Die Frauenquote. Ökonomischer Fluch oder Segen für Unternehmen?


Hausarbeit, 2018
11 Seiten, Note: 1,0
Anonym

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Geschlechterverhältnisse als Machtprozesse

3. Die Frauenquote – ein Vorteil für Unternehmen?

4. Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Frauen sind qualifiziert, entschlossen und bereit Verantwortung im Beruf zu übernehmen. In deutschen Unternehmen sind Frauen in den obersten Führungsebenen seltener vertreten. Der Anteil von Frauen in Leitungsgremien wie Aufsichtsräten ist nach wie vor erstaunlich gering: ein Phänomen, das international zu beobachten ist (vgl. Mensi-Klarbach 2016: 267). Mit dem Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen hat die Politik am 06.03.2015 einen Impuls gesetzt und das Instrument der Frauenquote auf den Weg gebracht. Die Frauenquote ist als Instrument der Frauenförderung sehr umstritten und wurde nicht immer von jedem mit „offenen Armen empfangen“ (Kmenta & Linhart 2016: 53). Es führte zu vielen Diskussionen darüber, ob die Frauenquote den Frauen nützlich ist, oder ob sie den Frauen eher im Weg steht. Es gibt kein einheitliches Meinungsbild und die Argumente für das Pro und Kontra sind weit gefächert (Wittenberg 2015; zit. in Wittenberg 2016: 184). Die Frauenquote bietet somit einen neuen Anlass in der langen Geschichte der Initiativen zur Gleichberechtigung von Mann und Frau, sich mit dem Thema auseinander zu setzen (Wittenberg 2016: 183).

Im Mittelstand steht in mehr als jedem fünften Unternehmen eine Frau an der Spitze. Die gläserne Decke bekommt langsam Risse und ob Quote oder nicht, die Frauen bahnen sich den Weg nach oben (Bund und Heuser 2012 zit. in Frauenquote S. 18). Doch immer noch haben Frauen auf dem Weg nach oben so einige Hürden zu meistern, wie z.B.: Arbeitgeber, die kaum Flexibilität in den Arbeitszeiten bieten. In der vorliegenden Arbeit soll nicht das Pro und Contra über die Frauenquote im Allgemeinen diskutiert werden, sondern erforscht werden, ob es positive Zusammenhänge zwischen dem ökonomischen Unternehmenserfolg und dem Anteil von Frauen in Führungspositionen gibt. Daher lautet die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit:

„Ist die Einführung der Frauenquote ökonomischer Fluch oder Segen für Unternehmen?“.

Die politische Diskussion über die Frauen-Quote zeigt Anflüge von Geschlechterkampf (vgl. Stützle-Hebel 2014). In dieser Ausarbeitung soll gezeigt werden, dass die Einführung der Frauenquote zwar ein guter Schritt war, jedoch noch viel Arbeit zu tun gibt, damit sie ein Vorteil für alle Beteiligten und nicht nur für Frauen darstellen kann und gleichzeitig viele Vorteile für die Unternehmen mit sich bringt. Gleichzeitig soll gezeigt werden, dass Vielfalt in den Führungsorganen wesentlich zum unternehmerischen Erfolg beitragen kann. Um zu dem Ergebnis zu gelangen wurden mehrere Studien wie z.B. die McKinsey-Studie (2015), eine Studie des Karlsruher Instituts für Technologie 2011 im Auftrag des Bundesfrauenministeriums, die Untersuchung von Marcus Noland, Tyler Moran und Barbara Kotschwar von 2016 verwendet.

Um zu den Ergebnissen zu gelangen, wird zu Beginn der vorliegenden Ausarbeitung das Geschlechterverhältnis als Machtprozess dargestellt, um eine Erklärung für die Unterrepräsentanz der Frauen in Führungspositionen zu finden um anschließend in dem Abschnitt „die Frauenquote – ein Vorteil für Unternehmen?“ diskutieren zu können, ob die Frauenquote ein Fluch oder Segen für die Unternehmen darstellt und in wie weit die Frauenquote Erfolge für die Unternehmen mit sich bringt. Abschließend werden die zentralen Ergebnisse unter der Überschrift „Schlussfolgerung“ zusammengefasst.

2. Geschlechterverhältnisse als Machtprozesse

Für viele Situationen ist auch nach langen Jahren Frauenbewegung zu konstatieren, dass Frauen weniger Chancen haben, ein Ziel zu erreichen oder andere Machtmittel einsetzen müssen, um ein Vorhaben zu verwirklichen (Löw 2009: 7). Vielfältige Gründe lassen sich hierfür aufzählen: Angefangen von strukturellen Zwängen, z.B. in der Organisation der Erwerbsarbeit, über die geschlechtsspezifische Codierung von Machtmitteln und die Sanktionierung von Machteinsätzen bei Frauen (ebd.). Rollenkonflikte betreffen auch heute noch mehr Frauen als Männer. Die Ursache dafür liegt vor allem in der Vorstellung tradierter Geschlechterrollen und damit verbundener Kompetenzen. Frauen werden immer noch der Hauptteil der Kindererziehung und der Haushaltsführung zugeschrieben, während Männer als Ernährer der Familie gesehen werden. Diese geschlechtsspezifischen Rollenkompetenzen weichen in der heutigen Gesellschaft auf, erschweren aber immer noch einen Karriereaufstieg für Frauen (Kaup 2015: 72). Starre Traditionen beinhalten auch Unternehmenskulturen, die den Aufstieg von Frauen in die Führungsriege behindern. Dahinter verstecken sich auch Ängste um eigene Karrierechancen. Der vorliegende Abschnitt der Arbeit setzt sich mit der Machtfrage im Geschlechterverhältnis auseinander. Macht ist ein soziologischer Grundbegriff. Weber bezeichnet Macht als die Chance, oder die Möglichkeit bzw. das Potenzial „innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance besteht“ (Weber 1972, orig. 1921: 28). Frauen gehen mit Macht tendenziell anders um als Männer (Jüngling und Rastetter o.J.: 11; zit. in Wittenberg 2016: 200). Jan-Peter Kunze analysiert in seinem Werk „Das Geschlechterverhältnis als Machtprozess“ einen Vorgang, der auch in Deutschland seit Jahrzehnten diskutiert wird: den Wandel des Machtverhältnisses zwischen Männern und Frauen seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs. Die Beschäftigung mit dem Machtaspekt menschlich-gesellschaftliche Beziehungen geht bis zu der Antike zurück. Doch ihren größten wissenschaftlichen Aufschwung nahm sie erst nach dem Zweiten Weltkrieg (Kunze 2005: 16). Bei dem Terminus „Macht“ geht es nach Kunze um „die Größe von Handlungsspielräumen und die Qualität von Handlungsoptionen, Chancen der Verfügung über sich selbst und Andere, Möglichkeiten der Steuerung der eigenen Person oder der Beeinflussung Anderer, Chancen auf Gestaltung gesellschaftlicher Verhältnisse“ (ebd.: 15). Ist die Zweiteilung der Geschlechter als soziales Ordnungsprinzip institutionalisiert, folgen nach Löw (2009) an der so konstituierten Grenzlinie weitere differenzierende Zuschreibungen „etwa von Eigenschaften, Fähigkeiten, je nach Geschlechtszugehörigkeit `geeigneten` Tätigkeiten und `stimmigen` sozialen Positionen“ (ebd.: 48). In diesen sozialen Positionen eröffnen sich die bereits oben genannten Machtpotenziale, Handlungsspielräume, Einflusschancen und unterschiedliche Verhaltensmöglichkeiten. Geschlechtergrenzen seien zudem in den Strukturen und Regeln einer Organisation selbst verfestigt und kommen beispielsweise durch Arbeitsbewertungssysteme, Anciennitätsregeln oder Arbeitszeitnormen zustande (Nickel 2009: 125). Das „gendering“ von Organisationen macht nach Nickel deutlich, dass Unternehmen nicht als geschlechtsneutrale Organisationen zu betrachten sind (vgl. Acker 1990; zit. in Nickel 2009: 125). Daher stellt die Gleichstellungspolitik einen Beitrag zur Organisationsentwicklung und ist eine Daueraufgabe für Unternehmen, die auch in Krisenzeiten nicht zurückgestellt werden darf (ebd.:126). Auf diese Weise werden auch Fremd- und Selbstbehinderungen, wie auch Ermöglichungen und Ermächtigungen qua Geschlecht zu Elementen des Selbstverständlichen (vgl. ebd.: 49). Naomi Wolf sieht die Ursachen für die Persistenz von Machtasymmetrien im Geschlechterverhältnis in der Sozialpsychologie (vgl. Nickel 2009: 121). Wolf stellt ein doppeltes Problem fest, an dem Frauen leiden: 1. Sie haben zu wenig Macht und haben zweitens gleichzeitig Angst vor der Macht (Wolf 1996: 25; zit. In Nickel 2009: 121). Somit habe sich ein „Machttabu“ (ebd.) in den Köpfen von den Frauen festgesetzt. Dieses Tabu müsse aber bekämpft werden, so die amerikanische Feministin: „Frauen müssen endlich das Selbstbild der Ohnmacht gegen eines der unbeirrbaren Stärke austauschen“ (Wolf 1996: 25; zit. in ebd.). Der Umgang mit Macht sei so Wolf unter anderem auch deshalb problematisch, weil Macht von Männern geprägt sei, nicht, weil Macht grundsätzlich von Frauen abgelehnt werde (vgl. ebd.). In der Literatur spielt die Angst der Frauen vor Erfolg nach Nickel (2009) als Erklärungsvariable für ihre Schlechterstellung, trotz gleicher Qualifikation und Bildung, eine immense Rolle. Die Aufstiegsblockaden von Frauen werden auch mit dem Terminus „Potenzialunterschätzung“ erklärt. Auch Alice Schwarzer (2003) schreibt, dass Frauen ihre Machtlosigkeit mit der Zeit verinnerlicht haben. Den Zusammenhang erklärt Schwarzer mit folgender Aussage: „Traditionell ist es Frauen heute nur in einer Rolle gestattet, Vorbild zu sein: in der Rolle der Mutter“ (ebd.). Solange für Frauen diese Aussage gilt und in der Privatwirtschaft das Prinzip der Freiwilligkeit Vorrang vor Chancengleichheit hat, werden Männer in Spitzenpositionen nach Nickel noch lange unter sich bleiben. „In Deutschland heißt Führen, hart zu sein“, schreibt Brodbeck bei der Frage nach der „Sehnsucht nach neuen Managern“ (Dostert 2007/2010; zit. in Stützle-Hebel 2014:2). Eine Studie zur Führungskräfte-Auswahl zeigt, dass die Teilnehmenden die Durchsetzungsfähigkeit für Führungspositionen für wichtig halten und diese ;Männern eher zutrauen als Frauen – mehr noch: fröhlich wirkende Frauen würden für weniger geeignet für Führungsaufgaben gehalten (vgl. Welpe 2013; zit. in Stützle-Hebel 2014:2). Das patriarchale Führungsmodell zeichnet nach Stützle-Hebel folgende Charakteristika aus: (a). das Modell geht von einem Mann aus, der Haushalt und Familie seiner Frau überlässt; (b) verlangt Härte; (c) setzt auf Dominanz und Durchsetzungsvermögen; (d) bevorzugt körperlich Große und Fitte; (e) betrachtet Person-Orientierung als „Softy-Haltung“; (f) ist von hierarchischem Denken dominiert; (g) erwartet vom Führungspersonal allzeitige Verfügbarkeit; (h) setzt Machtstreben mit Führungsmotivation gleich; (i) ist traditionell-männlich geprägt und abschließend (j) ist strukturell veränderungsresistent (vgl. ebd.). Weiterhin schreibt Stützle-Hebel auf Basis der Sinus-Studie, dass eine beträchtliche Zahl von Führungsgremien Frauen aktiv ausschließt, weil sie die männerbündnerische Kultur des Gremiums stören würden:

„Im Augenblick haben sie im Vorstand eine Herrenrunde von 5 Leuten. Die gehen ganz anders miteinander um, als wenn da eine Dame sitzt. Das ist einer der wesentlichen Gründe, der nicht gerne ausgesprochen wird, der aber auch dazu führt, dass Führungskräftezirkel im Regelfall Männerzirkel sind.“ ( Wippermann 2010: 45 ff.; zit. in Stützle-Hebel 2014:7 )

Weiterhin wird zitiert:

„Sie stört die Kreise. Sorry. … Nicht die Fachkompetenz wird angezweifelt, darum geht es gar nicht. Es geht einzig und alleine darum, sie stört die Kreise, die Zirkel der Männer.“ (ebd.).

3. Die Frauenquote – ein Vorteil für Unternehmen?

„Mit dem Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“ hat die Politik ein klares Signal gesetzt. Einige Unternehmen in Deutschland haben sich auf den Weg gemacht, dieses Gesetz umzusetzen, wobei noch vielen die Einsicht fehlt, wie wichtig Frauen in Führungspositionen für die Wirtschaft sind (BMFSFJ 2011). Dieses Gesetzt stellt ein zentrales, politisches Instrument zur Erhöhung der Anzahl von Frauen in Führungsebenen dar. Neben diesem Gesetz gibt es weitere Instrumente, Programme und Möglichkeiten, die an folgender Stelle aufgeführt werden (Kaup 2015: 93). Neustrukturierungen in Unternehmen sollten gut durchdacht sein und sind nur dann erfolgreich, wenn sie von der Leitungsebene getragen werden „Das Bekenntnis der Geschäftsleitung zur Entwicklung und Stärkung von Führungskräften mit Familienpflichten kann durch die Formulierung entsprechender Unternehmensgrundsätze und Firmenleitlinien zum Ausdruck gebracht werden“ (bmfsfj 2008: 36). Dies gilt auch für Frauen ohne Familienanhang. Um eine positive Veränderung herbei zu führen und genau Ergebnisse der Ist-Situation zu erhalten, dient als Instrument ein Maßnahmeplan. Messgrößen können Zahlenmaterialien und betriebliche Statistiken sein. Frigga Haug (1989) erkannte bereits vor mehreren Jahren den wirtschaftlichen Ausschluss von Frauen und sprach die symbolische wie die strukturelle Dimension der Quotendebatte an. Auch nach Haug ist ein grundsätzlicher gesellschaftlicher Strukturwandel die Voraussetzung um eine gezielte Inklusion von Frauen zu ermöglichen (Haug 1989: 79ff.) Im Gesetz finden sich für die Privatwirtschaft sowohl eine festgeschriebene, als auch eine unternehmensindividuelle Quote und eine in der Höhe freiwillige Quote – die Flexiquote (Wittenberg 2016: 185). Zuvor war der Frauenanteil in den Führungsetagen deutscher Unternehmen jahrelang stagniert (BMFSFJ 2017). Das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen (FüPoG) besteht aus einer festen Quote von 30 Prozent (ebd.).

Nach Jüngling und Rastetter (2011) gibt es auch unabhängig vom Gesetz viele gute Gründe, die Zahl der weiblichen Führungskräfte zu erhöhen:

Frauen sind im Allgemeinen besonnener, planen mehr in die Zukunft und sind kooperativer. Das sind gleichzeitig auch Eigenschaften, die zukünftig nach den Studien wie dem britischen Beratungsunternehmen The Aziz Corporation noch gefragter sein werden als heute. Vor allem ist in Krisenzeiten die Kommunikation besonders wichtig und hier Punkten nach Friess (2016) Frauen häufig. Sie sind nämlich meist „ruhig und authentisch“ (Friess 2016: 17) und je schwieriger eine Situation ist, desto wichtiger wird der Austausch mit Mitarbeitern, Kunden, Geschäftspartnern. Dabei gehen Frauen in schwierigen Situationen vermehrt in die Kommunikation, während sich Männer öfter zurückziehen und versuchen die Probleme mit sich selbst zu lösen (ebd.). Die McKinsey-Studie beweist, dass Unternehmen, die sich durch einen hohen Grad an Diversität auszeichnen, eine größere Wahrscheinlichkeit haben, überdurchschnittlich profitabel zu sein:

„Companies in the top-quartile for gender diversity on executive teams were 21% more likely to outperform on profitability and 27% more likely to have superior value creation. The highest-performing companies on both profitability and diversity had more women in line (i.e., typically revenue-generating) roles than in staff roles on their executive teams” (McKinsey 2017: 1).

Der Bericht baut auf den Ergebnissen der McKinsey-Studie “Why Diversity Matters” von 2015 auf und zeigt eine Korrelation zwischen Diversität und Geschäftserfolg weltweit in allen untersuchten Ländern. Auch die Studie vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (bmfsfj) kommt 2011 zu dem Ergebnis, dass in Deutschland eine positive Performance-Wirkung für die Besetzung von Aufsichtsräten mit Frauen bei Unternehmen mit spezifischen Eigenschaften nachweisbar ist. Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen dem Frauenanteil in den Aufsichtsräten börsenorientierter deutscher Aktiengesellschaften und ihrer finanziellen Performance. Ihr liegen Daten der DAX-Familie aus den Jahren 2002 bis 2010 zugrunde (bmfsfj 2011). Die Untersuchung kommt zu zwei Hauptergebnissen: Es lässt sich für Deutschland kein statisch signifikanter allgemeiner positiver Performance-Effekt von Frauen in Aufsichtsräten aufweisen und zweiten Es gibt aber einen robusten positiv signifikanten Performance-Effekt von Frauen in Aufsichtsräten bei allen Unternehmen, die bestimmte Unternehmereigenschaften aufweisen. Der positive Effekt für Unternehmen ist nach bmfsfj (2011: 7) Folge einer motivierenden Wirkung der besseren Vertretung von Frauen im Aufsichtsrat. Frauen fühlen sich durch stärker mit Frauen besetzten Führungspositionen besser repräsentiert und somit enger an das Unternehmen gebunden. Gleichzeitig wird durch eine starke weibliche Vertretung im Aufsichtsrat ein verbesserteres Employer Branding erreicht und das Unternehmen kann motivierte, leistungs- und aufstiegsorienterte Frauen am Arbeitsmarkt besser für sich gewinnen (vgl. bmfsfj 2011: 8). Zudem bringen Frauen in besonderem Maße marktseitige Kompetenzen in den Aufsichtsrat ein. Hier wird noch einmal die Wichtigkeit der bereits vorher erwähnten Kommunikation noch einmal deutlich. Die Untersuchung belegt, dass die Kommunikation mit diversifizierten Kundensegmenten diverse Führungsregimen erfordert (ebd.).

Eine andere Untersuchung des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2010) zeigt folgende Befunde auf: 1. In den von Männern dominierten Führungsebenen der Wirtschaft gibt es seitens der Männer massive informelle und kulturelle Bollwerke gegenüber Frauen. Dabei wirken verschiedene miteinander verschränkte Mentatlitätsmuster als Barriere und Sperrriegel (bmfsfj 2010: 8); und 2. Vertreten sowohl Frauen und Männer in Führungspositionen die Einstellung, dass eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen in Führungspositionen fü die Gegenwart und Zukunft der Unternehmen ökonomisch notwendig ist (ebd.). Mit einer deutlichen Zurückhaltung äußern sich Frauen wie Männer in Führungspositionen zu der These, Frauen im gehobenen Management seien ein Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen (ebd: 22). Eine weitere, andere Studie des Peterson Institutes for International Economics in Washington zeigt, dass Frauen in Führungsebenen die Unternehmen erfolgreicher machen. Die Forscher haben Daten von fast 22.000 Unternehmen aus 91 Ländern auf der ganzen Welt untersucht und sind auf einen sehr wichtigen Zusammenhang gestoßen: Ein um 30 Prozent höherer Frauenanteil in der Führungsposition geht mit einem 15 Prozent höheren Netto-Umsatz einher (vgl. Noland etal. 2016). Die Ergebnisse werden zudem noch mit einer Studie von der Schweizer Bank Credit Suisse aus dem 2012 und 2015 unterstützt: Auch hier zeigten die Ergebnisse der Studien, dass Unternehmen mit mindestens einer Frau im Vorstand höhere Renditen erwirtschaften (vgl. Credit Suisse 2014). Bei der ersten Umfrage in 2012 wurden 2360 Unternehmen, bei der Zweiten in 2015 3000 Unternehmen mit einbezogen. Schließlich konnte eine Studie des Karlsruher Instituts für Technologie 2011 im Auftrag des Bundesfrauenministeriums auch einen positiven Zusammenhang zwischen dem Frauenanteil in Aufsichtsräten und dem Erfolg deutscher Aktiengesellschaften nachweisen (BMFSFJ 2011). Firmen, deren Fokus auf dem Privatkundengeschäft liegt, gelingt die Kommunikation mit einem diversen Kundensegment am besten mit einem Führungsteam, in dem beide Geschlechter vertreten sind.

[...]

Ende der Leseprobe aus 11 Seiten

Details

Titel
Die Frauenquote. Ökonomischer Fluch oder Segen für Unternehmen?
Hochschule
Universität Siegen
Note
1,0
Jahr
2018
Seiten
11
Katalognummer
V496614
ISBN (eBook)
9783668992788
ISBN (Buch)
9783668992795
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Gender Studies, Frauenquote, Machtprozesse
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Die Frauenquote. Ökonomischer Fluch oder Segen für Unternehmen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/496614

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