Sustainable Supply Chain Management in der Automobilbranche

Gestaltungsmöglichkeiten, Barrieren und Treibern


Masterarbeit, 2019
203 Seiten, Note: 1,3
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Problemstellung

2 Theoretischer Rahmen des Sustainable Supply Chain Managements
2.1 Nachhaltigkeit
2.1.1 Begriffsklärung und Relevanz
2.1.2 Nachhaltigkeitsdimensionen und einhergehende Herausforderungen
2.1.3 Abgrenzung gegenüber verwandten Konzepten
2.1.4 Unternehmerische Begründung für nachhaltiges Wirtschaften
2.2 Supply Chain Management
2.2.1 Begriffsklärung und Relevanz
2.2.2 Bullwhip-Effekt in der Supply Chain
2.2.3 Ziele und Aufgabenbereiche
2.3 Sustainable Supply Chain Management
2.3.1 Begriffsklärung und Relevanz
2.3.2 Integrationsansätze und strategische Möglichkeiten
2.3.3 Abgrenzung gegenüber verwandten Konzepten
2.3.4 Nachhaltige Gestaltung des Beschaffungsmanagements
2.3.5 Nachhaltige Gestaltung des Produktionsmanagements
2.3.6 Nachhaltige Gestaltung des Distributionsmanagements
2.3.7 Nachhaltige Gestaltung des Entsorgungsmanagements

3 Nachhaltigkeit in der deutschen Automobilindustrie
3.1 Bedeutung und Struktur der deutschen Automobilindustrie
3.2 Nachhaltigkeitsbetroffenheit der Automobilhersteller
3.3 Vorstellung und Beschreibung der Fallstudienunternehmen
3.3.1 BMW AG
3.3.2 Volkswagen AG
3.3.3 Daimler AG

4 Fallstudienanalyse zur Implementierung des Sustainable Supply Chain Managements
4.1 Untersuchungsumfang
4.2 Nachhaltige Beschaffung in der Praxis
4.3 Nachhaltige Produktion in der Praxis
4.4 Nachhaltige Distribution in der Praxis
4.5 Nachhaltige Entsorgung in der Praxis
4.6 Deskriptive Darstellung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen
4.6.1 Deskriptive Darstellung der sozialen Dimension
4.6.2 Deskriptive Darstellung der ökologischen Dimension
4.6.3 Deskriptive Darstellung der ökonomischen Dimension

5 Auswertung und Handlungsempfehlungen
5.1 Praktische Gestaltung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen
5.1.1 Soziale Dimension in der Praxis
5.1.2 Ökologische Dimension in der Praxis
5.1.3 Ökonomische Dimension in der Praxis
5.2 Treiber des SSCMs auf Basis der Fallstudienanalyse
5.3 Barrieren des SSCMs auf Basis der Fallstudienanalyse
5.4 Gestaltungsempfehlungen auf Basis der Fallstudienanalyse
5.4.1 Empfehlungen für die BMW AG
5.4.2 Empfehlungen für die Volkswagen AG
5.4.3 Empfehlungen für die Daimler AG

6 Fazit

Anhang
Anhang 1: Herkunft und Geschichte der Nachhaltigkeit
Anhang 2: Erwartungen und Interessen von Stakeholdern
Anhang 3: Darstellungsvarianten von Nachhaltigkeitsmodellen
Anhang 4: Verantwortungspyramide nach Carroll
Anhang 5: Definitionen des Supply Chain Managements
Anhang 6: Wertkette nach Porter
Anhang 7: Beispielhaftes Supply Chain-Netzwerk
Anhang 8: Konzept der Produktionsplanung und -steuerung
Anhang 9: Ranking führender Automobilherstellerländer
Anhang 10: Durchschnittliches Fahrzeuggewicht der Daimler AG
Anhang 11: Laufende Aufwendungen für den Umweltschutz
Anhang 12: Altersstruktur der Mitarbeiter in den Fallstudienunternehmen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Import- und Exportwerte von Kraftfahrzeugen in Deutschland in Milliarden Euro

Tabelle 2: Indikatoren zur Messung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen innerhalb von Automobilunternehmen

Tabelle 3: Soziale Indikatoren

Tabelle 4: Ökologische Indikatoren

Tabelle 5: Ökonomische Indikatoren

Tabelle 6: Nachhaltigkeitsanforderungen ausgewählter Stakeholder

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einzelkonzepte gesellschaftlicher Verantwortung

Abbildung 2: Ziele und Regeln der Nachhaltigkeitsdimensionen

Abbildung 3: Das Drei-Säulen-Konzept

Abbildung 4: Die Nachhaltigkeitsherausforderungen

Abbildung 5: Fusion des CSR- und des Nachhaltigkeitskonzeptes

Abbildung 6: Gründe für unternehmerische Nachhaltigkeit

Abbildung 7: Funktionen einer Lieferkette

Abbildung 8: Modellhafte Darstellung eines Supply Chain-Netzwerkes

Abbildung 9: Der Bullwhip-Effekt in der Supply Chain

Abbildung 10: Implementierungsstrategien von SSCM-Praktiken

Abbildung 11: Lieferantenanzahlentscheidung

Abbildung 12: Vor- und Nachteile des Single-Sourcings

Abbildung 13: Kriterien der AHP-Methode zur Lieferantenbewertung

Abbildung 14: Reduziertes Input-Output-Modell der Produktion

Abbildung 15: Die drei Kernaufgaben des Distributionsmanagements

Abbildung 16: Teilprozesse in der Entsorgung

Abbildung 17: Exportquote ausgewählter Automobilindustrien der Jahre 2009 bis 2017

Abbildung 18: Gründe für die Veränderungsdynamik der Automobilindustrie

Abbildung 19: Polarisierung der Automobilbranche aufgrund vorliegender Trends

Abbildung 20: Zusammensetzung der durchschnittlichen Ausstöße bei der Automobilherstellung von der Audi AG

Abbildung 21: Das BMW-Emblem

Abbildung 22: Unternehmensziele VW AG

Abbildung 23: Das VW-Emblem

Abbildung 24: Handlungsfelder Daimler AG

Abbildung 25: Das Daimler-Emblem

Abbildung 26: Der DD-Prozess der BMW AG

Abbildung 27: Anforderungen, Monitoring und Qualifizierung nachhaltiger Lieferanten

Abbildung 28: Handlungsfelder der Produktion

Abbildung 29: Ökobilanz der Daimler AG

Abbildung 30: Recycling von Altfahrzeugen

Abbildung 31: Prozentuale Angaben der Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung am Umsatz der Geschäftsjahre 2016 und 2017

Abbildung 32: Prozentuale Angaben der laufenden Aufwendungen für Umweltschutz am Umsatz der Geschäftsjahre 2012 – 2017

Abbildung 33: Spendenausgaben der Konzerne im Untersuchungszeitraum

Abbildung 34: Entstehung des Nachhaltigkeitsbegriffs

Abbildung 35: Darstellung der Nachhaltigkeit als drei Kreise die sich überschneiden

Abbildung 36: Darstellung der Nachhaltigkeit als drei Kreise die sich überschneiden

Abbildung 37: Darstellung der Nachhaltigkeit als konzentrische Kreise

Abbildung 38: Darstellung der Nachhaltigkeit als segmentierte Pyramide

Abbildung 39: Darstellung der Nachhaltigkeit als Kreis

Abbildung 40: Verantwortungspyramide nach Carroll

Abbildung 41: Definitionen des Supply Chain Managements

Abbildung 42: Der Aufbau der Wertkette nach Porter

Abbildung 43: Modellhafte Darstellung eines Supply Chain-Netzwerkes

Abbildung 44: Das grobe Konzept der Produktionsprogrammplanung und -steuerung

Abbildung 45: Größte Automobilherstellerländer weltweit 2017

Abbildung 46: Fahrzeuggewichte der Kernbaureihen der Daimler AG

Abbildung 47: Laufende Aufwendungen für den Umweltschutz der Fallstudienunternehmen

Abbildung 48: Altersstruktur in den Fallstudienunternehmen und der Bevölkerung in Deutschland 2017

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

„Eine Welt im Wandel stellt neue Anforderungen an die Mobilität von morgen.“ [1]

Gegenwärtige Herausforderungen, die die Globalisierung mit sich bringt, sind in unserer heutigen Zeit weder aufzuhalten noch wegzudenken. So sind Unternehmen u. a. durch eine steigende Dynamik, unstetige Kundennachfragen, ein größer werdendes Wettbewerbsumfeld und komplexe Wertschöpfungsketten gekennzeichnet.[2] Ferner werden im aktuellen globalen Kontext Unternehmen von Regierungen, Nichtregierungsorganisationen (NGO)[3] und Konsumenten vermehrt dazu gedrängt, nachhaltig zu wirtschaften.[4] Das an die Unternehmen herangetragene Interesse umfasst neben dem Erhalt auch die Bewirtschaftung eines gesunden Ökosystems[5].[6] Vor diesem Hintergrund sind vorausschauende unternehmerische Reaktionsfähigkeiten unabdingbar, um sowohl im wirtschaftlichen Sinne als auch im Rahmen von zeitgemäßen Interaktionen handlungsfähig bleiben zu können.[7] In diesem Zusammenhang erfordert die effektive Integration[8] der Nachhaltigkeit innerhalb der Unternehmensprozesse Maßnahmen, die organisatorische Grenzen überschreiten und besondere Entwicklungen im Rahmen des Lieferkettenmanagements postulieren.[9]

Anhand wissenschaftlicher Forschungsartikel wird das gestiegene Interesse von Unternehmen und Wissenschaft an einem nachhaltigen Supply Chain Management (SCM) ersichtlich.[10] Der wissenschaftlichen Literatur zufolge handelt es sich um ein Themengebiet, dessen Forschungsstand Potenziale bietet, die gegenwärtige Prozessabläufe beeinflussen und eine Basis für die Einführung zukünftiger Unternehmensstrategien darstellen.[11] Die Mehrheit der Wissenschaftler[12] vertritt die Auffassung, dass durch die Etablierung eines Sustainable Supply Chain Managements (SSCM) die Möglichkeit gegeben wird, nachhaltig zu wirtschaften und gleichzeitig die Kosten zu senken, wobei es sich, trotz der bereits herrschenden Akzeptanz von Nachhaltigkeitsaspekten, nicht um ein Standardverfahren für das Management handelt.[13] Dabei gelten Aktivitäten wie die Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den Lagerhäusern, die Reduzierung von Verpackungsmaterialien sowie der Einsatz von treibstoffeffizienteren Transportmitteln bereits als simple Beispiele zur parallelen Kostensenkung und Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten innerhalb eines Unternehmens.[14] Andere Untersuchungen haben gezeigt, dass die Etablierung eines SSCMs für Unternehmen Wettbewerbsvorteile schaffen kann, während gleichzeitig in der Literatur darauf hingewiesen wird, dass damit einhergehenden Investitionsaufwendungen zunächst negative Auswirkungen auf ökonomische Unternehmensziele haben können.[15] Wie sich die verschiedenen Herangehensweisen auf das unternehmerische Handeln auswirken, konnte anhand theoretischer Überlegungen und empirischer Untersuchungen bisher nicht abschließend beantwortet werden, sodass eine mehrheitlich getragene Auffassung nicht vorliegt.[16]

Im Rahmen der Implementierung einer nachhaltigen Entwicklung nehmen Unternehmen eine wesentliche Rolle ein, da sie u. a. das Konsumverhalten und die Ressourcennutzung beeinflussen sowie das Maß der Umweltinanspruchnahme bestimmen.[17] Hierbei hat die Automobilbranche als einer der größten produzierenden Sektoren einen enormen Einfluss, da die Produkte einerseits Arbeitsplätze sowie Mobilität für Millionen bieten und andererseits eine Bedrohung für die Umwelt[18] darstellen.[19] Der Druck der Verbraucher und staatliche Vorschriften sowie Forderungen einzelner Interessengruppen haben die Automobilindustrie gezwungen, ökologische und soziale Auswirkungen zusätzlich zu ihren ökonomischen Zielen zu fokussieren.[20] Die bisherigen Ausführungen zeigen die Notwendigkeit weiterer Untersuchungen von SSCM-Praktiken. Die vorliegende Arbeit zielt vor diesem Hintergrund darauf ab, die wechselseitigen Einflüsse der SSCM-Praktiken innerhalb der Automobilindustrie wissenschaftlich zu untersuchen und strukturiert darzustellen. Auf Basis dieser Überlegungen wurden die nachstehenden Forschungsfragen abgeleitet.

- Wie gestaltet sich das SSCM in der Praxis?
- Welche Treiber und Barrieren gehen mit dessen Realisierung einher?
- Welche Herausforderungen sind mit der Implementierung verbunden?
- Welche Chancen bietet eine nachhaltigkeitsorientierte Supply Chain?

Die Antworten auf diese Fragen ermöglichen die Formulierung von maßgebenden Prinzipien, auf deren Grundlage für das weitere Vorgehen eine Handreichung mit konzeptionellen Gesichtspunkten und Fallstudienanalysen erarbeitet werden kann. In Kapitel 2 erfolgt die Darstellung der Grundlagen zum Thema „SSCM“, um ein wesentliches Verständnis der Thematik zu vermitteln und einen Zugang zur nachfolgenden Untersuchung zu ermöglichen. Dabei setzt sich das SSCM aus den Begriffen „Sustainability“ und „SCM“ zusammen.[21] Infolgedessen befasst sich das SSCM unter Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeitsaspekte mit der inner- und außerbetrieblichen Optimierung sowie der Gestaltung von Geschäftsprozessen von der Beschaffung bis hin zur Entsorgungsstufe.[22] Folglich werden zunächst der Nachhaltigkeitsbegrif und im Anschluss daran der Begriff des SCMs terminologisch geklärt. Darauf aufbauend erfolgt eine definitorische Annäherung an den Terminus SSCM, indem auf konzeptionelle Grundlagen vorangegangener Bereiche Bezug genommen wird. Anschließend wird in Kapitel 3 die deutsche Automobilindustrie vorgestellt. Dabei werden deren Auswirkungen auf die Umwelt schwerpunktmäßig, um die Potenziale und die Notwendigkeit eines SSCMs aufzuzeigen, herausgearbeitet. Damit verbunden werden Indikatoren dargestellt, anhand derer die Integration der drei Nachhaltigkeitsdimensionen „Soziales“, „Ökonomie“ und „Ökologie“ innerhalb der unternehmerischen Praxis bewertet werden kann. In Kapitel 3.3 werden die für die Fallstudie relevanten Unternehmen vorgestellt. Die Untersuchungsgruppe umfasst die Bayerische Motoren Werke AG, die Volkswagen AG und die Daimler AG.[23] Im Rahmen des vierten Kapitels erfolgt die Fallstudienanalyse, bei der das SSCM innerhalb der Untersuchungsgruppe mit Bezug auf die vier Hauptebenen der „Beschaffung“, „Produktion“, „Distribution“ und „Entsorgung“ des SCMs untersucht wird.[24] Um eine abschließende Bewertung von ökologischen, sozialen und ökonomischen Aspekten vornehmen zu können, werden die in Kapitel 3.2 vorgestellten Indikatoren analysiert. Darauf aufbauend wird in Kapitel 5.1 der gegenwärtige Praxiszustand der Untersuchungsgruppe dargestellt, um aufzuzeigen, ob diese Unternehmen das SSCM als Chance oder Hemmnis einstufen. Dies dient, nachdem damit einhergehenden Barrieren und Treiber in Kapitel 5.2 und 5.3 aufgezeigt werden, dazu, gezielte Empfehlungen für das Management der einzelnen Unternehmen in Kapitel 5.4 aufzustellen. Abschließend erfolgt in Kapitel 6 ein Fazit mit der zusammenfassenden Beantwortung der Forschungsfragen und einem Forschungsausblick.

2 Theoretischer Rahmen des Sustainable Supply Chain Managements

2.1 Nachhaltigkeit

2.1.1 Begriffsklärung und Relevanz

Der Begriff „Nachhaltigkeit“ ist in der heutigen Zeit weit verbreitet und hat sich zu einem allgemeinen Leitprinzip für die menschliche Entwicklung etabliert.[25] Dessen Erfolg ist zurückzuführen auf die zugrunde liegenden Überlegungen zu existenziellen Problemen der Menschheit, d. h. es umfasst die steigende Besorgnis über die Ausbeutung natürlicher Ressourcen und eine wirtschaftliche Entwicklung auf Kosten der Umwelt.[26] Es gibt zahlreiche Definitionen und Modelle für die Erklärung von Nachhaltigkeit.[27] Nachstehend erfolgt eine Darstellung der Einzelkonzepte gesellschaftlicher Verantwortung sowie deren Verknüpfung untereinander.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Einzelkonzepte gesellschaftlicher Verantwortung (Quelle: BMU (2004): 72; Czymmek et al. (2009): 244; Jonker/Stark/Tewes (2011): 9)

Da in der Diskussion von Nachhaltigkeit keine einheitlichen Definitionen der Begriffe „Nachhaltigkeit“ und „nachhaltige Entwicklung“ existieren, werden diese synonym verwendet.[28] In der wissenschaftlichen Literatur wird eine Unterscheidung dahin gehend vorgenommen, dass „Nachhaltigkeit“ einen Zustand beschreibt, wohingegen „nachhaltige Entwicklung“ den Erreichungsprozess hinsichtlich der Nachhaltigkeit meint.[29] Der Nachhaltigkeitsbegriff wurde durch den Brundlandt-Bericht[30] von der World Commission on Environment and Development (WCED) geprägt, der die nachhaltige Entwicklung als Entwicklung definiert, die den aktuellen Anforderungen gerecht wird und dabei nicht die Möglichkeiten von zukünftigen Generationen gefährdet, die sie benötigen, um ihren eigenen Anforderungen gerecht zu werden[31].[32] Diese Definition wird in der Forschung als Beginn des weltweiten Diskurses über Nachhaltigkeit betrachtet.[33] Im unternehmerischen Bereich ist der Begriff „Nachhaltigkeit“ verbreitet, während im politischen Kontext der Begriff „nachhaltige Entwicklung“ verwendet wird.[34] Um dieser Entwicklung nachgehen zu können, müssen die drei Nachhaltigkeitssäulen[35] berücksichtigt werden.[36] Dieser Notwendigkeit geschuldet erfolgt die detaillierte Betrachtung dieser Nachhaltigkeitssäulen im weiteren Verlauf. Dabei werden einhergehende Probleme, mit denen Unternehmen bei der Fokussierung einzelner Säulen gegenübergestellt werden, besonders hervorgehoben.

2.1.2 Nachhaltigkeitsdimensionen und einhergehende Herausforderungen

Bei der Übertragung der Definition der Brundtland-Kommission auf die Unternehmensebene, meint Nachhaltigkeit die Bedürfnisbefriedigung gegenwärtiger und potenzieller Stakeholder[37].[38] Typische Stakeholder sind Mitarbeiter, Zulieferer, Aktionäre etc.[39] Der Unterschied zwischen diesen Anspruchsgruppen liegt darin, dass sie hinsichtlich ihrer Einflussstärke auf das Unternehmen zu differenzieren[40] sind.[41] Des Weiteren können einzelne Personen mehreren Interessengruppen angehören, z. B. können Kunden auch Aktionäre sein.[42] Teilweise stehen die Ziele der Stakeholder in Konflikt zueinander, daher wird oftmals nur ein Interessenausgleich erreicht.[43] Innerhalb der wissenschaftlichen Literatur gelten die drei Dimensionen: „sozial“, „ökologisch“ und „ökonomisch“, die das „Drei-Säulen-Modell“ (Tripple Bottom Line (TBL))[44] nach Elkington präsentieren,[45] seit dem Brundtland-Bericht[46] als Symbole der Nachhaltigkeit.[47] Diese werden nachstehend erläutert.

Soziale Dimension: Die soziale Dimension wird als schwächste Säule betrachtet und es existiert keine einheitliche Definition, da kein Konsens darüber vorliegt, welche Kriterien bei der Begriffserläuterung zugrunde gelegt werden.[48] Diese Dimension steht als Konstrukt für verantwortungsvolles, gewissenhaftes und von sittlichem Verhalten gesteuertes Handeln, womit Bedürfnisbefriedigungen der Gesellschaft auf Dauer, d. h. in effectu für zukünftige Generationen, ermöglicht wird.[49]

Ökologische Dimension: Diese Dimension umfasst den Ressourcen- und Umweltschutz und unterliegt damit dem Streben nach langfristiger Umweltverträglichkeit, daher zielt sie darauf ab, dass die Nutzung des ökologischen Systems in einer Art und Weise erfolgt, in der seine elementaren Merkmale dauerhaft bestehen bleiben, damit der Fortbestand des Systems gewährleistet wird.[50] Die Enquete-Kommission[51] hat u. a. nachstehende Managementregeln formuliert.[52]

- Der Verbrauch nachwachsender Ressourcen soll in dem Maße erfolgen, dass der Verbrauchszeitraum der Dauer des Nachwachsens entspricht, sodass diese sich nachbilden können. Die Verwendung von nicht-nachwachsenden Ressourcen soll in dem Umfang stattfinden, in dem diese substituiert werden können.
- Die Umwelt soll verantwortlich genutzt werden, sodass sich Schadstoffeinträge an der Umwelt orientieren müssen, damit diese sich regenerieren kann.
- Anthropogene Eingriffe, die die menschliche Gesundheit gefährden und unvertretbare Risiken nach sich ziehen, sind zu verhindern.[53]

Ökonomische Dimension: Die ökonomische Nachhaltigkeit gilt im Rahmen der Wissenschaft als die dominierende Dimension.[54] Das Ziel besteht darin, vorangegangene Dimensionen wirtschaftlich zu gestalten.[55] Somit befassen sich die hier zu thematisierenden Ziele zum einen damit, dass ein gegebener Input an begrenzten Ressourcen einen maximalen Output erzeugt und zum anderen damit, dass ein bestimmter Output anhand des minimalen Verbrauchs von knappen Ressourcen erreicht wird.[56] Zusammenfassend lassen sich nach Kopfmüller et al. folgende Ziele und Regeln der drei Nachhaltigkeitsdimensionen festhalten.[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Ziele und Regeln der Nachhaltigkeitsdimensionen (Quelle: in Anlehnung an bspw. Kopfmüller et al. (2001): 172; Pufé (2017): 104 f.)

Jeder einzelnen Dimension stehen unterschiedliche Anspruchsgruppen mit signifikanten Anforderungen gegenüber, welche von Unternehmen ihre Berücksichtigung verlangen.[58] Die nachstehende Abbildung 3 verdeutlicht die Beziehung zwischen den drei Säulen der Nachhaltigkeit.[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Drei-Säulen-Konzept (Quelle: in Anlehnung an bspw. Dyllick/Hockerts (2002): 132; von Hauff (2014): 163; Pufé (2017): 110)

Dieser Ansatz befürwortet, dass der langfristige Erfolg eines Unternehmens die gleichzeitige Berücksichtigung aller Dimensionen erfordert,[60] um den nachhaltigen Entwicklungsprozess zu erfüllen und damit das Ziel der Nachhaltigkeit zu erreichen.[61] Aufgrund dessen gilt, dass das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung alle Dimensionen umfassen muss, wodurch Unternehmen mit folgenden Herausforderungen konfrontiert werden.[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Nachhaltigkeitsherausforderungen (Quelle: in Anlehnung an bspw. BMU (2007): 14; Schwarze (2009): 35)

Für Unternehmen besteht die wesentliche Herausforderung darin, die Integration dieser drei Säulen zu bewerkstelligen.[63] In der wissenschaftlichen Literatur ist die Herangehensweise strittig, weil dadurch Zielkonflikte entstehen.[64] Es wird davon ausgegangen, dass die Annäherung an eine Säule zu der Entfernung von einer anderen Säule führt, was damit begründet wird, dass die Ziele einzelner Dimensionen nicht konform sind.[65] Der Unmöglichkeit, alle Dimensionen gleichzeitig zu erfüllen steht das Problem, das Sozial- und Umweltmanagement in das traditionelle ökonomische Management zu integrieren, gegenüber.[66] Daraus ergibt sich das Dilemma, dass entweder nur eine Säule im Fokus des Unternehmens liegt oder die Dimensionen nicht vollständig berücksichtigt werden und verankert sind.[67] Angesichts dessen kann es für Unternehmen während des Strebens nach einer nachhaltigen Wirtschaftsweise, zu schwerwiegenden Zielkonflikten kommen, wenn die Synergiepotenziale, die zwischen den drei Dimensionen bestehen, nicht ausgeschöpft werden können.[68] Zur Bewältigung der Herausforderungen bedarf es einem Nachhaltigkeitsmanagement, das sowohl zur Steigerung der Effizienz als auch zur Optimierung der Effektivität beiträgt.[69] Neben der Integrationsherausforderung liegen drei weitere Bereiche vor, die im Folgenden erläutert werden.[70]

Soziale Effektivität: Primär umfassen soziale Herausforderungen die gleichzeitige Berücksichtigung von sozialen Bedürfnissen und der existentiellen Unternehmenssicherheit.[71] Als sozial effektives Unternehmen gelten solche, die gleichzeitig positive soziale Anliegen auslösen und negative soziale Wirkungen mindern.[72] Diese Unternehmen fördern sowohl ihr Human- als auch ihr gesellschaftliches Kapital,[73] demzufolge agieren sie dergestalt, dass ihre Anspruchsgruppen interne Vorgänge nachvollziehen können und mit diesen einverstanden sind.[74] Im Rahmen der sozialen Dimension bestehen weitere Herausforderungen u. a. bei der Arbeitsplatzsicherung, der Integration von ausländischen Arbeitnehmern sowie der Durchführung von mitarbeiterbezogenen Aktivitäten, wie z. B. Frauenförderprogramme.[75]

Ökologische Effektivität: Der ökologische Zielerreichungsgrad bezieht sich auf die Messung hinsichtlich der Erreichung der Ziele, welche die Minimierung von Umwelteinwirkungen beinhalten.[76] Zur Erreichung dieser Ziele können die oben formulierten Managementregeln nach der Enquete-Kommission herangezogen werden.[77] Hinsichtlich der Ökoeffizienz von Produkten kann das Konzept des ökologischen Rucksackes von Schmidt-Bleek herangezogen werden.[78] Bei diesem Ansatz handelt es sich um die bildliche Darstellung einer begrenzten Menge an Ressourcen, welche über Produktionsebene bis hin zur Stufe der Entsorgung verbraucht werden.[79] Ökologisch nachhaltige Unternehmen verwenden ausschließlich natürliche Ressourcen, welche unter der natürlichen Reproduktion bzw. der Entwicklung von Substituten verwendet werden können. Emittierte Schadstoffe orientieren sich an der Umwelt, um dieser einen Regenerationshorizont zu gewähren.[80] Derartige Unternehmen beteiligen sich nicht an Aktivitäten, die dem Ökosystem schaden.[81] Demzufolge besteht die ökologische Herausforderung insbesondere in der umweltverträglichen Gestaltung der Produktionsprozesse.[82]

Ökonomische Effektivität: Hierbei stehen die soziale und ökologische Effektivität kontinuierlich vor der Problematik ökonomische Ziele ebenfalls zu ihren eigenen Bestrebungen zu gewährleisten.[83] Ökonomisch nachhaltige Unternehmen garantieren zu jedem Zeitpunkt einen Cash Flow, welcher ausreicht, um die Liquidität sicherzustellen und die Rendite der Aktionäre zu erwirtschaften.[84] Die Primäraufgabe der klassischen Ökonomie beinhaltet die Bewältigung von knappen Ressourcen, die Abwägung von Zielen und die Optimierung der Beziehung zwischen unerwünschten sowie erwünschten Auswirkungen.[85] Das Verhältnis zwischen diesen Aspekten wird als „Effizienz“ bezeichnet.[86] Dabei basiert die ökonomische Effizienz auf monetäre Größen, wobei im Rahmen einer nachhaltigen Entwicklung dieses Verständnis um soziale und ökologische Aspekte ergänzt werden muss.[87] Aufgrund dessen wird zwischen der Öko- und Sozio-Effizienz unterschieden.[88] Die Öko-Effizienz umfasst ökonomische und ökologische Größen, während die Sozio-Effizienz ökonomische und soziale Faktoren betrachtet.[89] Ökologische Größen fließen als eine Summe ein, die sich aus allen verursachten Umweltbelastungen ergibt.[90] Ähnlich verhält es sich mit dem sozialen Teil, der als eine Größe einfließt, welche der Summe aller sozialen Auswirkungen entspricht.[91] Insgesamt gilt die Steigerung der Öko- und Sozio-Effizienz als eine Strategie zur Erreichung ökonomischer Nachhaltigkeit.[92] Demzufolge gilt für Managementansätze, welche die Beziehung zwischen den drei Größen: „ökonomisch“, „ökologisch“ und „sozial“ verbessern möchten gleichzeitig eine Optimierung der Sozio- sowie Öko-Effektivität erzielen.[93]

2.1.3 Abgrenzung gegenüber verwandten Konzepten

In diesem Kapitel werden auf der Grundlage von Abbildung 1 die einzelwirtschaftlichen Theorieebenen betrachtet.[94] Innerhalb dieses Kontextes werden unterschiedliche Begriffe verwendet, die in der wissenschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert werden.[95]

Mit dem Begriff „unternehmerische Nachhaltigkeit“ wird Corporate Sustainability (CS) innerhalb der deutschsprachigen Wissenschaft übersetzt.[96] Im Rahmen dieses Konzeptes wird beschrieben, wie Unternehmen die drei Nachhaltigkeitsdimensionen steuern sollten, um eine nachhaltige Entwicklung zu gewährleisten.[97] In diesem Zusammenhang besteht CS im Wesentlichen darin, dass das Engagement für mehr Nachhaltigkeit aus reiner Überzeugung erfolgt, damit das Konzept transparent und langfristig zu den drei Nachhaltigkeitsdimensionen beiträgt.[98] Demzufolge gilt CS als Oberbegriff und berücksichtigt sowohl alle Nachhaltigkeitsdimensionen als auch nachstehende Konzepte,[99] welche gebraucht werden, um dem Prozess der nachhaltigen Entwicklung folgen und den Zustand der Nachhaltigkeit erreichen zu können.[100]

Der wissenschaftlichen Literatur zufolge umfasst Corporate Social Responsibility (CSR) gewissenhaftes und verantwortungsvolles Handeln von Unternehmen.[101] Die Europäische-Kommission definiert CSR als einen unterstützenden Ansatz für Unternehmen, um freiwillig soziale und ökologische Angelegenheiten zusätzlich zu ihren ökonomischen Unternehmenszielen sowie innerhalb ihrer Stakeholderbeziehungen zu berücksichtigen.[102]

Diese Auffassung ist in der Verantwortungspyramide, die bereits im Jahr 1979 von Carroll entwickelt wurde,[103] wiederzufinden.[104]. Deshalb wird im Rahmen der wissenschaftlichen Literatur das CSR-Konzept mit der Pyramide von Carroll in Verbindung gebracht.[105] Zusammengefasst bezieht sich das CSR-Konzept auf die freiwilligen sozialen und ökologischen Tätigkeiten eines Unternehmens.[106] Im Gegensatz dazu umfasst die Nachhaltigkeit die Verantwortung gegenüber der gesamten Bevölkerung und den zukünftigen Generationen,[107] weshalb die CSR der CS untergeordnet wird.[108] Obwohl CSR und Nachhaltigkeit in der wissenschaftlichen Literatur unterschiedliche Ursprünge aufweisen, sind diese zusammengewachsen.[109] Auf unternehmerischer Ebene wird Nachhaltigkeit als CS verstanden, weshalb eine Unterscheidung zwischen CS und CSR im betriebswirtschaftlichen Kontext nicht erforderlich ist.[110] Nachstehend erfolgt die zusammenfassende Darstellung der Verschmelzung des CSR-Konzeptes und der Nachhaltigkeit.[111]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Fusion des CSR- und des Nachhaltigkeitskonzeptes (Quelle: in Anlehnung an bspw. BMU (2004): 12; Schneider (2015): 28 f.)

Des Weiteren hat sich in der Praxis der Gebrauch des Begriffs „Corporate Responsibility (CR)“ als Synonym für CSR etabliert, was die Tatsache bedingt, dass in der Praxis CR ebenfalls synonym für CS verwendet wird.[112] Die Europäische-Kommission definiert Corporate Citizenship (CC) als die gesamte Beziehungsgestaltung von einem Unternehmen zu seinem nationalen und weltweitem Umfeld.[113] Der CC-Ansatz beschreibt das bürgerliche Engagement von Unternehmen außerhalb ihres Kerngeschäfts und wird daher den anderen Beiträgen eines Unternehmens zu einer nachhaltigen Entwicklung untergeordnet, da die soziale Nachhaltigkeitsdimension im Vordergrund steht.[114] Zusammengefasst zählen zur CC sowohl wirtschaftliche Tätigkeiten als auch uneigennützige Bereiche.[115] Abschließend bleibt festzuhalten, dass der Begriff der „Nachhaltigkeit“ weit gefasst ist und viele Begriffe darunter subsumiert sind, die ihrerseits nicht einheitlich verwendet werden.[116]

2.1.4 Unternehmerische Begründung für nachhaltiges Wirtschaften

Einer der wesentlichen Gründe[117] dafür, dass Unternehmen nachhaltig wirtschaften, ist auf die eigene Reputation zurückzuführen,[118] da diese mit der Verpflichtung zur Nachhaltigkeitsberichterstattung[119] zusammenhängt und Unternehmen sich damit einer kontinuierlichen Kontrolle durch Dritte unterwerfen.[120] Reputationsschäden führen u. a. zu Umsatzeinbußen[121] und wirken sich negativ auf Kundenbeziehungen aus.[122] Ein weiterer Reputationseffekt betrifft die Mitarbeitergewinnung, -motivation und -bindung.[123] Darüber hinaus sind Beurteilungen seitens NGOs hinsichtlich der Unternehmensakzeptanz relevant, da sich diese auf potenzielle Kooperationsbereitschaften mit anderen Unternehmen auswirken.[124] Zudem existieren ökonomische Wirkungen, die als marktorientierte Motive gelten, um nachhaltig zu wirtschaften.[125] Unternehmen erzielen durch ein verantwortungsvolleres Wirtschaften Kostensenkungspotenziale, z. B. durch Einsparung von Energiekosten[126] oder schonenden Ressourceneinsatz[127].[128] Eine positive Reputation führt u. a. dazu, dass Marktanteile hinzugewonnen bzw. bestehende Anteile gesichert werden, da innerhalb der Märkte sowohl soziale als auch ökologische Aspekte wesentliche Wettbewerbsfaktoren darstellen.[129] Ein dritter marktorientierter Grund, weshalb Unternehmen nachhaltig aktiv sind, betrifft das Risikomanagement eines Unternehmens.[130] Abschließend gilt die Nachhaltigkeitsimplementierung, als konstruktive Herausforderung,[131] da insbesondere der damit einhergehende Innovationsdruck bisher weitestgehend zu neuen Ideen geführt hat.[132] Teilweise sind daraus heutzutage unverzichtbaren Entwicklungen resultiert,[133] wie z. B. Windkraftanlagen.[134] In der nachstehenden Abbildung 6 erfolgt eine zusammenfassende Übersicht über die betrachteten Gründe für nachhaltiges Wirtschaften.[135]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Gründe für unternehmerische Nachhaltigkeit (Quelle: in Anlehnung an bspw. Schrader/Hansen (2005): 383-386; Brugger (2010): 29)

2.2 Supply Chain Management

2.2.1 Begriffsklärung und Relevanz

Zu den unvermeidbaren Gegebenheiten des 21. Jahrhunderts zählt der Globalisierungsprozess,[136] der die Unumgänglichkeit eines schnellen und effizienten Reagierens auf den Markt sowie die Notwendigkeit einer Integration des SCMs als Unternehmensphilosophie für Unternehmen zur Folge hat.[137] Der Ursprung des SCMs ist von unterschiedlichen Bereichen[138] inspiriert,[139] weshalb in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition existiert[140].[141] Eine derartige Mehrdeutigkeit erfordert, dass das SCM im Folgenden zunächst als Konzept näher betrachtet wird, damit relevante Aspekte charakterisiert werden können, um anschließend eine Begriffsbestimmung vorstellen zu können.[142] Im deutschsprachigen Raum wird der Begriff „SCM“ übersetzt mit dem Management von „Lieferketten“ [143], „Logistikketten“ [144] bzw. „Versorgungsketten“ [145] oder „Wertschöpfungsketten“ [146].[147] Diese Begriffe stellen ähnliche Konzepte dar, die sich in ihren verschiedenen Funktionen innerhalb einer Supply Chain (SC) voneinander unterscheiden.[148] Eine Lieferkette bzw. Logistikkette und Versorgungskette bilden einen mehrstufigen Prozess, der wie folgt abgebildet werden kann.[149]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Funktionen einer Lieferkette (Quelle: in Anlehnung an Kuhn/Hellingrath (2002): 10; Otto (2002): 89; Vahrenkamp/Kotzab (2012): 9; Werner (2017): 26, 28; Kain/Verma (2018): 3812)

Die sogenannten „Ketten“ [150] umfassen den Materialfluss von der Beschaffung bis hin zur Nachfragebefriedigung.[151] Bei der SC handelt es sich um ein umfassenderes Konzept, da es neben den Versorgungsfunktionen[152] weitere Aktivitäten wie die Entsorgungslogistik umfasst, sodass die Versorgungskette als ein Teil der SC gilt und damit dieser unterzuordnen ist.[153] Bedingt durch den Integrationsgedanken nach Porter[154], gelten alle stattfindenden Aktivitäten als eine Folge wertschöpfender Prozesse.[155] Der Unterschied zur Wertschöpfungskette besteht darin, dass die SC alle Aspekte, von dem Rohstofflieferanten bis hin zum Konsumenten, berücksichtigt,[156] während die Wertschöpfungskette nur wertsteigernde Faktoren beinhaltet, die den Entwurf, die Herstellung und den Vertrieb eines Produktes betreffen.[157] Des Weiteren wird eine SC heute nicht als Kette, sondern als Netzwerk verstanden, da das Regelwerk alle unternehmensinternen und -externen Bereiche beinhaltet, wodurch Beziehungen zwischen Lieferanten existieren sowie Prozesse vorliegen, die organisiert werden sowie funktionsübergreifend und weltweit verteilt sind.[158] Im Folgenden erfolgt die Darstellung einer willkürlichen SC.[159]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 : Modellhafte Darstellung eines Supply Chain-Netzwerkes (Quelle: in Anlehnung an bspw. Gleißner/Femerling (2012): 24; Kolmykova (2016): 28; Werner (2017): 28)

Die Abbildung 8 verdeutlicht, dass die SC alle Beteiligten umfasst, welche unmittelbar oder mittelbar in den Prozess der Nachfragebefriedigung involviert sind.[160] Von vornherein müssen alle Parteien Entscheidungen hinsichtlich der Strategiefindung, Planung sowie Implementierung treffen, um Material-, Informations- sowie Geldflüsse zu managen.[161] In diesem Kontext konkurrieren Unternehmen nicht als autonome Einheiten, sondern als Mitglieder eines Netzwerkes.[162] Aufgrund dessen liegen in der Praxis unterschiedliche Netzwerkstrukturen vor, die sich in ihrer horizontalen und vertikalen Struktur[163] unterscheiden.[164] Demzufolge beeinflusst die Wettbewerbsstrategie sowie die Anzahl integrierter Partner eines Unternehmens das SC-Gerüst, z. B. sorgt die Verfolgung einer Niedrigpreisstrategie i. d. R. dafür, dass Unternehmen mit mehreren Herstellern kooperieren,[165] um entsprechende Kostenpotenziale auszuschöpfen.[166] Das SCM gilt heutzutage als ein wesentlicher Unternehmensbestandteil und im Rahmen der Wissenschaft als ein Instrument, durch das Wettbewerbsvorteile erzielt werden können.[167] Letzteres bedingt einen kontinuierlichen Informationsfluss, ein stetiges Kooperationsmaß sowie Loyalität zwischen den Akteuren,[168] d. h. nicht abgestimmtes Vorgehen zwischen den Beteiligten führt u. a. zu geringeren Reaktionsfähigkeiten auf dem Markt.[169] Vor diesem Hintergrund wird die Definition einer SC nach Mentzer et al. herangezogen. Die Autoren definieren eine SC als eine Gruppe von Akteueren, die direkt oder indirekt an allen vor- sowie nachgelagerten Flüssen und Funktionen, von der Quelle bis zu einem Konsumenten, involviert sind.[170]

2.2.2 Bullwhip-Effekt in der Supply Chain

Die Beziehungen zu Endverbrauchern werden aufgrund ihrer Bedeutung in diesem Themenabschnitt schwerpunktmäßig betrachtet, da dessen Nachfrage die SC-Prozesse steuert.[171] Dieses Phänomen ist bekannt als „Bullwhip-Effekt“ [172] und wurde von dem Konzern Procter & Gamble[173] geprägt.[174] Das Konstrukt betrachtet Schwankungen in der Nachfrage entlang des gesamten SC-Netzwerkes und beschreibt deren Auswirkungen, die durch eine veränderte Verbrauchernachfrage zu Produktionsschwankungen führt, wobei der „Peitschenhieb“ [175] umso stärker ausfällt, je weiter die Entfernung zu einem Konsumenten ist. Dabei ist die Beschaffung als Beginn des SC-Netzwerkes[176] gemeint.[177] Nachstehend erfolgt die grafische Darstellung, bei der der Bullwhip-Effekt in einer SC integriert dargestellt wird.[178]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Der Bullwhip-Effekt in der Supply Chain (Quelle: in Anlehnung an bspw. Dejonckheere et al. (2004): 730; Tangsucheeva/Prabhu (2013): 432; de Lima et al. (2018): 57)

Der Ursprung dieses Phänomens geht auf die Forschungen von Forrester aus dem Jahr 1958 zurück.[179] Lee/Padmanabhan/Whang führten diese Untersuchung fort und nannten folgende Gründe für die auftretenden Nachfrageschwankungen: (1) falsche Bedarfsprognosen; (2) schwankende Beschaffungsprozesse (z. B. Saisonware); (3) hohe Bedarfsbündelungen (Mengenrabatte) und (4) Preisschwankungen (Verkaufsförderungsaktivitäten) innerhalb der Lieferkette.[180] Die durch den Bullwhip-Effekt entstehenden Kosten sind aus betriebswirtschaftlicher Sichtweise zu beseitigen. Als Werkzeug dient z. B. ein verbesserter Informationsaustausch über die tatsächliche Nachfrage zwischen den Beteiligten innerhalb der SC.[181]

2.2.3 Ziele und Aufgabenbereiche

Das SCM ist ein integrativer Ansatz zur Planung und Steuerung von Material- und Informationsflüssen mit Lieferanten und Kunden sowie zwischen verschiedenen Funktionen innerhalb eines Unternehmens.[182] Das Ziel besteht darin, die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten SC zu optimieren,[183] indem Akteure gemeinsam im Rahmen einer SC Verbesserungen hinsichtlich Leistungs-, Kosten- und Qualitätsverbesserungen verfolgen.[184] Die Verbesserungen der Prozessabläufe können sowohl in Richtung der Hersteller („up-stream“ [185] ) als auch in Richtung der Endkunden („down-stream“ [186] ) vorgenommen werden.[187]

Dabei zählt Kundenzufriedenheit als ein Indikator, das dazu dient, den Erreichungsgrad der Ziele zu bestimmen.[188] Gleichzeitig stellt diese die gesamte SC vor Herausforderungen, denn Endverbraucher erwarten, dass Güter nicht nur funktionstüchtig sind, sondern sämtliche Prozessausrichtungen darin bestrebt sind, den Konsumentennutzen in den Fokus zu stellen.[189] Demzufolge stellt die Flexibilität bzw. die Unternehmensfähigkeit, auf Herausforderungen im Wettbewerb geschickt, schnell und kostenminimal zu reagieren und damit Wettbewerbsvorteile aufrechtzuerhalten, ein Kernmerkmal des Erfolges auf globalen Märkten dar.[190] Nachstehend erfolgt eine Erläuterung der klassischen SC-Ebenen[191], die in Verbindung mit den zugehörigen Aufgaben und Zielen sowie den nachhaltigen Gestaltungsmöglichkeiten, dargestellt werden.

2.3 Sustainable Supply Chain Management

2.3.1 Begriffsklärung und Relevanz

Das Bewusstsein der Verbraucher, der externe Druck von Medien, Regierungen und NGOs sowie die Intensivierung des internationalen Wettbewerbs sind nur einige Aspekte, die die Unternehmen dazu aufgefordert haben, ihren Nachhaltigkeitsleistungen mehr Aufmerksamkeit zu schenken.[192] Zur Erreichung dieser Nachhaltigkeitsperformance beziehen sich Unternehmen auf ihr SC-Netzwerk und nutzen SSCM-Praktiken, um die drei Säulen der Nachhaltigkeit sowie die externen Forderungen zu erfüllen,[193] wobei die Globalisierung und Digitalisierung das SCM hinsichtlich der Komplexität und Dynamik vor weitere Herausforderungen[194] stellt.[195] SSCM-Praktiken umfassen interne und externe Aktivitäten eines Unternehmens, um das SC-Netzwerk nachhaltig zu gestalten.[196] Einige dieser Aktivitäten sind in der heutigen Zeit verpflichtend.[197] Des Weiteren unterstützt ein SSCM Unternehmen auch im Umgang mit Umwelt- und Sozialproblemen, die durch ihr eigenes SC-Netzwerk verursacht werden[198] und stellt damit ein wesentliches Element der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen dar.[199] Gleichzeitig werden Unternehmen durch die Implementierung dieser Praktiken mit Schwierigkeiten konfrontiert.[200] Auf Basis der bisherigen Ausfürhungen wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Definition des SSCMs nach Seuring/Müller herangezogen.[201] Die Autoren definieren das SSCM als ein nachhaltiges Management von allen Kapital-, Material- und Informationsflüssen sowie nachhaltigen Kooperationen zwischen beteiligten Akteuren innerhalb eines SC-Netzwerkes, wobei alle stattfindenden Aktivitäten unter Berücksichtigung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen erfolgen.[202]

2.3.2 Integrationsansätze und strategische Möglichkeiten

Mirvis/Manga haben zwei Modelle zur Integration von SSCM-Praktiken identifiziert.[203] Bei dem „ top-down approach“ [204] geben Führungskräfte die Impulse für Veränderungen an und fördern eine koordinierte Bewegung an mehreren Fronten, dabei erfolgen klare Angaben zu organisatorischen Nachhaltigkeitswerten, die in der gesamten Organisation einheitlich kommuniziert werden.[205]

Im Gegensatz hierzu werden bei dem „catalytic approach“ [206] die Nachhaltigkeitsinitiativen vom mittleren Management eingeführt und umgesetzt.[207] Der Vorteil dieses Modells liegt darin, dass diese Managementebenen sich in verschiedenen Funktionsbereichen befinden und dadurch ein besseres Verständnis für vor- bzw. nachgelagerte Stufen zeigen, während Führungskräfte der obersten Ebene Abläufe der operativen Einheiten oftmals nicht tiefgründig kennen.[208]

Martin bietet mit dem „multi-perspective approach to sustainability“ [209] eine dritte Variante zur Nachhaltigkeitsimplementierung an.[210] Dieser Ansatz baut auf Gruppen auf, die die Anweisungen erteilen, sodass individuelle Werte ausgeschlossen werden[211].[212] Nachstehend werden Implementierungsstrategien von SSCM-Praktiken aus wissenschaftlicher Literatur[213] vorgestellt, um einhergehende Umsetzungsprobleme zu bewältigen.[214]

[...]


[1] Koers (2014a): 361.

[2] Vgl. Porter (1986): 4 f.; Budzinski/Kerber (2003): 9 f.; Chopra/Meindl (2007): 265; Müller/Koplin (2009): 35 f., 42; Kovtun/Ignatyuk (2014): 690 f.; Wannenwetsch (2014): 489; Brusset (2016): 46 f.; EY (2016): 2; KPMG (2017): 1; Arndt (2018): 7, 25.

[3] Im weiteren Verlauf wird die Abkürzung NGO (englisch: non-governmental organization) verwendet. Vgl. Bundesministerium (2018): Nichtregierungsorganisation (NRO).

[4] Vgl. Ramus (2002): 151; González-Benito/González-Benito (2005): 1 f.; Tsoulfas/Pappis (2006): 1593; Vachon/Klassen (2008): 299 f.; Seuring/Müller (2009): 165, 168 f.; Azevedo/Carvalho/Machado (2011): 850 f.; Sancha/Gimenez/Sierra (2016): 1934.

[5] Was sie für sich selbst als auch für die Gesundheit und das Wohlergehen der Menschheit anstreben. Vgl. Harris/Harper (2000): 92 f.; Bridgen (2005): 83 f.; González-Benito/González-Benito (2005): 1 f.; Suter et al. (2005): 612 f.; Stumpff (2006): 93; Tsoulfas/Pappis (2006): 1593 f.; Burger (2007): 316; Burger/Gochfeld/Powers (2007): 189; Sarkis/Zhu/Lai (2011): 2 f.

[6] Vgl. Harris/Harper (2000): 92 f.; Bridgen (2005): 83 f.; González-Benito/González-Benito (2005): 1 f.; Suter et al. (2005): 612 f.; Tsoulfas/Pappis (2006): 1593 f.; Burger (2007): 316; Burger/Gochfeld/Powers (2007): 189; Sarkis/Zhu/Lai (2011): 2 f.; von Hauff (2011): 4.

[7] Vgl. Chopra/Meindl (2007): 267-274; Azevedo/Carvalho/Machado (2011): 850 f.; EY (2016): 2; Seroka-Stolka (2016): 483.

[8] Hierbei beschreibt der Begriff „Integration“ wie Geschäftsprozesse zwischen Organisationen in der Lieferkette aufeinander abgestimmt werden können, um Synergien zu erzeugen und synchronisierte Aktionen zu erreichen. Vgl. Gunasekaran/Subramanian/Rahman (2015): 2.

[9] Vgl. Seuring/Gold (2013): 1; Seroka-Stolka (2016): 483. Unternehmen setzten in Abhängigkeit von der Branche Nachhaltigkeit in verschiedenen Bereichen anders um. Vgl. Vachon/Klassen (2008): 300; Azevedo/Carvalho/Machado (2011): 850 f.; Sarkis/Zhu/Lai (2011): 3-6; DeGroote/Marx (2013): 909 f.; Gunasekaran/Subramanian/Rahman (2015): 1 f.

[10] Vgl. bspw. Minner (2003): 265; Srivastava (2007): 53; Seuring/Müller (2008b): 455; Pagell/Wu (2009): 37; Sarkis/Zhu/Lai (2011): 1 f.; Alexander/Walker/Naim (2014): 504; Beske/Seuring (2014): 322; Pagell/Shevchenko (2014): 44; Azadi et al. (2015): 274; Formentini/Taticchi (2016): 1920; Luthra et al. (2018): 311; Roy/Schoenherr/Charan (2018): 1092.

[11] Vgl. Ramus (2002): 151 f.; Linton/Klassen/Jayaraman (2007): 1075; Seuring et al. (2008): 1545; Vachon/Klassen (2008): 299; Pagell/Shevchenko (2014): 44; Gold/Schleper (2017): 425.

[12] Auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit verzichtet. Alle Personenbezeichnungen gelten für beiderlei Geschlecht.

[13] Vgl. Bansal/Roth (2000): 717-719; Pagell/Wu (2009): 37-39; Azevedo/Carvalho/Machado (2011): 851 f.; Seuring/Gold (2013): 2 f.; Seuring et al. (2014): 301; Gunasekaran/Subramanian/Rahman (2015): 1; Seroka-Stolka (2016): 484; Vieira/Amaral (2016): 5.

[14] Vgl. Bansal/Roth (2000): 718; Ramus (2002): 151 f.; Tsoulfas/Pappis (2006): 1596; Srivastava (2007): 54 f.; Carter/Rogers (2008): 361; Vachon/Klassen (2008): 302 f.; Walker/di Sisto/McBain (2008): 69; Seroka-Stolka (2016): 484 f.; Dubey et al. (2017): 1120 f.

[15] Vgl. Schaltegger/Synnestvedt (2002): 339 f.; González-Benito/González-Benito (2005): 1.

[16] Vgl. Schaltegger/Synnestvedt (2002): 339 f. Siehe für die Gründe der unterschiedlichen Sichtweisen Schaltegger/Synnestvedt (2002). Vgl. Schaltegger/Synnestvedt (2002).

[17] Vgl. Koplin/Seuring/Mesterharm (2007): 1503; Kanning (2009): 28; Müller/Koplin (2009): 33 f.

[18] Insbesondere wird die Automobilindustrie für die Verschlechterung der Luftqualität verantwortlich gemacht. Vgl. Orsato/Wells (2007): 989 f; Mathivathanan/Kannan/Haq (2018): 284.

[19] Vgl. bspw. Orsato/Wells (2007): 989; Mathivathanan/Kannan/Haq (2018): 284 f.

[20] Vgl. Christmann/Taylor (2001): 454; Walker/di Sisto/McBain (2008): 70-73; Zhu et al. (2008): 584; Govindan et al. (2015a): 16; Mathivathanan/Kannan/Haq (2018): 284.

[21] Vgl. Svensson (2007): 263; Seuring/Müller (2008a): 1699 f.; Seuring/Müller (2009): 168, 174; Ahi/Searcy (2013): 329 f.; Seuring (2013): 1513 f.; Beske/Land/Seuring (2014): 131 f.; Beske/Seuring (2014): 322; Beske et al. (2015): 682 f.; Dubey et al. (2017): 1120 f.

[22] Vgl. Svensson (2007): 263; Seuring/Müller (2008a): 1699 f.; Seuring/Müller (2009): 174; Ahi/Searcy (2013): 329 f.; Seuring (2013): 1514; Beske/Land/Seuring (2014): 131 f.; Beske/Seuring (2014): 322 f.; Beske et al. (2015): 682 f.; Dubey et al. (2017): 1120 f.

[23] Der Grund für diese Auswahl besteht in der langjährigen Nachhaltigkeitsberichterstattung dieser Unternehmen. Weitere Hersteller wie z. B. die Porsche AG werden aufgrund ihrer Integration in die Konzernstruktur der VW AG nicht separat berücksichtigt. Vgl. Dietsche et al. (2015): 35 f.

[24] Vgl. Souren (2012): 134. Heutzutage führt jedes Unternehmen in seiner Unternehmensphilosophie die Nachhaltigkeit als priorisierte Vision auf. Vgl. Souren (2012): 134.

[25] Vgl. bspw. Hopwood/Giddings/O´Brien (2002): 187; Michelsen (2004):1, 59; Ott/Döring (2004): 35 f; Tremmel (2004): 26; Keiner (2005a): 2; Keiner (2005b): 379; Grunwald/Kopfmüller (2006): 7, 13 f; Müller/Koplin (2009): 36; Dempsey et al. (2011): 289 f.; Patlins (2017): 660.

[26] Vgl. Stenberg (2001): 12 f.; Keiner (2005a): 2; Keiner (2005b): 379.

[27] Vgl. bspw. Hopwood/Giddings/O´Brien (2002): 189 f.; Mog (2004): 2139; Tremmel (2004): 26; Hopwood/Mellor/O´Brien (2005): 38; Keiner (2005b): 379; Hjorth/Bagheri (2006): 90 f.; Axelsson et al. (2011): 5; Ihlen/Roper (2014): 43.

[28] Vgl. Bassen/Jastram/Meyer (2005): 233; David (2007): 17 f.; Axelsson et al. (2011): 5; Sartori/Latrônico/Campos (2014): 1; Ihlen/Roper (2014): 43; Olawumi/Chan (2018): 232.

[29] Vgl. Michelsen (2004): 36 f.; Mog (2004): 2139; Grunwald/Kopfmüller (2006): 7; Hjorth/Bagheri (2006): 76 f.; Holden/Linnerud/Banister (2014): 131; Pufé (2017): 43 f. Siehe Anhang 1: Herkunft und Geschichte der Nachhaltigkeit, Seite: 115.

[30] Der Brundtland-Report, mit offiziellem Titel „Our Common Future“, hat erstmals den Begriff „nachhaltige Entwicklung“ als globales Leitbild der Entwicklung einer breiten Öffentlichkeit nahegebracht, indem dieser hervorhob, dass globale Umweltprobleme die Ergebnisse eines nicht nachhaltigen Produktions- und Konsumverhaltens sind. Vgl. Ott/Döring (2004): 28-30; Grunwald/Kopfmüller (2006): 20 f.; David (2007): 19 f.; Weiland (2007): 25; Pufé (2017): 42 f.

[31] Vgl. World Commission on Environment and Development (1987): Chapter 2: IV.; Pufé (2017): 42; Reilly (2017): 156; Henkel et al. (2018): 148. Nach Hauff bedingt diese Entwicklung eine starke Veränderung der Gesellschaft und der Wirtschaft. Des Weiteren ist das Primärziel von Entwicklung das Bestreben, die menschlichen Bedürfnisse und Wünsche zu befriedigen. Vgl. Hauff (1987): 46.

[32] Vgl. bspw. Stenberg (2001): 11; Hopwood/Giddings/O´Brien (2002): 188; van Marrewijk (2003): 103; Michelsen (2004): 36 f.; Keiner (2005a): 1; Keiner (2005b): 379; Grunwald/Kopfmüller (2006): 21; Porter/Kramer (2006): 82; Carter/Rogers (2008): 363; Ahi/Searcy (2013): 329; Seuring/Gold (2013): 1; Amini/Bienstock (2014): 12; Ma/Kremer (2015): 291.

[33] Vgl. bspw. Linton/Klassen/Jayaraman (2007): 1075; Seuring/Müller (2008a): 1700; Kanning (2009): 18, 21 f.; Holden/Linnerud/Banister (2014): 131 f.; Ihlen/Roper (2014): 43; Montiel/Delgado-Ceballos (2014): 122; Sartori/Latrônico/Campos (2014): 3; Ma/Kremer (2015): 291; Mulyati (2016): 198; Henkel et al. (2018): 148; Olawumi/Chan (2018): 232, 245 f.

[34] Vgl. Schrader/Hansen (2001): 25 f.; Schwarze (2009): 17.

[35] Siehe für die grafische Darstellung der drei Nachhaltigkeitssäulen (ökologisch, ökonomisch und sozial) Abbildung 1: Einzelkonzepte gesellschaftlicher Verantwortung, Seite: 5.

[36] Vgl. Svensson (2007): 263; Seuring/Müller (2008a): 1699 f.; Seuring/Müller (2009): 174; Seuring (2013): 1514; Ahi/Searcy (2013): 329 f.; Beske/Land/Seuring (2014): 131 f.; Beske/Seuring (2014): 322 f.; Beske et al. (2015): 682 f.; Ma/Kremer (2015): 291; Dubey et al. (2017): 1120 f.

[37] Stakeholder (deutsch: Anspruchsgruppen) umfassen jede Organisation oder Person, die auf das Unternehmen Einfluss haben und können in interne (z. B. Eigentümer) und externe (z. B. Fremdkapitalgeber) Personengruppen unterschieden werden. Vgl. Hardtke/Prehn (2001): 157 f.; Pommerening (2005): 3 f.; KPMG (2011): 7 f.; Schollmeyer/Schröder (2014): 18, 33.

[38] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 131 f.

[39] Vgl. bspw. Carroll (1991):44; Schuhmacher (1996): 5; Hardtke/Prehn (2001): 158 f., 162; Pommerening (2005): 4; von Hauff (2011): 24.

[40] Freemann entwickelte im Jahr 1984 ein Modell, das Stakeholder in Primär- und Sekundärgruppen zuordnet Vgl. Freeman (2010); Hentze/Thies (2014): 11-13. Aufgrund des begrenzten Umfangs wird für weitere Informationen auf Freeman (2010) verwiesen. Vgl. Freeman (2010).

[41] Vgl. Europäische Kommission (2001): 30; Hardtke/Prehn (2001): 158.

[42] Vgl. Schuhmacher (1996): 5; Europäische Kommission (2001): 30; Hardtke/Prehn (2001): 158; Freeman (2010): 25, 58; Hentze/Thies (2014): 12.

[43] Vgl. Hardtke/Prehn (2001): 158. Siehe für die spezifischen Nachhaltigkeitsanforderungen der Interessengruppen Anhang 2: Erwartungen und Interessen von Stakeholdern, Seite: 116.

[44] Siehe Anhang 3: Darstellungsvarianten von Nachhaltigkeitsmodellen, Seite: 117 f.

[45] Vgl. Elkington (1998): 37 f. Das Konzept des TBL hat die Idee der Nachhaltigkeit von Menschen, Profit und Umwelt etabliert. Vgl. Elkington (1998): 37-51; Benn/Bolton (2011): 222 f.

[46] Vgl. Spangenberg/Valentin (2000): 381; Bey/McAloone (2006): 571; Corsten/Roth (2012): 1.

[47] Vgl. Elkington (1998): 37; Grunwald/Kopfmüller (2006): 47; Carter/Rogers (2008): 360; Seuring et al. (2008): 1546; Müller/Koplin (2009): 33; Corsten/Roth (2012): 1; Bai/Sarkis (2013): 315; Amini/Bienstock (2014): 13; von Hauff (2014): 19; Sinakou et al. (2018): 321.

[48] Vgl. Lehtonen (2004): 199, 202; Littig/Grießler (2005): 67-69; Vallance/Perkins/Dixon (2011): 342; Gold/Hahn/Seuring (2013): 784 f; von Hauff (2014): 76; Missimer/Robèrt/Broman (2017a): 32, 34; Missimer/Robèrt/Broman (2017b): 43; Pufé (2017): 102; Yawar/Seuring (2017): 621.

[49] Vgl. Faucheux/Nicolai (1998): 243 f.; Walton (1999): 11-13, 187; Spangenberg/Valentin (2000): 382, 384; Kopfmüller et al. (2001): 67; Bansal (2005): 198; Littig/Grießler (2005): 71; Grunwald/Kopfmüller (2006): 49 f.; von Hauff (2011): 18-20; Moldan/Janoušková/Hák (2012): 4 f.; von Hauff (2014): 36 f.; Pufé (2017): 102; Yawar/Seuring (2017): 624-627.

[50] Vgl. Kopfmüller et al. (2001): 50 f.; Spangenberg (2002): 299 f.; BMU (2004): 61 f.; Bansal (2005): 198; Grunwald/Kopfmüller (2006): 42 f.; Schwarze (2009): 38; Straube/Borowski/Nagel (2009): 208; von Hauff (2011): 16; Moldan/Janoušková/Hák (2012): 4, 6 f.; von Hauff (2014): 33 f.; Pufé (2017): 100 f.

[51] Am 1. Juni 1995 setzte der 13. Deutsche Bundestag die Enquete-Kommission ein, die mit Folgendem beauftragt wurde: Umweltziele, ökonomische und soziale Rahmenbedingungen aufstellen sowie Maßnahmen zur Umsetzung dieser Aspekte für eine nachhaltige Entwicklung schaffen. Vgl. Enquete-Kommission (1998): 13-17.

[52] Vgl. Enquete-Komission (1998): 46.

[53] Vgl. Enquete-Komission (1998): 46; BMU (2004): 62, 66; Schwarze (2009): 38 f.

[54] Vgl. Hopwood/Giddings/O´Brien (2002): 190; Hopwood/Mellor/O´Brien (2005): 39; Perrini/Tencati (2006): 299; Moldan/Janoušková/Hák (2012): 4.

[55] Vgl. Bansal (2005): 198 f.; BMU (2007): 16; Moldan/Janoušková/Hák (2012): 5.

[56] Vgl. Kopfmüller et al. (2001): 84-89; Michelsen (2004):113; Czymmek/Schmidt (2009): 135; von Hauff (2011): 7; Moldan/Janoušková/Hák (2012): 5.

[57] Vgl. Kopfmüller et al. (2001): 172. Siehe hierzu auch Pufé (2017). Vgl. Pufé (2017): 104 f.

[58] Vgl. Perrini/Tencati (2006): 296, 298; Straube/Borowski/Nagel (2009): 208. Vor diesem Hintergrund ist die Kommunikation der resultierenden Ergebnisse mit der Öffentlichkeit bzw. den Interessengruppen unabdingbar. Vgl. Perrini/Tencati (2006): 296; KPMG (2011): 4.

[59] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 132; van Marrewijk (2003): 101; von Hauff (2014): 163.

[60] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 131 f.; Schmidt-Bleek (2004): 13 f.; Bansal (2005): 199; Sieker/Kaiser/Sieker (2006): 104; Seuring et al. (2008): 1546; Corsten/Roth (2012): 1; von Hauff (2014): 12 f., 19, 163 f.; Broman/Robèrt (2017): 206 f.; Dubey et al. (2017): 1120.

[61] Vgl. Michelsen (2004): 36 f.; Mog (2004): 2139; Schmidt-Bleek (2004): 13 f.; Bansal (2005): 199; Hjorth/Bagheri (2006): 76 f.; Porter/Kramer (2006): 82; Pufé (2017): 43 f.; Holden/Linnerud/Banister (2014): 131. Dennoch führt diese Veranschaulichung zu Kritik, da keine klaren Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Dimensionen erkannt werden, weshalb auf die Visualisierung mithilfe eines Dreiecks zurückgegriffen wird, um die Untrennbarkeit der drei Säulen hervorzuheben. Vgl. Sieker/Kaiser/Sieker (2006): 104; von Hauff (2014): 163-166.

[62] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 135-139; BMU (2007): 14; Czymmek/Schmidt (2009): 141; Herzig/Pianowski (2009): 222; Schwarze (2009): 35.

[63] Vgl. Michelsen (2004):113; BMU (2007): 17; Schwarze (2009): 41.

[64] Vgl. Lehtonen (2004): 201; Quick/Knocinski (2006): 616; Funck/Pape (2009): 88 f.; Brugger (2010): 40 f.; Corsten/Roth (2012): 1; Seuring/Gold (2012): 15; Michel/Isensee/Stehle (2014): 101 f.; Schneider (2015): 34.

[65] Vgl. Sieker/Kaiser/Sieker (2006): 104; Funck/Pape (2009): 88 f.; Kanning (2009): 22.

[66] Vgl. BMU (2007): 17 f.; Brugger (2010): 40 f.

[67] Vgl. Schneider (2015): 34.

[68] Vgl. Schwarze (2009): 41.

[69] Vgl. Schwarze (2009): 42.

[70] Siehe Abbildung 4: Die Nachhaltigkeitsherausforderungen, Seite: 10.

[71] Vgl. BMU (2007): 15.

[72] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 137 f.; BMU (2007): 14-16.

[73] Das Humankapital umfasst u. a. einen fairen sowie verständnisvollen Umgang mit Mitarbeitern oder Geschäftspartnern, während das gesellschaftliche Kapital bspw. die Infrastruktur oder eine Unternehmenskultur beinhaltet, die das Unternehmertum unterstützt. Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 134.

[74] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 134. Bspw. beschließt ein Unternehmen ein Werk zu schließen und seine Mitarbeiter zu entlassen. Werden die Gründe für diese Entscheidung wirksam kommuniziert und offengelegt, weshalb z. B. keine Entscheidungsalternative vorliegt, kann dieses Verhalten als sozial nachhaltig angesehen werden. Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 134.

[75] Vgl. Michelsen (2004):113; BMU (2007): 15 f.

[76] Vgl. BMU (2007): 15.

[77] Vgl. Enquete-Komission (1998): 46; BMU (2004): 62, 66; Schwarze (2009): 38 f.; Moldan/Janoušková/Hák (2012): 5-7, 11 f. Siehe Kapitel 2.1.2: Nachhaltigkeitsdimensionen und einhergehende Herausforderungen.

[78] Vgl. Schmidt-Bleek (2004): 22-29, 108 f., 211 f.; Schmidt-Bleek (2007): 86.

[79] Vgl. Schmidt-Bleek (2004): 22-29, 108 f., 211 f.; Schmidt-Bleek (2007): 86; Czymmek/Schmidt (2009): 136.

[80] Vgl. Enquete-Komission (1998): 46; BMU (2004): 62, 66; Schwarze (2009): 38 f.; Moldan/Janoušková/Hák (2012): 5-7, 11 f.

[81] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 133.

[82] Vgl. Michelsen (2004):113; BMU (2007): 15.

[83] Vgl. BMU (2007): 16; Brugger (2010): 40.

[84] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 133.

[85] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 135 f., 138; BMU (2007): 16; Brugger (2010): 40.

[86] Vgl. BMU (2007): 16.

[87] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 138; Michelsen (2004):113; BMU (2007): 16 f.

[88] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 136; BMU (2007): 17; Schwarze (2009): 41; Brugger (2010): 40.

[89] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 136; Michelsen (2004):113; BMU (2007): 17; Schwarze (2009): 41.

[90] Vgl. BMU (2007): 17; Schwarze (2009): 41.

[91] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 136; BMU (2007): 17. Umweltauswirkungen sind meistens negativ. Soziale Auswirkungen sind zwischen negativen (z. B. Arbeitsunfälle) und positiven (z. B. Arbeitsplätze schaffen) Wirkungen zu trennen. Dyllick/Hockerts (2002): 136.

[92] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 136; Czymmek/Schmidt (2009): 140 f.

[93] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 130, 136; Michelsen (2004):113; BMU (2007): 17.

[94] Siehe Abbildung 1: Einzelkonzepte gesellschaftlicher Verantwortung, Seite: 5.

[95] Vgl. Robèrt et al. (2002):197; BMU (2004): 17; Bansal (2005): 198; Pommerening (2005): 2; Lozano (2008): 1838; Montiel (2008): 245 f.; Czymmek et al. (2009): 243; Jonker/Stark/Tewes (2011): 87; Schaltegger (2011): 187; Zentes/Holtgräfe (2011): 857; Amini/Bienstock (2014): 12; Montiel/Delgado-Ceballos (2014): 113 f.; Schaltegger (2014): 52; Lozano/Carpenter/Huisingh (2015): 430; Schneider (2015): 21, 23.

[96] Vgl. Jonker/Stark/Tewes (2011): 87 f.; Schaltegger (2011): 189.

[97] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002): 131 f.; van Marrewijk (2003): 95; BMU (2004): 73; Schaltegger/Burritt (2005): 189-222; BMU (2007): 93; Schaltegger (2011): 189; Lozano/Carpenter/Huisingh (2015): 430; Schaltegger (2015): 202; Engert/Baumgartner (2016): 822 f.; Engert/Rauter/Baumgartner (2016): 2833-2835; Schaltegger/Maas/Crutzen (2016): 237 f.; Pufé (2017): 118; Vildåsen/Keitsch/Fet (2017): 40 f.

[98] Vgl. Bansal (2005): 198; Montiel (2008): 260 f.; Schaltegger (2015): 202.

[99] CS beinhaltet CSR und CC. Vgl. BMU (2004): 72; Montiel (2008): 254, 259; Czymmek et al. (2009): 244; Jonker/Stark/Tewes (2011): 9; Montiel/Delgado-Ceballos (2014): 114 f., 123; Siehe Abbildung 1: Einzelkonzepte gesellschaftlicher Verantwortung, Seite: 5.

[100] Vgl. BMU (2004): 70; Bansal (2005): 198; Bassen/Jastram/Meyer (2005): 234; Montiel (2008): 260 f.; Montiel/Delgado-Ceballos (2014): 113 f., 123.

[101] Vgl. Pommerening (2005): 14; Czymmek et al. (2009): 243; Jonker/Stark/Tewes (2011): 86; Pufé (2017): 118.

[102] Vgl. Europäische Kommission (2001): 7; Pommerening (2005): 11; Czymmek et al. (2009): 243; Jonker/Stark/Tewes (2011): 86.

[103] Siehe für die nachhaltigkeitsspezifischen Besonderheiten der Stakeholder Anhang 4: Verantwortungspyramide nach CARROLL, Seite: 119.

[104] Vgl. Carroll (1979): 499 f.; Czymmek et al. (2009): 243; Carroll/Shabana (2010): 89 f.; Zentes/Holtgräfe (2011): 857; Schaltegger (2011): 189. In dieser Pyramide wird die Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft in je eine philanthropische, ethische, gesetzliche und ökonomische Ebene unterschieden. Vgl. Carroll (1979): 499 f.; Czymmek et al. (2009): 244; Zentes/Holtgräfe (2011): 857.

[105] Vgl. BMU (2004): 71; Czymmek et al. (2009): 244, 246; Zentes/Holtgräfe (2011): 857.

[106] Vgl. BMU (2004): 71; Pommerening (2005): 13; Mutz/Egbringhoff (2010): 279; Jonker/Stark/Tewes (2011): 88; Martinuzzi (2015): 1063.

[107] Vgl. BMU (2004): 70; Bassen/Jastram/Meyer (2005): 234.

[108] Vgl. BMU (2004): 71; Jonker/Stark/Tewes (2011): 88; Martinuzzi (2015): 1063.

[109] Vgl. BMU (2004): 12; Schneider (2015): 28 f.; Pufé (2017): 62 f.

[110] Vgl. Carroll (1991): 40 f.; Schneider (2015): 28.

[111] Vgl. BMU (2004): 12 f; Schneider (2015): 28 f.; Pufé (2017): 62.

[112] Vgl. Jonker/Stark/Tewes (2011): 88; Schneider (2015): 23; Pufé (2017): 118.

[113] Vgl. Europäische Kommission (2001): 28; Pommerening (2005): 11.

[114] Vgl. Habisch (2003): 4 f.; BMU (2004): 71; Pommerening (2005): 12, 20; BMU (2007): 45, 89; Schwarze (2009): 49 f.; Mutz/Egbringhoff (2010): 279.

[115] Vgl. BMU (2004): 71; Pommerening (2005): 20 f.; BMU (2007): 89-91. Hierbei handelt es sich um: Corporate Giving (CG), Corporate Foundation (CF) und Corporate Volunteering (CV). Vgl. BMU (2004): 71; Pommerening (2005): 21-26; BMU (2007): 89; Czymmek et al. (2009): 246; Schwarze (2009): 48. Aufgrund des begrenzten Umfangs der vorliegenden Arbeit erfolgt keine Erläuterung von CG, CF und CV. Siehe für weitere Informationen bspw. BMU (2004): 71; Pommerening (2005): 21-26; BMU (2007): 89.

[116] Vgl. Hopwood/Giddings/O´Brien (2002): 187; Robèrt et al. (2002):197; BMU (2004): 17; Ott/Döring (2004): 35 f.; Bansal (2005): 198; Hopwood/Mellor/O´Brien (2005): 38; Pommerening (2005): 2; Grunwald/Kopfmüller (2006): 13 f.; Lozano (2008): 1838; Montiel (2008): 245 f.; Czymmek et al. (2009): 243; Jonker/Stark/Tewes (2011): 87; Schaltegger (2011): 187; Zentes/Holtgräfe (2011): 857; Amini/Bienstock (2014): 12; Montiel/Delgado-Ceballos (2014): 113 f.; Schaltegger (2014): 52; Lozano/Carpenter/Huisingh (2015): 430; Schneider (2015): 21, 23; Patlins (2017): 660. Vor diesem Hintergrund überprüfte Pezzey im Jahr 1992 über 60 Definitionen, die sich dahin gehend unterscheiden, wie essenziell, relevant oder austauschbar die verschiedenen natürlichen und vom Menschen geschaffenen Ressourcen für die Produktionsprozesse der Wirtschaft berücksichtigt wurden. Vgl. Pezzey (1992): 20-28, 31-49, 57-61; Heikkurinen/Bonnedahl (2013): 192 f. Bedingt durch die Forschung von Pezzey entstanden die Begriffe der „schwachen und starken Nachhaltigkeit“, die Aufgrund des begrenzten Umfangs der vorliegenden Arbeit nicht näher behandelt werden. Diese Begriffe bedeuten weitere Unterscheidungen im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion, um die verschiedenen Annahmen zu beschreiben, mit denen die Entwicklung als nachhaltig angesehen wird. Vgl. Pearce/Atkinson (1993): 103-106; Beckerman (1995): 167 f.; Gutés (1996): 147 f.; Neumayer (2003): 21-54; Ott/Döring (2004): 97; Grunwald/Kopfmüller (2006): 37-39; Dietz/Neumayer (2007): 618 f.; Heikkurinen/Bonnedahl (2013): 192 f.; Pelenc/Ballet (2015): 37 f.; Vildåsen/Keitsch/Fet (2017): 42.

[117] Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden Gründe genannt, die für die nachfolgende Untersuchung relevant sind. Für eine vollständige Darstellung wird explizit auf Schaltegger/Burritt (2005) und Schrader/Hansen (2005) verwiesen. Vgl. Brugger (2010): 26.

[118] Vgl. Crowe/Simon (2000): 2 f., 5, 18; Fombrun/Gardberg/Barnett (2000): 87 f.; Waddock (2000): 324; BMU (2003): 4; Roberts (2003): 160; Porter/Kramer (2006): 82 f.; Brugger (2010): 26; Leifeld (2012): 49.

[119] Gemäß der EU-Richtlinie zur CSR-Kommunikation ist ab dem 01.01.2017 jedes kapitalmarktorientierte Unternehmen dazu verpflichtet einen Nachhaltigkeitsbericht zu veröffentlichen. Vgl. Europäisches Parlament und Europäischer Rat (2014): Artikel 4, Absatz 1, Satz 2, Seite 8.

[120] Vgl. Fombrun/Gardberg/Barnett (2000): 87 f.; Waddock (2000): 324; BMU (2003): 4; Leifeld (2012): 49 f.

[121] Vgl. Fombrun/Gardberg/Barnett (2000): 87.

[122] Vgl. Crowe/Simon (2000): 2 f., 5, 18; Mohr/Webb/Harris (2001): 47 f., 51 f.; Schrader/Hansen (2005): 384; Brugger (2010): 26. Dessen Stärkung stellt weitere Gründe zum nachhaltigeren Wirtschaften dar. Vgl. Sen/Bhattacharya (2001): 225 f, 238 f.; Schrader/Hansen (2005): 384.

[123] Vgl. Riordan/Gatewood/Bill (1997): 401, 406; Turban/Greening (1997): 658 f., 663; 665-669; Schrader/Hansen (2005): 384; Brugger (2010): 26.

[124] Vgl. Fombrun/Gardberg/Barnett (2000): 95-102; Wieland (2002): 11; Schrader/Hansen (2005): 384; Brugger (2010): 27.

[125] Vgl. Schrader/Hansen (2005): 384; Brugger (2010): 27.

[126] Vgl. Schaltegger/Burritt (2005): 203 f.; Schrader/Hansen (2005): 384; Brugger (2010): 27.

[127] Vgl. Freimann/Walther (2001): 95 f.; Schrader/Hansen (2005): 384.

[128] Vgl. Freimann/Walther (2001): 95 f.; Schaltegger/Burritt (2005): 203 f.; Brugger (2010): 27.

[129] Vgl. Schaltegger/Burritt (2005): 203 f.; Porter/Kramer (2006): 80; Brugger (2010): 27.

[130] Vgl. Schrader/Hansen (2005): 384; Brugger (2010): 28.

[131] Siehe Kapitel 2.1.2: Nachhaltigkeitsdimensionen und einhergehende Herausforderungen.

[132] Der die nachhaltigen Innovationen betreffende Forschungsbereich verbessert das Verständnis darüber, inwieweit neue Technologien, soziale Praktiken und Geschäftsmodelle als Mittel für Unternehmen gelten, um nachhaltiger zu wirtschaften. Vgl. Boons/Lüdeke-Freund (2013): 9.

[133] Vgl. Schaltegger/Burritt (2005): 204; Brugger (2010): 28.

[134] Vgl. Schaltegger/Burritt (2005): 204.

[135] Vgl. Porter/Kramer (2006): 91 f.; Brugger (2010): 29.

[136] Vgl. bspw. Porter (1986): 4 f.; Budzinski/Kerber (2003): 9 f.; Chopra/Meindl (2007): 265; Müller/Koplin (2009): 35 f., 42; Kovtun/Ignatyuk (2014): 690 f.; Wannenwetsch (2014): 489; EY (2016): 2; KPMG (2017): 1. Werner (2017): 50 f.; Arndt (2018): 7, 25.

[137] Vgl. bspw. Mentzer et al. (2001): 2, 7; Tan (2001): 39-41; Min/Zhou (2002): 231; Huang/Sheoran/Keskar (2005): 377 f.; Robinson/Malhotra (2005): 316 f.; Chopra/Meindl (2007): 265; Stevenson/Spring (2007): 685 f.; Ellram/Cooper (2014): 8 f., 14; Reefke/Sundaram (2017): 195; Kain/Verma (2018): 3812.

[138] Die verschiedenen Herkunftsbereiche werden im Rahmen dieser Arbeit nicht betrachtet, siehe für weitere Informationen bspw. Mentzer et al. (2001) oder Werner (2017).

[139] Vgl. bspw. New (1997): 16; Lambert/Cooper (2000): 66; Mentzer et al. (2001): 2; Tan (2001): 39; Chen/Paulraj (2004): 119; Gibson/Mentzer/Cook (2005): 17-19; Stadtler (2005): 575; Ellram/Cooper (2014): 8 f.; Carter/Rogers/Choi (2015): 89; Werner (2017): 5.

[140] Siehe für eine zusammenfassende Darstellung von ausgewählten SCM Definitionen Anhang 5: Definitionen des Supply Chain Managements, Seite 120.

[141] Vgl. bspw. New (1997): 16 f.; Mentzer et al. (2001): 2; Tan (2001): 39 f.; Busch/Dangelmaier (2004): 5; Chen/Paulraj (2004): 134 f.; Gibson/Mentzer/Cook (2005): 17-19; Huang/Sheoran/Keskar (2005): 378 f.; Robinson/Malhotra (2005): 315-317; Lambert (2008): 287; Ellram/Cooper (2014): 8 f., 14; Carter/Rogers/Choi (2015): 89; Kolmykova (2016): 13.

[142] Vgl. bspw. Mentzer et al. (2001): 3; Gibson/Mentzer/Cook (2005): 17 f, 21; Huang/Sheoran/Keskar (2005): 378 f.; Carter/Rogers/Choi (2015): 89; Kolmykova (2016): 13.

[143] Scholz-Reiter/Jakobza (1999): 8; Busch/Dangelmaier (2004): 4; Wannenwetsch (2014): 499; Werner (2017): 5 f.

[144] Gudehus (2010): 3-6, 889; Werner (2017): 18.

[145] Busch/Dangelmaier (2004): 4; Arndt (2018): 44.

[146] Scholz-Reiter/Jakobza (1999): 8; Kuhn/Hellingrath (2002): 16; Otto (2002): 89; Busch/Dangelmaier (2004): 4; Chopra/Meindl (2007): 265.

[147] Vgl. Busch/Dangelmaier (2004): 4; Gudehus (2010): 889; Kolmykova (2016): 13.

[148] Vgl. Werner (2017): 17.

[149] Vgl. bspw. Kuhn/Hellingrath (2002): 10; Otto (2002): 89; Vahrenkamp/Kotzab (2012): 9; Gleißner/Femerling (2012): 24; Eßig/Hofmann/Stölzle (2013): 5; Werner (2017): 26, 28; Kain/Verma (2018): 3812.

[150] Scholz-Reiter/Jakobza (1999): 8; Knolmayer/Mertens/Zeier (2000): 2; Busch/Dangelmaier (2004): 4; Chopra/Meindl (2007): 265; Eßig/Hofmann/Stölzle (2013): 5; Wannenwetsch (2014): 499; Werner (2017): 5 f, 18; Arndt (2018): 44.

[151] Vgl. Lambert/Cooper (2000): 66 f.; Min/Zhou (2002): 231 f.; Chopra/Meindl (2007): 274; Eßig/Hofmann/Stölzle (2013): 5; Werner (2017): 18; Kain/Verma (2018): 3814.

[152] Diese umfassen die Beschaffung, Produktion und Distribution. Vgl. Werner (2017): 18.

[153] Vgl. Lambert/Cooper (2000): 66 f.; Huang/Sheoran/Keskar (2005): 377 f.; Chopra/Meindl (2007): 274; Werner (2017): 18; Kain/Verma (2018): 3813 f.

[154] Siehe für die Darstellung der Wertkette nach Porter Anhang 6: Wertkette nach PORTER, Seite: 121.

[155] Vgl. Porter (1985): 38; Schuh/Schmidt (2014): 2; Werner (2017): 17.

[156] Vgl. Chopra/Meindl (2007): 265; Werner (2017): 18.

[157] Vgl. Porter (1985): 36-39; Kolmykova (2016): 21; Werner (2017): 19.

[158] Vgl. Knolmayer/Mertens/Zeier (2000): 2 f.; Lambert/Cooper (2000): 65 f.; Min/Zhou (2002): 232; Huang/Sheoran/Keskar (2005): 377 f.; Chopra/Meindl (2007): 265; Eßig/Hofmann/Stölzle (2013): 6; Ellram/Cooper (2014): 9; Carter/Rogers/Choi (2015): 90, 93; Kolmykova (2016): 27-29; Lambert/Enz (2017): 5 f.; Kumar/Basu/Avittathur (2018): 533.

[159] Vgl. bspw. Min/Zhou (2002): 233; Vahrenkamp/Kotzab (2012): 11, 27, 37; Gleißner/Femerling (2012): 24; Tempelmeier (2015): 4; Kolmykova (2016): 28; Werner (2017): 28. Siehe für eine vergrößerte Darstellung Anhang 7: Beispielhaftes Supply Chain-Netzwerk, Seite: 122.

[160] Vgl. Lambert/Cooper (2000): 69 f.; Min/Zhou (2002): 231 f.; Huang/Sheoran/Keskar (2005): 378 f.; Chopra/Meindl (2007): 267; Carter/Rogers/Choi (2015): 90 f.

[161] Vgl. Min/Zhou (2002): 234 f.; Chopra/Meindl (2007): 267.

[162] Vgl. Lambert/Cooper (2000): 65 f.; Min/Zhou (2002): 231 f.; Corsten/Gabriel (2004): 4; Lambert/Enz (2017): 1.

[163] Im Allgemeinen gibt es zwei strukturelle Dimensionen: die horizontale und die vertikale Struktur. Die horizontale Struktur präsentiert die gesamte Stufenanzahl und die vertikale Struktur bezieht sich auf die Anzahl der Lieferanten und Kunden, die in jeder Schicht dargestellt sind. Vgl. Lambert/Cooper (2000): 71 f.; Min/Zhou (2002): 233.

[164] Vgl. Porter (1985): 34; Lambert/Cooper (2000): 71 f.; Min/Zhou (2002): 233 f.; Gibson/Mentzer/Cook (2005): 19 f.; Chopra/Meindl (2007): 268.

[165] Hinter den abgebildeten Stufen stehen weitere Netzwerke und möglicherweise sind Beteiligte dieser Struktur ebenfalls Akteure innerhalb anderer SCs. Vgl. bspw. Lambert/Cooper (2000): 69, 75. Als ein Beispiel soll nachstehend die Ebene des Rohstofflieferanten (A) betrachtet werden, welcher Mehl für eine Brotfabrik (B) produziert, wobei B das Mehl zu Brot verarbeitet und dieses dann bis hin zum Endverbraucher (C) weiterverkauft. A bezieht Rohstoffe in Form von diversen Getreidearten, die vom Rohstofflieferanten (D) bezogen werden, dabei stellt D einen Bauern dar, der Saatgut vom Saatgutproduzenten (E) benötigt. Gleichzeitig verkauft E die Saatkörner an andere Bauern und ist damit an mehreren SC-Netzwerkstrukturen beteiligt. Analog sind A, B und D in weiteren SCs involviert, um die Bedürfnisse von C zu befriedigen. Siehe Abbildung 8: Modellhafte Darstellung eines Supply Chain-Netzwerkes, Seite: 22. Zudem ist es möglich, dass in diesem Fall B diverse Verhandlungen mit D für A durchführt, da B eine größere Macht als A hat, dadurch wird A ermutigt, langfristig B zu versorgen und seine Rohstoffe von D zu kaufen. Vgl. Lambert/Cooper (2000): 75 f.

[166] Vgl. Lambert/Cooper (2000): 69; Min/Zhou (2002): 233 f.; Chopra/Meindl (2007): 268.

[167] Vgl. Porter (1985): 33-36; Porter (1986): 22 f.; Spekman/Kamauff/Myhr (1998): 53; Tan/Handfield/Krause (1998): 2815; Tan (2001): 39 f.; Min/Zhou (2002): 234; Baumgarten (2004a): 1; Baumgarten (2004b): 59; Busch/Dangelmaier (2004): 3; Chen/Paulraj (2004): 121, 124; Huang/Sheoran/Keskar (2005): 377 f.; Robinson/Malhotra (2005): 315-317; Chopra/Meindl (2007): 265; Costantino/Pellegrino (2010): 27; Ashby/Leat/Hudson-Smith (2012): 497; DeGroote/Marx (2013): 909 f.; Ellram/Cooper (2014): 13; Wannenwetsch (2014): 489; Carter/Rogers/Choi (2015): 90 f.; Kain/Verma (2018): 3811.

[168] Vgl. Tan (2001): 44; Chopra/Meindl (2007): 265.

[169] Vgl. Tan (2001): 45 f.; Chopra/Meindl (2007): 274; Lambert/Enz (2017): 7.

[170] Vgl. Mentzer et al. (2001): 4.

[171] Vgl. Lambert/Cooper (2000): 67; Tan (2001): 44.

[172] Lee/Padmanabhan/Whang (1997): 546; Dejonckheere et al. (2004): 729; Chopra/Meindl (2007): 275; Sucky (2009): 311; Nepal/Murat/Chinnam (2012): 318; Costas et al. (2015): 2049; Ma et al. (2015): 815; Dai et al. (2016): 457; Wang/Disney (2016): 691; Sirikasemsuk/Luong (2017): 59; Werner (2017): 47; de Lima et al. (2018): 55.

[173] In den 90er Jahren fiel Procter & Gamber ein zu dieser Zeit nicht erklärbares Phänomen im Zusammenhang mit der Nachfrage nach „Pampers“-Babywindeln auf. Trotz konstanter Nachfrage kauften Händler des Absatzmarktes unterschiedliche Mengen ein. Die Händlernachfrage korrelierte nicht mit dem ursprünglichen Bedarf der Endverbraucher. Seitdem ist der Bullwhip-Effekt ein Forschungsbereich der Logistik und erschwert Optimierungsvorgänge. Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997): 546; Chopra/Meindl (2007): 275; Sucky (2009): 311; Costas et al. (2015): 2051.

[174] Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997): 546; Chopra/Meindl (2007): 275; Sucky (2009): 311; Costas et al. (2015): 2051; Wang/Disney (2016): 692; Werner (2017): 49.

[175] LOGISTIK HEUTE (2004): 30. Im deutschsprachrigen Raum ist der „Bullwhip-Effekt“ auch als „Peitscheneffekt“ bekannt. Vgl. LOGISTIK HEUTE (2004): 30.

[176] Siehe Abbildung 7: Funktionen einer Lieferkette, Seite: 20.

[177] Vgl. Forrester (1958): 37-66; Dejonckheere et al. (2004): 727; Chopra/Meindl (2007): 275; Sucky (2009): 311; Nepal/Murat/Chinnam (2012): 318; Costas et al. (2015): 2049; Ma et al. (2015): 816; Wang/Disney (2016): 691; Werner (2017): 47.

[178] Vgl. bspw. Kuhn/Hellingrath (2002): 18 f.; Dejonckheere et al. (2004): 730; Chatfield/Pritchard (2013): 160; Tangsucheeva/Prabhu (2013): 432; de Lima et al. (2018): 57.

[179] Vgl. Forrester (1958): 37-66; Lee/Padmanabhan/Whang (1997): 547 f.; Dejonckheere et al. (2004): 727; Sucky (2009): 312; Nepal/Murat/Chinnam (2012): 318; Costas et al. (2015): 2049; Ma et al. (2015): 816; Wang/Disney (2016): 692; Sirikasemsuk/Luong (2017): 59; Werner (2017): 47; de Lima et al. (2018): 56 f.

[180] Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997): 548-555, 558; Dejonckheere et al. (2004): 729; Sucky (2009): 311 f.; Nepal/Murat/Chinnam (2012): 318; Costas et al. (2015): 2049; Wang/Disney (2016): 693; Sirikasemsuk/Luong (2017): 59; Werner (2017): 48; de Lima et al. (2018): 58 f.

[181] Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997): 555-557; Chopra/Meindl (2007): 275; Werner (2017): 49 f.

[182] Vgl. Lambert/Cooper (2000): 72; Min/Zhou (2002): 231 f.; Minner (2003): 265; Stadtler (2005): 576 f.; Chopra/Meindl (2007): 265 f.; DeGroote/Marx (2013): 909 f.

[183] Vgl. Min/Zhou (2002): 231 f.; Stadtler (2005): 576; Chopra/Meindl (2007): 265 f.

[184] Vgl. Min/Zhou (2002): 231; Chopra/Meindl (2007): 265 f.; Werner (2017): 29.

[185] Lee/Padmanabhan/Whang (1997): 546; Lambert/Cooper (2000): 72; Frohlich/Westbrook (2001): 185 f.; Mentzer et al. (2001): 3 f.; Terzi/Cavalieri (2004): 3.

[186] Lee/Padmanabhan/Whang (1997): 546; Lambert/Cooper (2000): 72; Frohlich/Westbrook (2001): 185 f.; Mentzer et al. (2001): 3 f.; Terzi/Cavalieri (2004): 3; Vachon/Klassen (2006): 795; Hertel/Zentes/Schramm-Klein (2011): 42; Kain/Verma (2018): 3813.

[187] Vgl. Lee/Padmanabhan/Whang (1997): 546; Lambert/Cooper (2000): 72; Frohlich/Westbrook (2001): 185 f.; Mentzer et al. (2001): 3 f.; Terzi/Cavalieri (2004): 3; Vachon/Klassen (2006): 795; Hertel/Zentes/Schramm-Klein (2011): 42; Kain/Verma (2018): 3813.

[188] Vgl. Lambert/Cooper (2000): 68 f., 73; Min/Zhou (2002): 235 f., 238; Stadtler (2005): 577; Chopra/Meindl (2007): 266; Kain/Verma (2018): 3812. Der Grund dafür ist wiederholt in dem Bullwhip-Effekt gesehen worden. Siehe Kapitel 2.2.2: Bullwhip-Effekt in der Supply Chain.

[189] Vgl. Min/Zhou (2002): 232 f., 235 f.; Corsten/Gabriel (2004): 4; Kain/Verma (2018): 3812.

[190] Vgl. Lambert/Cooper (2000): 72 f.; Corsten/Gabriel (2004): 4; Swafford/Ghosh/Murthy (2008): 288; Braunscheidel/Suresh (2009): 119 f.; DeGroote/Marx (2013): 909 f.; Brusset (2016): 46 f.; Gligor/Esmark/Holcomb (2015): 71 f.; Sangari/Razmi/Zolfaghari (2015): 205 f.; Gligor/Holcomb/Feizabadi (2016): 24.

[191] Aufgrund des begrenzten Umfangs der vorliegenden Arbeit werden weiterhin lediglich die traditionellen Ebenen (Beschaffung, Produktion, Distribution, Entsorgung) berücksichtigt.

[192] Vgl. Noci (1997): 103; Zhu/Sarkis/Lai (2007): 1041; Berns et al. (2009): 20; Ageron/Gunasekaran/Spalanzani (2012):169; Ashby/Leat/Hudson-Smith (2012): 497; Mathiyazhagan et al. (2013): 283; Seuring (2013): 1513; Gandhi et al. (2015): 96; Luthra/Garg/Haleem (2015): 37; Kausar/Garg/Luthra (2017): 89; Rajeev et al. (2017): 299 f.; Dyck/Silvestre (2018): 1593 f.; Hong/Zhang/Ding (2018): 3509; Silvestre et al. (2018): 766. Umweltthemen haben in den vergangenen 40 Jahren in der Wissenschaft Beachtung gefunden, im Gegensatz dazu haben sich Änderungen in Bezug auf Verbraucherverhalten, Unternehmensstrukturen und das Angebotsniveau erst in den letzten Jahren ergeben. Vgl. Jayaram/Avittathur (2015): 235.

[193] Vgl. Mathivathanan/Kannan/Haq (2018): 301; Silvestre et al. (2018): 766.

[194] Es handelt sich hierbei um ein breites Spektrum von Beschränkungen, einschließlich politischer, kultureller, menschlicher, wirtschaftlicher Strukturen und technologischer Beschränkungen. Vgl. Genovese et al. (2017): 354. Diese Herausforderungen sind Gegenstand des weiteren Verlaufs. Siehe Kapitel 5.2: Treiber des SSCMs auf Basis der Fallstudienanalyse sowie Kapitel 5.3: Barrieren des SSCMs auf Basis der Fallstudienanalyse.

[195] Vgl. Hong/Zhang/Ding (2018): 3508 f. Siehe Kapitel 2.2: Supply Chain Management.

[196] Vgl. Morali/Searcy (2013): 636 f.; Paulraj/Chen/Blome (2017): 240; Hong/Zhang/Ding (2018): 3509; Tseng et al. (2018): 122.

[197] Vgl. Sarkis (2003): 397. Aus dem Blickwinkel der Unternehmen sind Umweltprogramme Aktivitäten, die dazu dienen, Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Vgl. Sarkis (2003): 397.

[198] Vgl. Luthra/Mangla (2018): 195.

[199] Vgl. Brandenburg/Rebs (2015): 213; Lim et al. (2017): 806; Reefke/Sundaram (2017): 197.

[200] Vgl. Oelze et al. (2016): 241.

[201] Vgl. Seuring/Müller (2008a): 1700. Der Grund für die Wahl dieser Begriffserläuterung besteht darin, dass die Definition des SSCMs nach Seuring/Müller die Fähigkeit von Unternehmen negiert als autonome Einheiten die Nachhaltigkeit innerhalb ihrer SC sicherstellen können. Vgl. Hutchins/Sutherland (2008): 1689; Jia/Gong/Brown (2018): 7. Siehe Kapitel 2.2.1: Begriffsklärung und Relevanz.

[202] Vgl. Seuring/Müller (2008a): 1700.

[203] Vgl. Mirvis/Manga (2010): 78; Stoughton/Ludema (2012): 503.

[204] Mirvis/Manga (2010): 83; Stoughton/Ludema (2012): 503.

[205] Vgl. Mirvis/Manga (2010): 83 f.; Stoughton/Ludema (2012): 503 f.

[206] Mirvis/Manga (2010): 84; Stoughton/Ludema (2012): 503.

[207] Vgl. Mirvis/Manga (2010): 83; Stoughton/Ludema (2012): 503.

[208] Vgl. Mirvis/Manga (2010): 84-87; Stoughton/Ludema (2012): 503.

[209] Martin (1992): 171; Stoughton/Ludema (2012): 504.

[210] Vgl. Martin (1992): 171; Stoughton/Ludema (2012): 503.

[211] Martin bezeichnet den Ansatz auch als objektive, multi Perspektive. Vgl. Martin (1992): 171.

[212] Vgl. Martin (1992): 171 f.; Stoughton/Ludema (2012): 503 f.

[213] Die aufgelisteten Forschungsartikel wurden im Rahmen der vorliegenden Arbeit verwendet.

[214] Eigene Darstellung. Quellennachweis für Inhalte: Siehe erste Spalte zu aufgeführten Forschern.

Ende der Leseprobe aus 203 Seiten

Details

Titel
Sustainable Supply Chain Management in der Automobilbranche
Untertitel
Gestaltungsmöglichkeiten, Barrieren und Treibern
Hochschule
Universität Duisburg-Essen  (Mercator School of Management)
Note
1,3
Jahr
2019
Seiten
203
Katalognummer
V496902
ISBN (eBook)
9783346019707
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Supply Chain Management, Sustainable Supply Chain Management, Automobilbranche, Deutschland, BMW Group, Daimler AG, Volkswagen AG, Sustainability, Gestaltungsmöglichkeiten, Barrieren und Treibern, Bullwhip-Effekt, Nachhaltigkeit, Nachhaltigkeitsdimensionen, Automobilindustrie, Nachhaltige Beschaffung, Nachhaltige Produktion, Nachhaltige Distribution, Nachhaltige Entsorgung, Verantwortungspyramide nach carroll, Wertkette nach porter, Outsourcin, Insourcing, Sourcing, Multiple sourcing, dual sourcing, single sourcing, AHP-Methode zur Lieferantenbewertung, Lieferantenbewertung, Lager, Verpackung, Transport, Polarisierung der Automobilbranche, Nachhaltigkeitsbetroffenheit der Automobilhersteller
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Sustainable Supply Chain Management in der Automobilbranche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/496902

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