Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung in Non-Profit Organisationen


Bachelorarbeit, 2005
50 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Gliederung

1. Einleitung

2. Non-Profit Organisationen (NPOs)
2.1 Definition
2.2 Unterteilung des Non-Profit Sektors in Deutschland
2.3 Gesellschaftlicher Standpunkt von Non-Profit Organisationen
2.4 Neue Herausforderungen und Lösungsansätze

3. Management von Non-Profit Organisationen
3.1 Management von Non-Profit Organisationen im Vergleich zu Profit Organisationen
3.2 Managementdefizite im Non-Profit Bereich
3.3 Non-Profit but Management

4. Methode der Organisationsentwicklung (OE) als Instrument zur Veränderung und Anpassung von Managementstrategien
4.1 Organisationsentwicklung
4.1.1 Definition
4.1.2 Philosophie
4.1.3 Ziele
4.4 Historischer Ursprung und Ansätze der OE
4.3 Organisationsentwicklungsprozess und Interventionen
4.6 Leistungsfähigkeit und Bedeutung der OE für NPOs

5. Qualitätsmanagement als Baustein von Organisationsentwicklung
5.1 Qualitätsmanagement in Non-Profit Organisationen
5.1.1 Neue Termini im Bereich des Qualitätsmanagements in gemeinnützigen Organisationen
5.1.1.1 Der Kundenbegriff
5.1.1.2 Die soziale Dienstleistung
5.1.1.3 Der Qualitätsbegriff
5.2 Grundlegende Ansätze und Instrumente zur Zertifizierung und Umsetzung von Qualitätsmanagementsystemen
5.3 Umsetzung und Implementierung von Qualitätsmanagement im Rahmen der Organisationsentwicklung

6. Resümee

1. Einleitung

Im Bereich des Dritten Sektors vollziehen sich derzeitig wandelnde Entwicklungstendenzen im sozialen, technischen und wirtschaftlichen Kontext, denen NPOs durch Umstrukturierung und neuen Managementkonzeptionen begegnen müssen, um die Existenz der Organisationen aufrechterhalten zu können. Mit ihrer zunehmenden marktwirtschaftlichen Orientierung vollzieht sich aufgrund des veränderten Selbstverständnisses der Organisationen ein Wandel von einer Wertgemeinschaft zur Dienstleistungsgemeinschaft.[1] Ausschlaggebend für das veränderte Selbstverständnis bezüglich des Managements in Non-Profit Organisationen sind primär ökonomisch-gesellschaftliche Entwicklungstendenzen wie beispielsweise erhöhte Arbeitslosigkeit, steigende Sozialausgaben bei gleichzeitigem Rückgang der Einnahmequellen (Finanzkrise der öffentlichen Hand), Folgen der Globalisierung und steigende Armut.[2] Für viele gemeinnützige Organisationen, die auf staatliche Subventionen angewiesen sind, hat dies einschneidende finanzielle Einbüßungen zur Folge. Aber auch Non-Profit Organisationen, die weniger auf den Staat angewiesen sind, stehen aufgrund der rückläufigen, privaten Spendenbereitschaft einem erhöhten Kostendruck gegenüber, der zwangsläufig zu einer Notwendigkeit des effizienten und kostenoptimierten Mitteleinsatzes führt.[3] Die Entwicklung hin zur Privatisierung öffentlicher Dienste scheint unaufhaltsam zu sein.[4] Zunehmend stehen NPOs auch einem Konkurrenzdruck seitens privater Anbieter gegenüber, was zu einem höheren Anspruchsniveau und Qualitätsniveau der Konsumenten führt. Dabei entsteht das Dilemma zwischen dem Professionalisierungsbestreben der NPOs auf der einen Seite zu Ungunsten ehrenamtlicher Mitarbeiter auf der anderen Seite, zumal diese häufig nicht die notwendigen Qualifikationen mit sich bringen.[5] Für NPOs stellen sich somit in dieser Umbruchsphase, die durch eine zunehmende Kommerzialisierungstendenz gekennzeichnet ist, verschiedene Herausforderungen, denen sie unausweichlich begegnen müssen.[6] Da es sich im Non-Profit-Sektor hauptsächlich um Dienstleistungsunternehmen handelt und diese zunehmendem Konkurrenzdruck ausgesetzt sind, reagieren NPOs zumeist mit verstärkt orientierten Qualitätsmanagementsystemen, um sich auf den kompetitiven Märkten halten bzw. etablieren zu können.[7] Relevant ist diesbezüglich die Frage nach der Vorgehensweise und mit welchen Instrumenten und Mitteln dies bewerkstelligt werden kann.[8] Eine konzeptionelle Möglichkeit stellt die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems im Rahmen der Organisationsentwicklung dar, welcher in Anbetracht der aktuellen Diskussion eine Möglichkeit darstellt, den Weg zu erhöhter Professionalisierung zu ebnen. Folglich soll erörtert werden, inwieweit betriebswirtschaftliche Managementkonzeptionen in Non-Profit Organisationen angesichts ihrer Strukturbesonderheiten implementiert werden können und inwiefern diese als Zukunftsstrategie für die Existenzsicherung gemeinnütziger Organisationen wirksam sind. Dabei sollen verschiedene Ansätze und Instrumente von Qualitätsmanagementstrategien im Rahmen der Organisationsentwicklung vorgestellt werden. Zuvor werden jedoch zunächst die wesentlichen Strukturen, Besonderheiten und Funktionen der Non-Profit Organisationen aufgeführt und zudem dargestellt, welche gesellschaftlichen Veränderungen das Agieren von Non-Profit Organisationen beeinflussen.

2. Non-Profit Organisationen

2.1 Definition

Bezüglich des Begriffsinhalts von Non-Profit Organisationen gibt es zahlreiche Definitionen, die zu unterschiedlichem Verständnis des Terminus führen. Hansmann definiert Non-Profit Organisationen über die Einkommensverwendung folgenderweise:

„Non-Profit-Organisationen sind dadurch definiert, dass die Netto-Gewinne nicht an diejenigen verteilt werden, welche die Hauptkontrolle über das Handeln der Organisation haben, wie die Unternehmer oder die Manager.“[9]

Überdies bestehen weitere verschiedene Möglichkeiten von Definitionszugängen, wie beispielsweise über den steuerlichen Status, die dominanten Ziele, die Einkommensquelle oder die gesellschaftliche Rolle.[10]

Eine Charakterisierung der in dieser Arbeit beschriebenen Non-Profit Organisationen knüpft an den herausgearbeiteten Kriterienkatalog des John Hopkins „Comparative Nonprofit Sector Project“ an. Dieses Forschungsprojekt – 1990 durch Lester M. Salamon und K. Anheier initiiert – wurde mit der Absicht gegründet, den bis dato wenig berücksichtigten, komplexen Nonprofit-Sektor zu erforschen und sowohl quantitativ in seiner ökonomischen Struktur als auch qualitativ bezüglich seines historischen, gesellschaftlichen und politischen Hintergrunds zu ergründen.[11] Demnach werden Non-Profit Organisationen folgende Merkmale zugeschrieben[12]:

Non-Profit Organisationen sind

- formell strukturiert und besitzen folglich eine eigene Rechtsform (Verein, Stiftung, gemeinnützige GmbH bis hin zur gemeinnützigen Genossenschaft)
- organisatorisch unabhängig vom Staat, was sich im Besonderen auf die Leitungsgremien bezieht, welche nicht durch eine staatliche Behörde gestellt werden
- nicht gewinnorientiert; Gewinne werden zurück in die Organisation zur Realisierung ihrer Ziele investiert
- eigenständig verwaltet, verfügen über eine weitgehend autonome Entscheidungskompetenz
- keine Zwangsverbände, da eine Mitgliedschaft nicht auf Zwang beruht, sondern auf freiwilligen Vereinigungen
- zu einem gewissen Grad von freiwilligen Leistungen getragen

2.2 Unterteilung des Non-Profit Sektors in Deutschland

Der Non-Profit Sektor in Deutschland weist eine Vielfalt von Organisationen, Verbänden, Museen und Vereinen auf, die unterschiedliche Interessen, Träger oder Ziele haben. Sie sind in verschiedenen Branchen tätig, wie zum Beispiel in Dienstleistungsbranchen, im Kultur- und Erholungsbereich, beim Sport, beim Bildungs- und Erziehungswesen, im Sozialwesen und bei Interessenvertretungen.[13] Die Unterteilung des Nonprofit-Sektors in Deutschland ist in nachfolgender Abbildung dargestellt, deren Grenzen oft ineinander übergehen:

Abb.1: Vielfalt der Non-Profit Organisationen in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schwarz, Peter: „Vielfalt der Nonprofit-Organisationen“, Bern, Stuttgart, Wien 2001, S. 15

Überdies können NPOs verwaltungs-, basis- oder wirtschaftsnah sein. Eine weitere Unterscheidung beruht auf den Arbeitsinhalten von NPOs. Es kann sich dabei um

- Eigenleistungs-NPOs
- Leistungen werden für die eigenen Mitglieder erstellt (Beispiel: Interessengruppen)
- Fremdleistungs-NPOs
- Leistungen werden für einen Personenkreis außerhalb der NPO erstellt (Beispiel: Wohlfahrtsverbände) handeln.[14]

Trotz dieser Vielfalt und den Kontrasten zwischen den verschiedenen NPOs – wie zum Beispiel zwischen einer Partei, einer kirchlichen Organisation oder einem Sportverein – gibt es also gemeinsame Besonderheiten, die sie zu anderen Organisationstypen abgrenzen. Diese liegen „in der Ausrichtung auf ihre Interessen, in der Autonomie der Organisation von Nicht-Mitgliedern, vor allem vom Staat, in der besonderen Art ihrer nicht erzwungenen und nicht bezahlten, d.h. freiwilligen Einbindung, in ihrer ehrenamtlichen, d.h. freiwilligen und unbezahlten Mitarbeit sowie in ihrem Einfluss auf die Entscheidungen, also der demokratischen Entscheidungsstruktur.“[15]

Weiterhin ist der deutsche Non-Profit Sektor durch drei grundlegende Prinzipien gekennzeichnet:[16]

1. Das Subsidiaritätsprinzip

Dieses Prinzip gibt Non-Profit Organisationen gegenüber dem Staat den Vorzug, soziale Dienstleistungen auszuführen. Der Staat greift erst in Angelegenheiten ein, die der Non-Profit Sektor nicht mehr erfüllen kann.

2. Das Selbstverwaltungsprinzip

Damit ist vorrangig Vereinigungsfreiheit und Autokratie gemeint.

3. Das Prinzip der Gemeinwirtschaft

Freiwillige Vereinigungen sollen die Alternative sowohl zum Kapitalismus als auch zum Sozialismus darstellen.

2.3 Gesellschaftlicher Standpunkt von Non-Profit Organisationen

Unter der Mitberücksichtigung des Nonprofit-Sektors, ist die „organisierte“ Gesellschaft in drei unterschiedliche Subsysteme unterteilt:

1. der Staat, in dessen Kompetenzbereich die Bewältigung öffentlicher Aufgaben hineinfällt
2. der Wirtschaftssektor als gesellschaftliches Versorgungssystem
3. der Dritte Sektor, der spezifische gesellschaftlich-soziale Aufgaben und Funktionen wahrnimmt[17]

Non-Profit Organisationen nehmen in der Gesellschaft eine wichtige Position ein, da sie sich zwischen Markt und Staat bewegen. Sie fungieren meist als institutionelle Repräsentanten der Zivilgesellschaft und nehmen Einfluss auf die Mitgestaltung gesellschaftlicher Verhältnisse.[18]

Gegenwärtig gelten NPOs zunehmend als Komponenten der abnehmenden Leistungsfähigkeit des Staates.[19] Unterschiedliche Konzepte der Zivilgesellschaft vertreten die These der stärkeren Akzentuierung privater, nicht gewinnorientierter Engagements mit gleichzeitigem Rückgang staatlicher Verantwortung, welche mit der Erwartung einer positiven Wirkung auf die Demokratisierung einhergeht.[20]

Ein Erklärungsansatz der ökonomischen Theorie über die Leistungsfähigkeit und der gesellschaftlichen Funktion von NPOs geht auf Burton Weisbrod zurück. Dessen Heterogenitätstheorie besagt, dass die Existenz von Non-Profit Organisationen als Reaktion auf Staatsversagen - welches aus den Anforderungen einer überwiegend gesellschaftlichen Heterogenitätsstruktur resultiert - zurückzuführen ist.[21] „Private Wohlfahrtsorganisationen würden sich jener Klientengruppen annehmen, für die der Staat aus verschiedenen Gründen nicht ausreichend sorgt. In erster Linie seien dafür politische Überlegungen ausschlaggebend: Randgruppen oder andere Bevölkerungsschichten, die zwar große Bedürfnisse nach sozialen Dienstleistungen hätten, deren Versorgung aber nicht sehr populär ist, würden durch die öffentliche Hand nicht ausreichend bedient, obgleich aus verteilungspolitischen Gründen eine solche Versorgung dringend geboten wäre. In Lücken dieser Art würde dann der Nonprofit-Sektor seine Aktivitäten hinein entwickeln.“[22] Das Verhältnis zwischen Staat und Drittem Sektor wird aufgrund dieser Kompensation staatlicher Defizite durch einen substituären Charakter bestimmt.[23]

Die Korporatismus-Theorie als politikwissenschaftlicher Ansatz akzentuiert gegenteilig eher die sozialpolitische Verflechtung zwischen Staat und Drittem Sektor, in welcher die gemeinnützigen Organisationen als integrierte Institutionen des Staates mit eingeschränkter Autonomie auftreten[24]: Demnach sind Wohlfahrtsverbände „nicht mehr außerhalb der staatlichen

Ebenen agierende autonome Instanzen, die auf die Parteien und Verwaltungsinstitutionen Einfluss zu nehmen versuchen, also sog. „pressure-groups“. Sie sind als gesellschaftliche Gruppen vielfältig und fest in die staatlichen Entscheidungsgremien integriert, sind Teil des Steuerungssystems und Teil eines korporatistischen Systems von rationalen Austausch- und Arbeitsbeziehungen mit dem Staat.“[25] Diese Theorie versteht das Verhältnis zwischen den Organisationen des Dritten Sektors und des Staates folglich als komplexen Kooperationszusammenhang, welcher durch wechselseitige Interdependenz gekennzeichnet ist. Kritisch zu betrachten sei, dass nicht mehr die Interessen der Leistungsempfänger ausschlaggebend für das Handeln der Non-Profit Organisationen sind, sondern „die Regeln einer nach strategischen Vorteilen und Kosten abwägenden Austauschlogik mit dem Staat.“[26] Provokativ könnte man Non-Profit Organisationen aus dieser Perspektive lediglich als erweiterte Hand des Staates betrachten.

Ein weiterer, in Deutschland mehrfach diskutierter politikwissenschaftlicher Ansatz ist die Theorie des „funktionalen Dilettantismus“ nach Seibel. Er vertritt die These, dass die Organisationen des Dritten Sektors vorwiegend als Legitimationssicherung des politischen Systems fungieren, indem sie durch ihre Existenz Lösungswege für nicht lösbare Problemlagen suggerieren[27].

Salamon und Anheier vertreten die These, dass Organisationen auf unterschiedliche Weise mit dem Staat verflochten sein können. Einigen Organisationen können eher ökonomische Ansätze- und anderen vielmehr politikwissenschaftliche Ansätze zugesprochen werden.[28]

In Deutschland ist das Verhältnis zwischen Staat und Drittem Sektor deutlich strukturiert durch das Subsidiaritätsprinzip geprägt. Demnach wird dem Nonprofit-Sektor gegenüber dem Staat ein Vorrecht im Rahmen der Dienstleistungserbringung gewährt. Der Staat übernimmt also Aufgabenbereiche, die die Kapazitäten des Dritten Sektors übersteigen.[29] „Subsidiarität kombiniert also Elemente der Dezentralisierung und Privatisierung staatlicher Funktionen.“[30]

Helmut K. Anheier fügt dem hinzu: „Wenn auch einige Teile des Nonprofit-Sektors, besonders jene, die in einer subsidiären Beziehung zum Staat stehen, tatsächlich finanziell vom Staat abhängig sind und auch eine Ausrichtung auf den Staat, eher als auf die ‚Klienten’, entwickelt haben mögen, so ist doch die Überzahl der Einrichtungen des deutschen Nonprofit-Sektors nicht von öffentlichen Mitteln abhängig.“[31] Ob Organisationen des Dritten Sektors nun in Konkurrenz mit dem Staat stehen oder ob das Verhältnis eher auf korporativer Basis besteht, bleibt die Tatsache bestehen, dass sie auf jeden Fall ein unverzichtbares Element moderner Gesellschaften darstellen.

2.4 Neue Herausforderungen und Lösungsansätze

Folgen der ökonomisch-gesellschaftlichen Entwicklungstendenzen sind meist finanzielle Kürzungen nicht nur seitens der öffentlichen Hand, sondern auch durch private Kostenträger. Da die finanziellen Ressourcen aufgrund der verminderten Spendenbereitschaft stark eingeschränkt sind und diese somit effizient eingesetzt werden müssen, besteht ein zunehmender Rechtfertigungsdruck gegenüber denjenigen, die Ressourcen zur Verfügung stellen. „Soziale Dienstleistungen können sich nicht länger über ihre bloße Existenz legitimieren.“[32] Non-Profit Organisationen sind jedoch nicht nur durch finanzielle Engpässe belastet, sondern haben zudem anderweitige Problemlagen, die unterschiedlich bewältigt werden müssen. Diese sind mit verschiedenen Lösungsansätzen in folgender Abbildung zusammenfassend aufgeführt:

Abb.2: Probleme und Lösungsansätze von NPO`s im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ebel, Bernd: „Probleme und Lösungsansätze von NPO`s im Überblick“, Berlin 2003, S. 86

All diese Faktoren bewirken einen zunehmenden Rationalisierungs- und Modernisierungsdruck, der notwendig zu Veränderungsprozessen führen muss, da ansonsten eine effektive und effiziente Zielerreichung nur sehr schwer zu realisieren wäre.[33] In diesem Kontext wird deutlich, wie stark Managementsysteme durch äußere Einwirkungen beeinflusst werden können. „Je größer der Druck von außen, desto professioneller ist das Managementsystem entwickelt.“[34] Durch Kürzungen der staatlichen Förderungen und anderen finanziellen Ressourcen sind NPOs daher gezwungen, ihre Management Strategien zu verbessern und lernen somit, sich immer weiter in größerem Umfang selbst zu finanzieren. Dies ist nur durch effizientes und effektives Management möglich.[35]

3. Management von Non-Profit Organisationen

3.1 Management von Non-Profit Organisationen im Vergleich zu Profit Organisationen

Management ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension.“[36]

Mit Gestaltung ist die strukturelle Konzipierung der Organisation gemeint, wie beispielsweise die Gründung und der Aufbau des Unternehmens oder der Entwurf von Produkten und Dienstleistungen. Die Steuerung einer Organisation konzentriert sich auf die Koordination, Planung und Umsetzung der Ziele sowie die regelmäßige Erfolgskontrolle. Schließlich bedeutet Entwicklung in diesem Zusammenhang die Weiterentwicklung einer Organisation durch Hinterfragen von Werten und die Fähigkeit zu lernen, als auch sich Veränderungsprozessen anpassen zu können.[37]

Effizientes Management ist auch in gemeinnützigen Organisationen erforderlich, da diese durch die zunehmenden marktwirtschaftlichen Herausforderungen, erhöhtem Wettbewerb und finanziellem Druck ausgesetzt sind.[38] Zudem wird Management in Non-Profit Organisationen in funktioneller Hinsicht benötigt, und zwar um Entscheidungen und Koordinationen durchführen zu können, die die gesetzten Ziele und Pläne realisieren sollen. Auch hier müssen, wie in Profit-Organisationen, Mitglieder geführt und motiviert werden.[39] Diese zunehmende Notwendigkeit der Übernahme betriebswirtschaftlicher Instrumente der Unternehmensführung in Non-Profit Organisationen ruft nicht selten ein konfliktäres Selbstverständnis hervor, was das Management in gemeinnützigen Unternehmen besonders erschwert, da eine solche Implementierung weitgreifende Veränderungen bezüglich der Organisation und Philosophie der Non-Profit Unternehmen nach sich ziehen kann.[40] Überdies lassen sich betriebswirtschaftliche Managementkonzepte aufgrund bestehender Strukturunterschiede zwischen Non-Profit- und Profit-Unternehmen auch nicht geradewegs adaptieren.[41] Nachstehend sollen Gemeinsamkeiten und Strukturunterschiede zwischen Non-Profit und Profit Organisationen aufgezeigt werden, um diesen Aspekt zu verdeutlichen.

1. Gemeinsamkeiten von Profit- und Non-Profit Unternehmen

Ebenso wie Profit-Unternehmen müssen Non-Profit Unternehmen darauf bedacht sein, bedarfs- und kostendeckend zu produzieren. Das daraus resultierende Produkt bzw. die Leistung besteht ebenfalls aus der Verknüpfung von Produktionsfaktoren, finanziellen Ressourcen, Arbeit, Sachmittel und Managerleistung. In beiden Organisationsformen lassen sich vier grundlegende Gemeinsamkeiten verzeichnen:

1. Profit Organisationen sowie Non-Profit Organisationen sind zielgerichtete Systeme, da ihr Handeln sinnvoll und zweckgerichtet, also auf ein Ziel ausgerichtet ist und der Erfolg durch Zielerreichung definiert wird.

2. Profit Organisationen sowie Non-Profit Organisationen sind produktive Systeme, da sie:

- Produktionsfaktoren und Ressourcen beschaffen und verwalten
- diese Faktoren zu Leistungen kombinieren
- die Leistungen an Mitglieder und Kunden richten

3. Profit Organisationen sowie Non-Profit Organisationen sind soziale Systeme, da

- menschliche Zusammenarbeit als Hauptfaktor gilt
- Motivation zur Mitarbeit und Leistungserbringung unerlässlich ist
- Fähigkeitspotentiale fortwährend weiterentwickelt werden müssen
- führungs- und gruppendynamische Prozesse grundlegend sind

4. Profit Organisationen sowie Non-Profit Organisationen sind offene, umfeldabhängige Input-/Output-Systeme, da

- sie Austauschbeziehungen mit einer Vielzahl von Stakeholdern pflegen
- sie ihre Systemgrenzen absichern
- sie von systeminternen Veränderungen durch wandelnde Umweltprozesse betroffen sind
- Anpassungsfähigkeit als existentielle Herausforderung gilt

Eine Non-Profit Organisation kann also gleichermaßen wie eine Profit Organisation als zielgerichtetes, produktives, soziales System betrachtet werden, in der Koordinations- und Steuerungsinstanzen unerlässlich sind.[42]

[...]


[1] Vgl.: Zimmer, A. u. Priller, E.: „Zukunft des Dritten Sektors in Deutschland“ (1997), S. 262

[2] Vgl.: Bader, C.: „Sozialmanagement. Anspruch eines Konzepts und seine Wirklichkeit in Non-Profit- Organisationen“ (1999), S. 20

[3] Vgl.: Von Eckardstein, D. u. Zauner, A.: „Veränderungsmanagement in NPOs“ (1997), S. 346

[4] Vgl.: Butterwege, C.: „Sozialstaat in der Globalisierungsfalle? Die neoliberalistische Ideologie und die Realität“ (1999), S. 435

[5] Vgl.: Von Eckardstein, D. u. Zauner, A.: „Veränderungsmanagement in NPOs“ (1997), S. 346

[6] Vgl.: Eichhorn, P.: „Management in Nonprofit-Unternehmen – am Beispiel von Studentenwerken“ (2004), S. 174

[7] Vgl.: Braun, H.: „Wirtschaftlichkeit und Qualitätsorientierung in sozialen Diensten“ (2004), S. 37 [8] Vgl.: Speck, O.: „Marktgesteuerte Qualität – eine neue Sozialphilosophie“ (2004), S. 29 [9] Vgl.: Horch, H.D.: “Geld, Macht und Engagement in freiwilligen Vereinigungen. Grundlagen einer Wirtschaftssoziologie von Non-Profit-Organisationen“ (1992), S. 21

[10] Vgl.: Badelt, C.: ”Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management.“ (1996),S.7

[11] Vgl.: Zimmer, A.; Priller, E. und Graf Strachwitz, R.: “Fundraising als Ressource für Nonprofit- Organisationen“ (2000), S. 87

[12] Vgl.: a.a.O. S. 89

[13] Vgl.: Badelt, Christoph: ”Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management.“ (1996), S. 3 ff.

[14] Vgl.: Badelt, Christoph: ”Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management.“ (1996), S. 3 ff.

[15] Zit.: Horch, H. D.: „Geld, Macht und Engagement in freiwilligen Vereinigungen. Grundlagen einer Wirt- schaftssoziologie von Non-Profit-Organisationen“, (1992), S. 3

[16] Vgl.: Anheier, H. K.: „Der Dritte Sektor in Zahlen: Ein sozial-ökonomisches Porträt (1997), S. 30 ff

[17] Vgl.: Schwarz, P.: „ Management-Brevier für Nonprofit-Organisationen“ (2001), S.14

[18] Vgl.: Simsa, R.: “Management der Nonprofit Organisation. Gesellschaftliche Herausforderungen und organi- sationale Antworten“ (2001), S. 5

[19] Vgl.: a.a.O. S. 1

[20] Vgl.: a.a.O. S. 6

[21] Vgl.: Badelt, Christoph: “Die Rolle von NPOs im Rahmen der sozialen Sicherung“ (2001), S. 33

[22] Zit.: a.a.O. S. 33

[23] Vgl.: Anheier, H. K.: „Der Dritte Sektor und der Staat“ (1998), S. 353

[24] Vgl.: a.a.O. S. 353

[25] Zit.: Schwarz, G.: „Sozialmanagement“ (2001), S. 97

[26] Zit.: a.a.O. S. 97

[27] Vgl.: Bauer, Rudolph: „Nonprofit-Organisationen und NPO-Forschung in der Bundesrepublik Deutschland“ (1995), S. 83

[28] Vgl.: Anheier, H. K.: „Der Dritte Sektor und der Staat“ (1998), S. 353 ff.

[29] Vgl.: a.a.O. S. 356 ff.

[30] Zit.: a.a.O. S. 357

[31] Zit.: a.a.O. S. 365

[32] Zit.: Hansen, Eckhard: „Wohlfahrtspflege im Wandel: Rationalisierung und Modernisierung der Dienstleis- tungen freier Träger in England und Deutschland“ (1999), S. 177

[33] Vgl.: Ridder, H.G. und Schmid, R.: „Non-Profit Management. Entwurf eines Vertiefungsfaches im Fachbe- reich Wirtschaftswissenschaften“, Rev. 2005-02-03, S. 13

[34] Zit.: Horak, C.: „Management von NPOs – Eine Einführung“ (1997), S. 124

[35] Vgl.: a.a.O. S. 124

[36] Zit.: a.a.O. S. 123

[37] Vgl.: Schwarz, P.: “Management-Brevier für Nonprofit-Organisationen” (2001), S. 40

[38] Vgl.: Theis-Born, K.: „Management Sozialer Dienste“ (1997), S. 56

[39] Vgl.: Horak, C.: „Management von NPOs – Eine Einführung“ (1997), S. 123

[40] Vgl.: Theis-Born, K.: „Management Sozialer Dienste“, (1997), S. 59

[41] Vgl.: Nährlich, S. u. Zimmer, A.: „Management Know-how für eine aktive Bürgerschaft“ (2000), S. 11

[42] Vgl.: Schwarz, Peter: “Management-Brevier für Nonprofit-Organisationen” (2001), S. 17 ff.

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Details

Titel
Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung in Non-Profit Organisationen
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Note
1,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
50
Katalognummer
V49682
ISBN (eBook)
9783638460651
Dateigröße
924 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Qualitätsmanagement, Organisationsentwicklung, Non-Profit, Organisationen, Thema Qualitätsmanagement
Arbeit zitieren
Huong Tran (Autor), 2005, Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung in Non-Profit Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/49682

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