Die erfolgreiche Umsetzung des Changemanagements in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU)


Hausarbeit, 2019

20 Seiten, Note: 2,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Grundlagen des Changemanagements
2.1. Definition und Ziele des Changemanagements
2.2. Modelle des Changemanagements
2.2.1. Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin
2.2.2. Sieben-Phasen-Modell nach Richard Streich
2.2.3. Acht-Stufen-Modell nach John P. Kotter
2.3. Erfolgsfaktoren des Changemanagements

3. Kritische Analyse der ausgewählten Erfolgsfaktoren
3.1. Changemanagement in KMU
3.2. Kommunikation
3.3. Beteiligung der Betroffenen

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ergebnisorientierte Ziele

Abbildung 2: Prozesssorientierte Ziele

Abbildung 3: Sieben-Phasen-Modell

Abbildung 4: Erfolgsfaktoren Vahs und Leiser

Abbildung 5: Erfolgsfaktoren Bartscher und Stöckl

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Seit jeher sind Unternehmen einem beständigen Wandel ausgesetzt, wie beispielsweise die Entwicklung der Dampfmaschine und die daraus folgende Industrialisierung zeigen. Auch in der aktuellen Zeit hat sich dies nicht geändert und die Unternehmen müssen sich immer wieder anpassen in Bezug auf die Globalisierung, die Digitalisierung oder den Klimawandel. Daher wird in der Managementpraxis und in der akademischen Ausbildung das Thema Umgang mit Veränderungen, unter dem Begriff Changemanagement verstärkt betrachtet und diskutiert.1 Diese rasante Zunahme der Bedeutung für Unternehmen und Wissenschaft ist seit den 90er Jahren festzustellen.2 Aktuell ist die Fragestellung für die Unternehmen nicht mehr, ob sie sich der Veränderungen anpassen sollen, sondern eher wie sie die Veränderung erfolgreich und schnell umsetzen können, um im Wettbewerb mithalten zu können.3 Allerdings lassen sich nicht alle Veränderungen ohne Widerstand durchführen. Deshalb muss während des Veränderungsprojektes schon mit diesen Reaktionen gerechnet werden. Das Changemanagement muss sich während der Planung bereits mit diesen Widerständen auseinandersetzen und Faktoren finden, die dafür sorgen, dass die Veränderung erfolgreich durchgeführt wird.

1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es ein grundlegendes Verständnis für das Changemanagement zu vermitteln und dabei auf die Erfolgsfaktoren einzugehen. Besonders betrachtet werden hierbei die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Zu den KMU werden in dieser Arbeit Unternehmen gezählt, welche weniger als 500 Beschäftigte und einen Umsatz unter 50 Millionen Euro haben.4 Die zugrundeliegende Forschungsfrage dieser Arbeit lautet daher: Welchen Einfluss haben die ausgewählten Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung des Changemanagements im Bereich der KMU? Um diese Frage zu beantworten werden die ausgewählten Erfolgsfaktoren kritisch analysiert. Nachdem zuerst im ersten Kapitel die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit definiert wurden, erfolgt die Definition der Grundlagen im zweiten Kapitel. Dabei wird der Begriff Changemanagement genauer beschrieben und die Ziele werden benannt. Anschließend werden drei bekannte Modelle des Changemanagements vorgestellt, zu denen das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das Sieben-Phasen-Modell von Richard Streich und das Acht-Stufen-Modell von John P. Kotter zählen. Die Definitionen der Erfolgsfaktoren des Changemanagements bilden daraufhin den Abschluss des zweiten Kapitels. Im dritten Kapitel werden die zwei ausgewählten Kriterien Kommunikation und Beteiligung der Betroffenen für den Erfolg des Changemanagements bei KMU analysiert. Den Abschluss der Arbeit bildet das Fazit im vierten Kapitel, welches auch einen Ausblick auf weiterführende Themen gibt.

2. Grundlagen des Changemanagements

2.1. Definition und Ziele des Changemanagements

Um den Begriff Changemanagement genauer zu definieren, wird zuerst der Begriff Change beschrieben. In diesem Zusammenhang steht dieser Begriff für die Veränderung bzw. den Wandel, welcher im betriebswirtschaftlichen Sinne die Bewegung vom Anfangszustand hin zu einem Ziel- oder Endzustand bezeichnet.5 Als Endzustand kann diese Situation allerdings nur kurzfristig angesehen werden, da der Wandel stets weiter voranschreitet.6 Der Begriff Changemanagement beschreibt dabei die Ausgestaltung des Weges, um vom Anfangs- zum Zielzustand zu gelangen und ist damit ein wichtiger Bestandteil für den zukünftigen Unternehmenserfolg.7 Im Allgemeinen umfasst das Changemanagement alle Maßnahmen von der Planung einer neuen Strategie bis hin zur Umsetzung dieser neuen Strategie, neuer Strukturen, neuer Systeme und veränderter Verhaltensweisen. Wobei das Hauptaugenmerk des Changemanagements auf der Umsetzung und nicht auf der Planung der Veränderung liegt.8 Die Umsetzung beinhaltet dabei unter anderem die strategische Ausrichtung, die kontinuierliche Vereinfachung von Prozessen und die Weiterentwicklung von Mitarbeitern.9 Weiterhin kann das Changemanagement noch in drei weitere Ebenen aufgeteilt werden, an denen eine Veränderung vollzogen werden kann. Die strukturelle Veränderung, die kulturelle Veränderung und die individuelle Veränderung. Die strukturelle Veränderung beinhaltet die Veränderung von Geschäftsprozessen, der Strategie und Ressourcen. Unter der kulturellen Veränderung sind die Veränderungen der Einstellungen und der informellen Regeln des Umgangs gemeint und die individuellen Veränderungen bezeichnen die Schulungen der Mitarbeiter, damit diese mit neuen Prozessen oder Maschinen umgehen können.10 Changemanagement schließt auch die Planung und Durchführung aller Aktivitäten mit ein, welche die betroffenen Mitarbeiter auf den zukünftigen Zielzustand vorbereiten sollen. Diese lassen sich in vier Punkte unterteilen. Zuerst muss eine Vision entwickelt werden. Daraufhin folgen die Kommunikation mit den Betroffenen und eine anschließende Beteiligung dieser. Abschließend erfolgt die Qualifizierung der Mitarbeiter. Diese vier Punkte durchlaufen jeweils drei Phasen der Veränderung. Zuerst startet die Phase der Planung, anschließend wird die Umsetzungs-Phase durchlaufen und abschließend folgt die Phase der Evaluation.11

Das übergeordnete Ziel aller Veränderungsprozesse ist der Erfolg des Unternehmens.12 Dieses Ziel lässt sich noch genauer spezifizieren in ergebnisorientierte und prozessorientierte Ziele. Abbildung 1 zeigt die ergebnisorientierten Ziele, welche sich in Sachziele und Verhaltensziele aufteilen lassen. Diese zwei lassen sich wiederum aufteilen. Die Sachziele splitten sich in monetäre und nicht monetäre Ziele. Zu den monetären Zielen zählen unter anderem die Steigerung des EBIT und die Senkung der Kosten. Nicht monetäre Ziele sind die Verbesserung der Qualität und die Ausweitung der Marktanteile. Die Verhaltensziele teilen sich in interne und externe Ziele. Zu den internen Zielen zählen unter anderem die Förderung der Lernprozesse und die Fokussierung auf den Kunden. Externe Ziele sind zum Beispiel die Verbesserung des Images und die Erhöhung der Kundenbindung.13

Abbildung 1: Ergebnisorientierte Ziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Steinle, C., Eggers, B., Ahlers, F., Wandlungsprozesse, 2008, S. 10.

Die prozessorientierten Ziele (siehe Abbildung 2) können auch in Sach- und Verhaltensziele aufgeteilt werden. Zu den Sachzielen zählen unter anderem die Erreichung von Meilensteinen und die Einhaltung von Budgets. Die Verhaltensziele meinen zum Beispiel die Gewinnung von Promotoren und die Erhöhung der Wandlungsbereitschaft der Mitarbeiter.14

Abbildung 2: Prozesssorientierte Ziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: Steinle, C., Eggers, B., Ahlers, F., Wandlungsprozesse, 2008, S. 11.

Seinen Ursprung hat das Changemanagement in den 1930er Jahren in den USA. Dort haben die Harvard-Professoren Fritz J. Roethlisberger und Elton Mayo herausgefunden, dass Mitarbeiter leistungsfähiger sind, wenn ihnen mehr Aufmerksamkeit entgegengebracht wird und diese Veränderung positivere Auswirkungen hat als eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen.15

2.2. Modelle des Changemanagements

Als Ursprungsmodell des Changemanagements gilt oft das von Kurt Lewin entwickelte Drei-Phasen-Modell, welches auch heutzutage noch oft als Referenzmodell für Veränderungsprozesse genutzt wird.16 Daneben werden in den nächsten Kapiteln noch das Sieben-Phasen-Modell nach Streich und das Acht-Phasen-Modell nach Kotter genauer beschrieben.

2.2.1. Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

Das von Kurt Lewin während des zweiten Weltkriegs entwickelte Drei-Phasen-Modell gilt als einfaches Modell für die soziale Veränderung der Gesellschafft. Den Veränderungsprozess hat er in seinem Modell in die drei Phasen Auftauen, Bewegen und Einfrieren aufgeteilt.17 Die Phase des Auftauens startet mit der Erkenntnis, dass die alten Verhaltensweisen oder Prozesse nicht mehr erfolgversprechend sind. Das Verständnis der Betroffenen ist die Grundlage für den startenden Veränderungsprozess. Das Ziel muss es sein, dieses Bewusstsein zu schaffen und damit den Widerstand gegen die bevorstehende Veränderung zu eliminieren. Die zweite Phase - das Bewegen - ist der zentrale Veränderungsprozess, neue Prozesse und Verhaltensweisen werden entwickelt und umgesetzt. Bei der Durchführung der Veränderung wird die Leistungsfähigkeit der Mitarbeit zunächst etwas sinken. Das ändert sich, sobald die neuen Prozesse routinierter erfolgen. In der letzten Phase des Einfrierens werden die Prozesse und Verhaltensweisen stabilisiert, sodass diese zur Gewohnheit werden. Diese Phase stellt damit auch das vorübergehende Ende des Modells dar.18

2.2.2. Sieben-Phasen-Modell nach Richard Streich

Ein weiteres Modell ist das Sieben-Phasen-Modell nach Richard Streich. Das Modell ist in die sieben Phasen Schock, Verneinung, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und Integration unterteilt. Die erste Phase des Schocks, welche auch als Überraschung bezeichnet wird, beschreibt das Verhalten, wenn der Betroffenen mit veränderten Rahmenbedingungen konfrontiert wird. Darauf folgt die Phase der Verneinung oder auch Ablehnung. In dieser Phase sieht der Betroffene die Veränderung nicht als notwendig an und entwickelt eine Ablehnung gegenüber der Veränderung. In der dritten Phase - der Einsicht - erkennt der Betroffene die Notwendigkeit der Veränderung und es werden erste Lösungen ausprobiert. Anschließend folgt die Akzeptanz-Phase, bei der die Situation einer Krise ähnelt, welche neben den Risiken allerdings auch Chancen beinhaltet. Sofern die Betroffenen sich bezüglich ihrer Verhaltensweisen hinterfragen, werden brachliegende Potentiale freigelegt. Gelingt dies nicht, kann es allerdings zu einer erneuten Ablehnung der Veränderung kommen. In der darauf folgenden Phase des Ausprobierens steigt die Bereitschaft die neuen Verfahrensweisen zu erlernen. Die wahrgenommene Kompetenz steigt bei den Betroffenen durch das stetige Ausprobieren und Erlernen. In dieser Phase ist es entscheidend für den Erfolg, ob die Lernchancen zugelassen und genutzt werden. Danach folgt die Phase der Erkenntnis. Durch das Erlernte werden weitere Informationen gesammelt und die eigene wahrgenommene Kompetenz steigt über den Wert vor dem Start der Veränderung. Zum Abschluss erfolgt die Integration, bei der die neuen Verfahrensweisen als Selbstverständlichkeit angesehen werden. Diese Phase hält solange an, bis eine neue Veränderung mit der ersten Phase gestartet wird.19 Abbildung drei zeigt alle sieben Phasen. Zusätzlich wird auf der X-Achse die voranschreitende Zeit aufgeführt und auf der Y-Achse die persönlich wahrgenommene Kompetenz.

[...]


1 Vgl. Seeberg, I., Erfolg, 2003, S. 447; Lauer, T., Changemanagement, 2014, S. 3 f.

2 Vgl. Seeberg, I., Erfolg, 2003, S. 447.

3 Vgl. Greif, S., Runde, B., Seeberg, I., Erfolgsfaktoren, 2005, S. 1.

4 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung, KMU, 2019, S. 1.

5 Vgl. Steinle, C., Management, 2005, S. 679.

6 Vgl. Kostka, C., Change Management, 2016, S. 8.

7 Vgl. Lauer, T., Changemanagement, 2014, S. 3 f; Kostka, C., Change Management, 2016, S. 8.

8 Vgl. Al-Ani, A., Gattermeyer, W., Unternehmenserfolg, 2000, S. 14; Scheiber, F., Wruk, D., Huppertz, S., Oberg, A., Woywode, M., Mittelstand, 2012, S. 62.

9 Vgl. Kostka, C., Change Management, 2016, S. 8.

10 Vgl. Henderson, G., Veränderungen, 2002, S. 189; Lauer, T., Changemanagement, 2014, S. 7 f; Kosta, C., Change Management, 2016, S. 7.

11 Vgl. Stolzenberg, K., Heberle, K., Veränderungsprozesse, 2009, S. 5 f.

12 Vgl. Brown, D., Harvey, D., Entwicklung, 2006, S. 159.

13 Vgl. Steinle, C., Eggers, B., Ahlers, F., Wandlungsprozesse, 2008, S. 9 f.

14 Vgl. Steinle, C., Eggers, B., Ahlers, F., Wandlungsprozesse, 2008, S. 10 f.

15 Vgl. Kosta, C., Change Management, 2016, S. 10.

16 Vgl. Kostka, C., Change Management, 2016, S. 11 f; Schridde, H., Changemanagement, 2019, S. 2.

17 Vgl. Lewin, K., 2019, o.S.

18 Vgl. Poppelreuter, S., Veränderungsprozesse, 2012, S. 137 f.

19 Vgl. Poppelreuter, S., Veränderungsprozesse, 2012, S. 138 f; Streich, R., Leadership, 2016, S. 24 ff.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Die erfolgreiche Umsetzung des Changemanagements in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU)
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,0
Jahr
2019
Seiten
20
Katalognummer
V498241
ISBN (eBook)
9783346016577
ISBN (Buch)
9783346016584
Sprache
Deutsch
Schlagworte
KMU, Changemanagement, Change, Erfolg, Erfolgsfaktoren, kleine und mittelständische Unternehmen, Mittelstand, Veränderung, Veränderungsmanagement
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Die erfolgreiche Umsetzung des Changemanagements in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/498241

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