisse nach Freiheit, Freizeit, Selbstverwirklichung und Beziehung?

In diesem Zusammenhang gilt es zuerst zu klären, was prägende Jahre sind. Die Soziologie beschreibt, dass es ausschlaggebend sei, welche Einflüsse zwischen dem elften und fünfzehnten Lebensjahr aus der Umwelt auf den Menschen einwirken. Darunter fallen soziale, politische und gesellschaftliche Entwicklungen. Wie diese im Kollektiv wahrgenommen werden, prägen dann die Werte einer Generation (Mangelsdorf, 2014, S.13-14).

Bei den Ypsilonern war vor allem die enge Beziehung zu ihren Eltern prägend. Sie wurden schon früh in Entscheidungen ihrer Eltern miteinbezogen. Sei es beispielsweise die Entscheidung, wo der nächste gemeinsame Urlaub stattfinden wird (Mangelsdorf, 2014, S.21-23). Durch die Erziehung haben sie schon früh gelernt, ihre Meinung frei zu äußern. Deswegen liegt es auf der Hand, warum die Generation Y nach Mitbestimmung strebt (Mangelsdorf, 2014, S.21-23).

Die bereits erwachsenen Mitglieder der Generation Y haben heute noch immer eine enge Bindung zu ihren Eltern. Dabei werden sie in ihrem erwachsenen Alter teilweise noch finanziell von ihnen unterstützt, fragen diese auch gerne um Rat und bekommen stets ihren Rückhalt (Mangelsdorf, 2014, S.21-23). Diese Entwicklung wird dadurch geprägt, dass die Eltern der Generation Y ihre Kinder häufig als Projekt sehen, das den Mittelpunkt ihres Lebens bildet. Dafür sind sie bereit, ihre eigenen Bedürfnisse in den Hintergrund zu stellen. Die Eltern der Generation Y scheuen dabei keine Mühen, ihren Kindern alles zu ermöglichen was sie sich vorstellen, um sie optimal auf ihre Zukunft vorzubereiten (Mangelsdorf, 2014, S.20-21).

Nachdem die Generation Y aber miterlebt hat, welche Strapazen ihre Eltern auf sich genommen haben, um Familie und Karriere zu vereinbaren, haben sie sich dafür entschieden, das Leben auszukosten und nicht nur arbeiten zu gehen, um zu leben, wie es ihre Eltern vorgemacht haben. Daher streben sie nach mehr Selbstverwirklichung im Job (Mangelsdorf, 2014, S.21-23).

Die behütete Kindheit hat sie mit reichlich Selbstvertrauen ausgestattet. Ihre Grundbedürfnisse sind befriedigt, weshalb sie dahingehend arbeiten, eigene Ansprüche und Wünsche zu verwirklichen (Ruthus, 2014, S.10 & Schulenburg, 2016, S.11).

Durch den Einfluss ihrer Eltern ist die Generation Y auch davon überzeugt, dass Bildung sie zum Erfolg führt (Arbeiterkammer Burgenland, 2018, S.10) Demnach sind sie bestrebt, sich weiterzubilden und verlangen dafür auch von ihrem Arbeitgeber entsprechende Maßnahmen (Thoma, 2011, S.174). Aber nicht nur Weiterbildungen sind für die Generation Y von wichtiger Bedeutung. Sie fordern flexible Arbeitszeiten, damit es ihnen ermöglicht wird, ihr ausgiebiges Freizeitbedürfnis zu befriedigen (Mangelsdorf, 2014, S.25).

Die zugeschriebene Flexibilität der Generation Y ist zu einem großen Teil auf den Fortschritt der Technik zurückzuführen. Dadurch ist es möglich, in der Freizeit zu arbeiten und bei der Arbeit hingegen ab und an private Dinge zu erledigen. Die Millennials sehen es nicht als notwendig, Arbeit und Freizeit strikt zu trennen. Sie empfinden es als Vorteil, wenn ihnen der Arbeitgeber die Möglichkeit gibt, private Angelegenheiten auf ihre Arbeitszeit abzustimmen (Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2011, S.15).

Darüber hinaus zählen für sie abwechslungsreiche Arbeitsaufgaben, Lob für ihre Leistung und eine ausgewogene Work-Life-Balance (Ruthus, 2016, S.12). Zudem werden Unternehmen, die den Mitarbeitern Sinn in der Arbeit vermitteln, als besonders attraktiv wahrgenommen (Thoma, 2011, S.174).

Was Arbeitgeber außerdem oft unterschätzen, ist die Wichtigkeit von sozialen Bedürfnissen der Generation Y (Ruthus, 2016, S.13). In einer Welt, die von Dynamik und Veränderungen geprägt ist, geben soziale Beziehungen zu Familie oder Freunden Rückhalt. Der Gemeinschaftsgedanke der Generation Y führt dazu, dass sie jeden gleich behandeln, weshalb weniger Wert auf Titel und Hierarchien gelegt wird (Mangelsdorf, 2014, S.24). Außerdem sind sie durch die zunehmende Globalisierung, die es ihnen leicht ermöglicht, im Ausland zu studieren oder zu arbeiten, offener und toleranter gegenüber fremden Kulturen (Ruthus, 2016, S. 14; Klaffke & Parment, 2011, S.8-9).

Die Generation Y ist mit der Erfindung des Internets groß geworden. Für sie ist es das Normalste der Welt, sich in Sekundenschnelle mit Freunden zu vernetzen, Zugang zu Menschheitswissen zu erlangen oder von zu Hause aus das Online-Shopping zu übernehmen, um bereits am nächsten Tag den gewünschten Artikel zu erhalten. Daraus ist ableitbar, dass sie nicht gelernt haben, auf Dinge zu warten, sondern es gewohnt sind, dass ihre Bedürfnisse meist in wenigen Sekunden befriedigt werden (Mangelsdorf, 2014, S.27-28).

Weiters ist es die Generation Y durch das Vorhandensein zahlreicher Online- Shops gewohnt, dass es überall Produkte gibt, die genau auf ihre Bedürfnisse abgestimmt sind. Diese Erwartungen werden auch auf den Arbeitsmarkt transferiert, denn die Generation Y wünscht sich auch vom Arbeitgeber, emotional angesprochen zu werden (Ruthus, 2016, S.15; Klaffke & Parment, 2011, S.10-11). Für Unternehmen stellt die emotionale Ansprache eine Herausforderung dar. Der Arbeitsmarkt ist hart umkämpft und die Generation Y holt sich von Unternehmenswebseiten bis hin zu Bewertungsportalen die relevanten Informationen, um dann zu entscheiden, ob das ein passender Arbeitgeber für sie ist (Rhutus, 2016, S.15).

Die eben beschriebenen Faktoren zeigen, dass die Generation Y mit ihren Werten und Bedürfnissen ein heiß diskutiertes Thema ist und das zurecht. Diese Generation ist gebildet und ihr gehören nur wenige Mitglieder an, weswegen sie am Arbeitsmarkt begehrt ist (Alexy, 2015, S.55).

Die Jungforscherin Nicole Alexy, die selbst Angehörige der Generation Y ist, ging den vielseitig diskutierten Werten und der Einstellung der Generation Y genauer auf den Grund. Sie wollte wissen, ob die Generation Y tatsächlich so anders ist, wie sie in der Literatur und den Medien beschrieben wird. Dafür führte sie die Studie „Millennials @ Work“ durch, in der 600 Berufstätige teilnahmen (Alexy, 2015, S.55).

In der Studie kam sie zu einem unerwarteten Ergebnis. Die Generation Y unterscheidet sich hinsichtlich ihrer beruflichen Werte nicht von den Generationen davor.

Hierbei ist fraglich, wie dieses Ergebnis in die jahrelangen Forschungen einzuordnen ist, die stets beschreiben, wie verschieden die Generation Y im Vergleich zur Baby Boomer Generation oder der Generation X ist. In diesem Zusammenhang wird auf ein Zitat von Sokrates zurückgegriffen, der die Jugendlichen damals folgendermaßen beschrieb (Alexy, 2015, S.55-56):

„Die Jugend liebt heute den Luxus, sie hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt mehr vor älteren Leuten und diskutiert, wo sie arbeiten sollte“

(Sokrates)

Das Zitat von Sokrates beschreibt, dass sich auch damals schon die älteren Generationen über das Verhalten der Nachkommen beschwerten (Alexy, 2015, S.55-58). Zudem beschreibt Alexy in ihrer Studie, dass die Generationsunterschiede nicht auf Werte zurückzuführen sind, sondern, dass diese vom Lebensumfeld sowie von den Lebensphasen abzuleiten sind (2015, S.55-58).

Alexy meint, dass die einzelnen Lebensphasen die Generationsunterschiede am meisten prägen. Unterschiedliche Einstellungen entstehen in den verschiedenen Phasen des Lebens. Es macht einen Unterschied, ob jemand gerade ins Berufsleben einsteigt, sich auf eine Familiengründung einstimmt, bereits eine Familie hat, oder sich auf die Pension vorbereitet. Daraus ist ableitbar, dass die einzelnen Lebensphasen für Unternehmen einen Handlungsrahmen darstellen (2015, S.58).

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Ende der Leseprobe aus 113 Seiten

Details

Titel
Onboarding-Maßnahmen zur Unterstützung der Integration und Bindung der Generation Y
Hochschule
FH Joanneum Graz
Note
1,5
Autor
Jahr
2019
Seiten
113
Katalognummer
V496296
ISBN (eBook)
9783346011244
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Generation Y, Onboarding, Onboarding Evaluation, Mitarbeiterbindung
Arbeit zitieren
J. Graz (Autor), 2019, Onboarding-Maßnahmen zur Unterstützung der Integration und Bindung der Generation Y, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/496296

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