Welche praktische Relevanz haben Human Factors bei Stabs- und Rettungsübungen für die Notfall- und Krisenbewältigung?

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziele, Methodik und Forschungsfragen
1.3. Aufbau der Arbeit

3. Grundlagen
3.1. Human Factors
3.2. Notfallmanagement
3.3. Krisenmanagement

4. Stabs- und Rettungsübungen
4.1. Grundlagen und Aufgaben
4.2. Übungsziel
4.3. Übungsdossier
4.4. Unmittelbare Übungsvorbereitung
4.5. Übungsauslösung
4.6. Auswertung
4.7. Zusammenfassung

5. Kommunikation
5.1. Definition
5.2. Drei Stufen Modell der Kommunikation
5.2.1. Informationsübermittlung
5.2.2. Informationsverständnis
5.2.3. Rahmenbedingungen
5.2.4. Zusammenfassung

6. Sollkonzept für die Kommunikation während Stabs- bzw. Rettungsübungen
6.1 Zusammenfassung

7. Ergebnisse und Ausblick

Quellen- und Literaturverzeichnis
Monographien
Aufsätze aus Sammelbänden
Internetquellen
Aufsätze aus Zeitschriften
Sonstige Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Prozess Übungsdurchführung

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Heutzutage sind Unternehmen durch die Globalisierung stärker miteinander verbunden als je zuvor. Betrachtet man die vergangenen 50 Jahre ist die Zahl der multinationalen Unternehmen von 7.000 auf fast 104.000 gestiegen und es ist davon auszugehen, dass es im Jahr 2020 knapp 140.000 mondial agierende Unternehmen geben wird.¹ In Folge dieser Entwicklung werden Unternehmen mit immer komplexeren Risiken konfrontiert. So werden politische bzw. soziale Unruhen für zahlreiche Konzerne zu einer unmittelbaren Bedrohung, wie sich an aktuellen Beispielen wie Russland, der Ukraine und dem Nahen Osten erkennen lässt. Unabhängig von geopolitischen Entwicklungen nimmt die Zahl der möglichen Störszenarien stetig zu und umfasst dabei einerseits traditionelle Risiken wie den Ausfall von Infrastruktur, Unterbrechungen in der Lieferkette, Feuer oder Naturkatastrophen sowie anderseits durch gegenwärtigere, der fortschreitenden Digitalisierung zuzuordnenden Risiken, beispielsweise den sogenannten DDoS-Attacken.^{2 3} Handeln Unternehmen nicht entsprechend kann ein Stillstand dieser Art zu schwerwiegende/langanhaltenden Folgen führen.

1.2. Ziele, Methodik und Forschungsfragen

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Sollkonzept zu erstellen, dass die praktische Relevanz von Human Factors bei Stabs- und Rettungsübungen herausarbeitet. Der Fokus liegt dabei auf den einzelnen Kommunikationsprozessen, die während derartigen Übungen zwischen den Beteiligten stattfinden.

1.3. Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel dieser Arbeit werden die Problemstellung, das Ziel und die Vorgehensweise, um die Forschungsfrage zu beantworten, behandelt. Das zweite Kapitel befasst sich mit den, zur Beantwortung der Forschungsfrage notwendigen Grundlagen. Hierbei wird auf den Begriff der Human Factors, sowie auf das Notfall- und Krisenmanagement eingegangen. Anschließend werden Merkmale und Planungsabschnitte von Stabs- und Rettungsübungen erläutert. Im nächsten Kapitel wird auf ein drei Stufen Modell der Kommunikation eingegangen, welches versucht die wesentlichen Bestandteile eines Kommunikationsprozesses herauszuarbeiten und so die Grundlage für das im letzten Kapitel angefertigte Sollkonzept liefern möchte. Das Sollkonzept basiert auf der ausführlichen Recherche von fachliterarischen Werken.

Abschließend werden konkrete Maßnahmen und Verbesserungsansätze, basierend auf den in dieser Arbeit getroffenen Annahmen.

3. Grundlagen

Das Ziel dieses Kapitels ist die umfassende Darstellung der Grundlagen, die zur Bearbeitung der Forschungsfrage notwendig sind. Hierzu wird unter anderem auf bereits bestehende Begriffsdefinitionen anderer Autoren zurückgegriffen, um im Anschluss eine eigene, für diese Arbeit geeignete Definition, zu finden. Darüber hinaus werden die Ursprünge der einzelnen Themen aufgearbeitet, sowie Beispiele zur Verdeutlichung möglicher Auswirkungen dargelegt.

3.1. Human Factors

Eine allgemein akzeptiere Definition für den Begriff „Human Factors“ gibt es nicht. Aus diesem Grund ist die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses in Hinblick auf Ziele, Arbeitsfelder oder Methoden sehr diffizil. Nicht selten werden Human Factors als non-technical skills bezeichnet. Sie umfassen hierbei sowohl die im engeren Sinne als menschliche Faktoren verstandenen Einflussgrößen wie beispielsweise Müdigkeit, Krankheit, Alter und Situationsaufmerksamkeit, als auch die für die Zusammenarbeit in Teams relevanten Faktoren. Diese sind unter anderem die Kommunikations- und Führungskompetenz sowie gemeinsame Wert- und Zielvorstellungen als Aspekte der Sicherheitskultur.⁴

Allgemein ist diese Begriffsbestimmung allerdings zu reduziert. Dies wird durch Sinndeutungen von Salvendy und Hawkins deutlich. Beide Autoren weisen darauf hin, dass die Verknüpfung menschlicher Faktoren mit technischen Faktoren für die Betrachtung von Human Factors relevant ist. Salvendy sieht Human Factors als eine Wissenschaft, die sich mit der Rolle des Menschen in komplexen Systemen, mit dem Design von Ausrüstung, technischen Hilfsmitteln und Gerätschaften und mit der Anpassung der Arbeitsumgebung mit dem Ziel der Steigerung von Komfort und Sicherheit befasst.⁵ Hawkins verweist ebenfalls auf die zweifache Zielorientierung. Darüber hinaus beschreibt er Human Factors als angewandte Technologie, zur Optimierung des Verhältnisses zwischen Menschen und ihren Aktivitäten, auf Basis systematischer Anwendung der Humanwissenschaften innerhalb des Kontextes der Systemgestaltung. ⁶

Unter Berücksichtigung der vorgegebenen Rahmenbedingungen für diese Arbeit ist es nicht möglich Human Factors sowohl im Kontext der non-technical skills als auch im Zusammenhang mit soziotechnischen Systemen zu behandeln. Der Fokus dieser Arbeit liegt ohnehin auf der Kommunikation untereinander weshalb sich folgende Definition ergibt:

Der Terminus Human Factors beschreibt jegliche physischen, psychischen und sozialen Attribute von Personen, die Auswirkungen auf das Handeln haben. Hierzu zählen sowohl menschliche Einflussfaktoren (Müdigkeit, Alter usw.) sowie Faktoren, die für die Zusammenarbeit im Team notwendig sind.

3.2. Notfallmanagement

Viele Unternehmen hatten zu Beginn der siebziger Jahre keine geeigneten Notfallpläne, da größere Katastrophen überwiegend vereinzelt auftraten und es daher fast ausschließlich als Aufgabe der Versicherungen angesehen wurde, für Verluste von Gütern zu haften oder Gewinne zu schützen.⁷ Die Haltung der Unternehmen wurde allerdings durch das Ölembargo der OPEC erschüttert. Die Erhöhung des Rohölpreises führte zu schweren Rezessionen in den Industriestaaten und auch zu einem Umdenken, da Firmen ihre Existenz auf einmal ernsthaft durch externe Ereignisse in Gefahr sahen.⁸

Zur selben Zeit entstand im Finanzsektor der Vereinigten Staaten ein Bewusstsein, für die aus der fortschreitenden Abhängigkeit von Computersystemen und den möglichen Beeinträchtigungen im Falle von mangelnder Verfügbarkeit, entstehenden Risiken. Aus diesem Bewusstsein heraus entstand das Bedürfnis die Rechenzentren vor technischen und/oder physischen Bedrohungen, wie beispielsweise Feuer oder Naturkatastrophen zu schützen, sodass im Finanzdienstleistungssektor das „Disaster Recovery Planning“ zu einem festen Bestandteil in der Kontinuitätsplanung wurde.⁹

Die Begriffe Digitalisierung und Globalisierung bergen in der heutigen Zeit sehr viele Chancen. Allerdings aus Sicht des Notfallmanagements überwiegend Risiken, die ein entsprechendes Handeln erforderlich machen. In der Bemühung um Sicherheit ist Prävention eine wichtige Aufgabe. Nichtsdestotrotz lassen sich selbst mit einer hervorragenden Vorbereitung nicht sämtliche schwerwiegende Störungen oder Unglücke vollständig vermeiden. Gerade unverhoffte Ereignisse bringen hierbei häufig die größten Risiken mit sich.

Im Jahr 2006 kam es bei der planmäßigen Abschaltung eines kleinen Teilnetzes, während der Überführung der Norwegian Pearl von der Ems zur Nordsee zu Ausfällen im europäischen Stromnetz. Davon betroffen waren etwa 15 Millionen Menschen.¹⁰

Fehlerhaft durchgeführte Wartungsarbeiten in einem Rechenzentrum führten Anfang 2009 dazu, dass es in ganz Deutschland für mehrere Stunden nicht mehr möglich war Bahnfahrkarten zu erwerben. Zudem kam es bei einigen Zügen zu erheblichen Verspätungen, Fahrten fielen ganz aus und Kunden bemängelten die unzureichende Verfügbarkeit von Informationen.¹¹

Mit dem Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull im April 2010 ging ein tagelanges nahezu vollständiges erliegen des Flugverkehrs in Europa einher, dass zu Produktionsunterbrechungen bei Unternehmen aufgrund der verzögerten Zulieferung führte.¹²

Diese Beispiele verdeutlichen die Breitenwirkung scheinbar lokaler Ereignisse und die damit möglicherweise einhergehenden Beeinträchtigungen. Darüber hinaus wird deutlich wie vernetzt aber zeitgleich auch wie verletzlich moderne Industrieländer heutzutage sind. Betrachtet man diese oder vergleichbare Vorfälle offenbaren sich vermehrt Mängel in der Vorbereitung der betroffenen Institutionen. Schwierigkeiten während der Notfallbewältigung können unter anderem aus Unklarheiten bei den Zuständigkeiten, mangelhafte Kommunikation, fehlende Ausweichkapazitäten oder veraltete bzw. nicht vorhandene Notfallpläne resultieren.

Um im Ereignisfall auf derartige Schwierigkeiten vorbereitet zu sein ist die Einführung eines Notfallmanagements sinnvoll. Dieses hat zum Ziel unmittelbar nach Eintreffen des Ereignisses, entsprechende Strukturen zur Verfügung zu stellen um eine schnelle und effiziente Ereignisbewältigung zu gewährleisten, Schäden möglichst gering zu halten und eine Entwicklung einer Krise zu verhindern. Sofern letzteres nicht gelingt, ist die Auslösung des Krisenmanagements notwendig.¹³

3.3. Krisenmanagement

Mehrheitlich wird die erstmalige Verwendung des Terminus Krisenmanagement J.F. Kennedy im Zusammenhang mit der Kuba-Krise 1962 zugeschrieben.¹⁴ Im betriebswirtschaftlichen Bereich ist der Begriff zunehmend seit den 1970er Jahren in Verwendung. Zu Beginn wurden mit dem Terminus sehr unterschiedliche Bedeutungsinhalte beschrieben. Überdies herrscht auch heutzutage eine strittige Meinung in Bezug auf die Bandbreite der Aktionen, die diesem Begriff zugeordnet werden können.¹⁵

Laut Krystek ist Krisenmanagement eine „… besondere Form der Führung von höchster Priorität, deren Aufgabe es ist, alle jene Prozesse der Unternehmung zu vermeiden oder zu bewältigen, die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand des Unternehmens substantiell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen“.¹⁶

Auch aus den Ausführungen von Höhn geht hervor, dass Krisen als Phänomene gesehen werden können, die eine Existenzgefährdung für Unternehmen darstellen.¹⁷ Darüber hinaus verweist er auf die Wichtigkeit entsprechende Vorbereitungen bereits bevor die Krisensituation eintritt vorzunehmen und verdeutlicht so, wie Krystek, die Präventivwirkung des Krisenmanagements.¹⁸

Für Boin steht der Begriff Krise am häufigsten in Zusammenhang mit einer Diskontinuitätsphase, in der die existenziellen Werte eines Systems in Gefahr geraten.¹⁹

Gemäß der Begriffsdeutung von Delhees ist Krisenmanagement ein Prozess, der die Einsicht in die Ursachen, welche die Krise heraufbeschworen haben, das Prüfen der Situation und Beachten von Krisensignalen, rationales Überlegen und das daraus abgeleitete veränderte Verhalten beinhaltet.²⁰

Krystek, Höhn und Delhees sehen eine Krise als eine potentielle Existenzgefährdung, dem gegenüber stehen die Begriffsdeutungen von Milburn, Schuler, Warman, die Krisen nicht als existenzgefährdend, sondern als Chancen für die betroffenen Unternehmungen sehen.²¹ Aus der Definition von Boin lässt sich schließen, dass eine Krise ein Prozess ist, allerdings keine Existenzbedrohung darstellt. Offen lässt er hingegen ob Krisen auch als Chancen für Unternehmen verstanden werden können.

Es zeigt sich, dass die verschiedenen Krisendefinientia nicht widerspruchsfrei sind. Uneinigkeit herrscht vor allem darüber, ob Krisen als prozessuale oder situative Phänomene anzusehen sind, ob sie tatsächlich eine Existenzgefährdung für Unternehmen darstellen oder vielmehr als Chancen für ein betroffenes Unternehmen gesehen werden müssen.

Es lässt sich keine pauschale Aussage darüber treffen welche Definition vorzuziehen ist, denn „[d]ie Brauchbarkeit einer Definition lässt sich nur entscheiden in Hinblick auf ein genaues Untersuchungsziel“.²²

Aus diesem Grund gilt es herauszufinden, welche Sammlung von Wesensmerkmalen, für die Zwecke dieser Arbeit, am besten geeignet ist.

Die Begriffsbestimmung von Krystek dient hierzu als Orientierung, da diese eine Vielzahl an Wesensmerkmalen enthält und so eine differenzierte Sichtweise ermöglicht. Für die Beantwortung der Leitfrage dieser Arbeit scheint es sinnvoll, Krisenmanagement im Kontext einer Existenzgefährdung zu sehen. Ebenso scheint es zielführend die Absichten des Krisenmanagements, aufgrund seiner zeitlichen Verzögerung gegenüber dem Notfallmanagement, nicht in Hinblick auf die unmittelbare Ereignisbewältigung darzustellen, sondern vielmehr in Bezug auf eine mittel- und langfristige Minimierung aller negativer Konsequenzen für das Unternehmen aus dem Ereignis²³, sodass sich folgende Definition ergibt:

Krisenmanagement beschreibt eine besondere Form der Führung, welche die Aufgabe hat, Prozesse, die die Existenz eines Unternehmens gefährden, mit Hilfe von Ursachenanalysen, aktuellen Situationsprüfungen, entsprechendem Bewusstsein gegenüber Krisensignalen sowie systematischem Überlegen und dem daraus folgenden Verhalten, zu vermeiden respektive sie zu bewältigen.

4. Stabs- und Rettungsübungen

In diesem Kapitel wird neben der ausführlichen Begründung der Notwendigkeit von Stabs- und Rettungsübungen auch auf die einzelnen Planungsabschnitte, die zur Durchführung einer derartigen Übung notwendig sind, eingegangen.

4.1. Grundlagen und Aufgaben

Kritische Lagen, die zur Bewältigung einen Krisenstab benötigen sind sehr selten. Aus diesem Grund beschäftigen sich die Stabsmitglieder während ihrer Arbeitszeit nicht primär mit den Inhalten und Aufgaben von Stäben. Dies hat zur Folge, dass einzelnen Mitgliedern im Umgang mit derartigen Krisensituationen die Erfahrung fehlt.

Ursprünglich ist die Idee der Durchführung von Stabsübungen, welche zur Vorbereitung des Stabs auf Notfälle und Krisen dient aus dem militärischen Bereich entstanden.²⁴ Aufgrund der steigenden Komplexität von Störszenarien werden Stabsübungen heutzutage auch im zivilen Bereich durchgeführt. Derartige Übungen werden organisiert um Mitarbeiter, die im Ernstfall Planungs-, Steuerungs-, und Entscheidungsfunktionen wahrnehmen auf diese Anforderungen vorzubereiten und die Teilnehmer mit solchen Situationen vertraut zu machen. Stabsübungen zielen darauf ab die operativ-fachlichen Fähigkeiten zu verbessern. Der Fokus liegt auf den verschiedenen Stabsfunktionen, der Aufgabenverteilung, der Informationssammlung,- strukturierung und -weitergabe, der Entscheidungsfindung und der Entscheidungsdurchführung sowie in der Führung.²⁵

Die Durchführung von Stabsübungen ist nicht auf innerbetriebliche Abteilungen beschränkt. Sofern dem beübten Krisenstab nachgeordnete Führungsstäbe an der Übung teilnehmen spricht man von einer Stabsrahmenübung.²⁶ Darüber hinaus können auch Ereignisdienste (z. B. Feuerwehr, Rotes Kreuz, Technisches Hilfswerk) mit involviert werden. In diesem Fall ist die Koordination und Interaktion der einzelnen Gruppen ein wesentliches Thema. Übungen an denen Ereignisdienste teilnehmen sind meist grösser angelegt und finden regelmäßig auf Ebene von Städten und Landkreisen statt. So soll diese auf Notfälle wie Natur- und Umweltkatastrophen, Großunfälle oder medizinische Notsituationen vorbereitet werden.^{27 28}

Im Gegensatz zu Stabsübungen wird bei Rettungsübungen der Fokus auf die Durchführung der erforderlichen Rettungsmaßnahmen gelenkt, sodass die Beteiligten, die vor Ort verfügbaren Rettungshilfsmittel praktisch und situationsabhängig einsetzen können.²⁹

Bei Stabsübungen wird der reale Betrieb eines Unternehmens nicht tangiert.³⁰

Eine detaillierte Planung ist von großer Bedeutung, um Übungen zielgerichtet und ohne Zwischenfälle durchzuführen bzw. valide Rückschlüsse auf Schwachstellen des Sicherheitskonzepts zu ermöglichen.

In der folgenden Abbildung wird die fünfstufige Vorgehensweise, die sich in der Praxis bewährt hat visualisiert und anschließend ausführlich beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess Übungsdurchführung

4.2. Übungsziel

Noch bevor eine Übung angelegt wird muss das Niveau der Notfall- und Krisenmanagementorganisation in Erfahrung gebracht werden. Die Analyse der bestehenden Strukturen stellt die Grundlage für die im Anschluss definierten Übungsziele dar. Diese sollten konkret, mess- und bewertbar, erfüllbar und fordernd formuliert werden.³¹

Abhängig davon können Übungen eher prozessbezogen, auf das Team gerichtet oder inhaltlicher Art sein, sowie auf Überprüfung zielen.³²

Steht der Sinn und Zweck der Stabs- oder Rettungsübung fest, kann geklärt werden, welche Teile der Notfallorganisation mit einbezogen bzw. schwerpunktmäßig beübt werden sollen.

Die Rahmenbedingungen der Übung ergeben sich aus dem Übungsziel, sodass der räumliche und zeitliche Umfang, das zugrunde liegende Szenario und die Beteiligten der Übung definiert werden können. Ein wichtiger Einflussfaktor sind bei derartigen Übungen die Ereignisdienste. Diese können sowohl als Beobachter oder aber als aktive Übungsbeteiligte in das Szenario eingebunden werden, um so die voraussichtliche Zusammenarbeit im Ernstfall zu trainieren und die Nähe zur Realität zu steigern.³³

4.3. Übungsdossier

Nachdem die maßgebenden Rahmenbedingungen definiert worden sind, folgt die detaillierte Erstellung eines Übungsdossiers. Dieses Übungskonzept dient zur Skizzierung der geplanten Gesamtabläufe der Übung und beschreibt ebenfalls die erforderliche Vorbereitung. Es stellt für die Übungssteuernden einen Leitfaden dar. Inhaltlich umfasst ein Übungsdossier folgende Punkte:

- Einleitung/allgemeine Angaben

- Ggf. Name der Übung
- Erforderlichkeit der Übung
- Geschätzter Aufwand/Kostenplanung
- Besonderheiten

- Übungsziele und Szenario

- Thema/Szenario
- Was soll im Rahmen des Szenarios erprobt/erreicht werden?
- Informationen zur Ausgangslage, ggf. der Rechtslage

- Beschreibung des geplanten Übungsablaufs

- Teilnehmende (Bereiche, ggf. Personen)
- Zeitplan (Termin und geplante Dauer)
- Örtlichkeit(en)
- Einbindung externer Stellen

- Organisatorisches

- Zusammensetzung der Übungsleitung/des Organisations-Teams
- Beobachter, Schiedsrichter (interne und externe)
- Unterlagen, die die Teilnehmenden erhalten sollen
- Dokumentation der Übung
- Einbindung von Öffentlichkeitsarbeit
- Sicherheitshinweise (z. B. Verhalten bei Eintritt eines Realfalls)
- Versorgung/Verpflegung
- Ressourcenbedarf (Finanzen, Personal, Räume, sonstige)

- Nachbereitung/Auswertung

- Termin- und Raumfestlegung
- Moderation
- Form (schriftlich, Workshop)³⁴

Bevor mit den Übungsvorbereitungen begonnen werden kann, sollte das Übungsdossier mit den wichtigsten Beteiligten, d. h. lokale Ereignisdienste und Mitglieder der Beobachterorganisation, abgestimmt werden.³⁵

4.4. Unmittelbare Übungsvorbereitung

Die unmittelbare Übungsvorbereitung beschreibt Maßnahmen, die wenige Stunden vor Übungsbeginn getätigt werden. Hauptaufgabe während dieser Zeit ist das Briefing der teilnehmenden Beobachter. Diese müssen über die Ziele der Übung sowie über ihre individuellen Beobachtungsschwerpunkte informiert werden. Um ein strukturiertes Feedback der Beobachter zu erhalten, ist die Ausgabe von vorbereiteten Checklisten obligatorisch. Während einer Übung ist das unerwartete Erscheinen von Ereignisdiensten oder Pressevertretern zu vermeiden. Hierzu müssen die Betroffenen aber nicht direkt beübten Einrichtungen, wie beispielsweise Leitstellen von öffentlichen Ereignisdiensten oder Kommunikationsverantwortliche in Unternehmen, entsprechend informiert werden. Nachdem alle erforderlichen Vorbereitungen getroffen sind und dokumentiert wurden, kann die Übung beginnen.³⁶

[...]

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¹ vgl. Trauboth, Jörg: Krisenmanagement in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen, 1. Auflage Stuttgart 2016, S. 30

² vgl. Gundel, Stephan, Mülli Lars: Unternehmenssicherheit, 1. Auflage München 2009, S. 23-24

³ vgl. Allianz Risk Barometer 2018 für Problemstellung

⁴ vgl. Moecke, H., Marung H., Oppermann: Praxishandbuch Qualitäts- und Risikomangement im Rettungsdienst, 1. Auflage, Berlin 2012, S. 149-151

⁵ vgl. Salvendy G.: Handbook of Human Factors and Ergonomics, 4. Auflage, Orlando 2012, S. 3

⁶ vgl. Hawkins, H. F.: Human factors in flight, Hampshire 1987

⁷ vgl. Wieczorek M., Naujoks U., Bartlett B.: Business Continuity, Notfallplanung für Geschäftsprozesse, 1. Auflage, Heidelberg 2003, S. X Einleitung

⁸ vgl. Steinberg, G.: Saudi-Arabien: Politik, Geschichte, Religion, 3. Auflage, München 2014, S. 110-112

⁹ vgl. Hunziker S., Meissner J.O.: Ganzheitliches Chancen- und Risikomanagement: Interdisziplinäre und praxisnahe Konzepte, 1. Auflage, Wiesbaden 2017, S. 164

¹⁰ vgl. Bericht der Bundesnetzagentur für Elektrizität, Gas, Telekommunikation, Post und Eisenbahnen über die Systemstörung im deutschen und europäischen Verbundsystem am 4. November 2006, auf: https://www.bundesnetzagentur.de/SharedDocs/Downloads/DE/Sachgebiete/Energie/Unternehmen_Institutionen/VersorVersorgungssich/Berichte_Fallanalysen/Bericht_9.pdf?__blob=publicationFile&v=1, 18.02.2019

¹¹ vgl. Fahrgäste kritisieren Notfallmanagement der Bahn, auf: http://www.spiegel.de/reise/aktuell/netzwerkausfall-fahrgaeste-kritisieren-notfallmanagement-der-bahn-a-601485.html, 18.02.2019

¹² vgl. Wie gefährlich der Ausbruch wirklich war, auf: https://www.sueddeutsche.de/wissen/islands-chaos-vulkan-wie-gefaehrlich-eyjafjallajoekull-wirklich-war-1.1088849, 18.02.2019

¹³ vgl. BSI-Standard 100-4. Notfallmanagement, auf: https://www.bsi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/BSI/Publikationen/ITGrundschutzstandardI/BSI-Standard_1004.pdf?__blob=publicationFile&v=1, 23.02.2019

¹⁴ vgl. Krystek, U.: Krisenmanagement, auf: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/krisenmanagement-37353#references, 18.02.2019

¹⁵ vgl. Dietrich, M., Ussar, M.: Die Wissensdatenbank als Grundlage des Krisenmanagements, Graz 2006, S. 30

¹⁶ vgl. Krystek, U.: Beschreibung, Unternehmungskrisen - Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen, 1. Auflage, Wiesbaden 1987, S. 90

¹⁷ vgl. Höhn, R.: Das Unternehmen in der Krise: Krisenmanagement und Krisenstab. 1. Auflage, Bad Harzburg 1974, S. 1

¹⁸ vgl. Höhn, R.: Das Unternehmen in der Krise: Krisenmanagement und Krisenstab. 1. Auflage, Bad Harzburg 1974, S. 1

¹⁹ vgl. Boin, A.: Organizations and Crisis – The Emergence of a Research Paradigm; in: Smith, D., Elliott, D.: Key Readings in Crisis Management, London 2006, S. 84-96

²⁰ vgl. Delhees, K.: Zukunft bewältigen! Notwendige Fähigkeiten und Kompetenzen in einer sich wandelnden Umwelt, Stuttgart 1997, S. 37

²¹ vgl. Milburn, T. W., Schuler, R. S., Watman, K. H., Organizational crisis – Part I, Ohio 1983, S. 39

²² vgl. Prim, R., Tilmann, H., Grundlagen einer kritisch-rationalen Sozialwissenschaft. Studienbuch zur Wissenschaftstheorie Karl R. Poppers, Wiebelsheim 2000, S. 31

²³ vgl. Gundel, (2009), S. 215

²⁴ vgl. Hofinger, G.: Teamtrainings für Krisenbewältigung, in C. Buerschaper & S. Starke, Führung und Teamarbeit in kritischen Situationen, Frankfurt am Main 2008, S. 195

²⁵ vgl. Wein, B., Willems, R., Quanjel,M., Planspielsimulationen: Ein Konzept für eine integrierte (Re-)Strukturierung von Organisationen. In Blätte, A., Herz, D., Simulation und Planspiel in den Sozialwissenschaften: Eine Bestandsaufnahme der internationalen Diskussion, Münster 2000, S. 275-299

²⁶ vgl. Übung und Einsatz, auf: https://www.bbk.bund.de/SharedDocs/Downloads/BBK/DE/Publikationen/Publ_magazin/bsmag_1_12.pdf?__blob=publicationFile, 19.02.2019

²⁷ vgl. Lükex 18 übt Szenario einer „Gasmangellage“, auf: https://www.bbk.bund.de/SharedDocs/Downloads/BBK/DE/Presse/Pressemeldung_2018/PM_LUEKEX2018.pdf?__blob=publicationFile, 18.02.2019

²⁸ vgl. Rettungsübung Katzenbergtunnel 2018, auf: https://www.gemeinde-bad-bellingen.de/de/Rathaus/Amtsblatt-News/News?view=publish&item=article&id=1743, 18.02.2019

²⁹ vgl. Schlesinger, W., Herr, S.: KA Korrespondenz Abwasser, Abfall 2007 (54) Nr. 2, S. 160-161

³⁰ vgl. Gundel, (2009) S. 199

³¹ vgl. Anlegen und Durchführen von Einsatzübungen, auf: https://amz.zh.ch/dam/sicherheitsdirektion/amz/Internet/zivilschutz/downloads/Ausbildungsunterlagen/Einsatzübungen/170191502d.pdf.spooler.download.1448952100396.pdf/170191502d.pdf, 18.02.2019

³² vgl. Hofinger: Handbuch Stabsarbeit: Führungs- und Krisenstäbe in Einsatzorganisationen, 1. Auflage, Heidelberg 2016, S. 245

³³ vgl. Gundel, (2009), S 199

³⁴ vgl. Hofinger: Handbuch Stabsarbeit: Führungs- und Krisenstäbe in Einsatzorganisationen, 1. Auflage, Heidelberg 2016, S. 244-245

³⁵ vgl. Gundel, (2009), S. 200

³⁶ vgl. Gundel, (2009), S. 200-201